الهدايا العشر للقائد الخادم

وكما تغذي تيارات المياه الصغيرة أعظم الأنهار، فإن العدد المتزايد من الأفراد والمنظمات التي تمارس القيادة الخدمية قد تزايد إلى حد السيل الجارف، وهو السيل الذي يحمل معه تيارًا عميقًا من المعنى والعاطفة.

لا تزال فكرة روبرت ك. جرينليف عن القيادة الخدمية، والتي دخلت الآن عقدها الرابع كمفهوم يحمل هذا الاسم، تُحدث ثورة هادئة في أماكن العمل حول العالم. فمنذ عصر الثورة الصناعية، مال المديرون إلى النظر إلى الناس كأدوات، بينما اعتبرت المنظمات العمال تروسًا في آلة. وقد شهدنا في العقود القليلة الماضية تحولًا في تلك النظرة الراسخة. ففي عدد لا يحصى من المنظمات الربحية وغير الربحية اليوم، نرى أنماطًا تقليدية واستبدادية وهرمية للقيادة تفسح المجال لطريقة عمل مختلفة - طريقة قائمة على العمل الجماعي والمجتمعي، وأخرى تسعى إلى إشراك الآخرين في صنع القرار، وأخرى قائمة بقوة على السلوك الأخلاقي والرعاية، وأخرى تحاول تعزيز النمو الشخصي للأفراد مع تحسين الرعاية وجودة مؤسساتنا العديدة. وقد بدأ هذا النهج الناشئ للقيادة والخدمة مع جرينليف.

صاغ غرينليف (1904-1990) مصطلح القيادة الخدمية لأول مرة في مقال نُشر عام 1970 بعنوان "الخادم قائدًا". ومنذ ذلك الحين، بيعت أكثر من نصف مليون نسخة من كتبه ومقالاته حول العالم. قضى غرينليف معظم حياته التنظيمية في مجال البحث والتطوير والتعليم الإداري في شركة AT&T. وبعد مسيرة مهنية امتدت 40 عامًا في AT&T، استأنف غرينليف مسيرته المهنية الثانية التي استمرت 25 عامًا، عمل خلالها مستشارًا مؤثرًا لعدد من المؤسسات الكبرى، بما في ذلك جامعة أوهايو، ومعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، ومؤسسة فورد، ومؤسسة آر كي ميلون، وشركة ميد، والمؤسسة الأمريكية لأبحاث الإدارة، ومؤسسة ليلي. في عام 1964، أسس غرينليف أيضًا مركز الأخلاقيات التطبيقية، الذي أُعيدت تسميته بمركز روبرت ك. غرينليف عام 1985، ويقع مقره الرئيسي الآن في إنديانابوليس.

ببطء ولكن بثبات، تركت كتابات غرينليف حول القيادة الخدمية انطباعًا عميقًا ودائمًا لدى القادة والمعلمين وغيرهم الكثير ممن يهتمون بقضايا القيادة والإدارة والخدمة والنمو الشخصي. وتشهد الممارسات السائدة تحولًا سريعًا نحو الأفكار التي طرحها غرينليف، كما تشهد على ذلك أعمال ستيفن كوفي، وبيتر سينج، وماكس ديبري، ومارغريت ويتلي، وكين بلانشارد، وغيرهم الكثير ممن يقترحون وجود طريقة أفضل لقيادة وإدارة مؤسساتنا. ساهمت كتابات غرينليف حول موضوع القيادة الخدمية في انطلاق هذه الحركة، وكان لآرائه تأثير عميق ومتنامي على الكثيرين.

ما هي القيادة الخدمية؟

انبثقت فكرة الخادم كقائد جزئيًا من خبرة غرينليف التي امتدت لنصف قرن في العمل على تشكيل المؤسسات الكبرى. إلا أن الحدث الذي بلور تفكير غرينليف جاء في ستينيات القرن الماضي، عندما قرأ رواية هيرمان هيسه القصيرة "رحلة إلى الشرق"، وهي سرد ​​لرحلة أسطورية قامت بها مجموعة من الناس في رحلة روحية.

بعد قراءة هذه القصة، استنتج غرينليف أن معناها الجوهري هو أن القائد العظيم يُختبر أولاً كخادم للآخرين، وأن هذه الحقيقة البسيطة هي جوهر عظمته. تنبع القيادة الحقيقية من أولئك الذين يكون دافعهم الأساسي رغبةً عميقةً في مساعدة الآخرين.

في أعماله، يناقش غرينليف الحاجة إلى نهج قيادي أفضل، نهج يضع خدمة الآخرين - بمن فيهم الموظفون والعملاء والمجتمع - في المقام الأول. تُركز القيادة الخدمية على زيادة خدمة الآخرين، واتباع نهج شمولي في العمل، وتعزيز روح الجماعة، وتقاسم السلطة في صنع القرار. عادةً ما يُنظر إلى كلمتي "الخادم" و"القائد" على أنهما متضادان. وعندما يُجمع نقيضان بطريقة إبداعية وذات معنى، تظهر مفارقة. لذا، جُمعت كلمتا "الخادم" و"القائد" لتكوين فكرة متناقضة عن القيادة الخدمية.

من هو القائد الخادم؟ قال غرينليف إن القائد الخادم هو من يكون خادمًا أولًا. في كتابه "الخادم قائدًا"، كتب: "يبدأ الأمر بشعور طبيعي برغبة المرء في الخدمة، الخدمة أولًا. ثم يدفعه الاختيار الواعي إلى الطموح للقيادة. يتجلى الفرق في حرص الخادم - أولًا على ضمان تلبية احتياجات الآخرين ذات الأولوية القصوى. أفضل اختبار هو: هل ينمو هؤلاء المخدومون كأشخاص؛ هل يصبحون، أثناء خدمتهم، أكثر صحة وحكمة وحرية واستقلالية، وأكثر عرضة لأن يصبحوا خدامًا؟ وما تأثير ذلك على الفئات الأقل حظًا في المجتمع؟ هل سيستفيدون، أو على الأقل لن يتعرضوا لمزيد من الحرمان؟"

في جوهرها، تعتبر القيادة الخدمية نهجًا طويل الأمد وتحويليًا للحياة والعمل - في جوهرها، طريقة للوجود - والتي لديها القدرة على خلق تغيير إيجابي في جميع أنحاء مجتمعنا.

خصائص القائد الخادم

بعد مرور بعض السنوات على دراسة كتابات جرينليف الأصلية بعناية، استخرجت المجموعة التالية من الخصائص الأساسية لتطور القادة الخادمين:

** ١. الإنصات. لطالما قُدِّر القادة لمهاراتهم في التواصل واتخاذ القرارات. ورغم أهمية هذه المهارات للقائد الخادم، إلا أنها تحتاج إلى تعزيزها بالتزام عميق بالإنصات باهتمام للآخرين. يسعى القائد الخادم إلى تحديد إرادة المجموعة والمساعدة في توضيحها. ويسعى إلى الإنصات بانتباه لما يُقال. إن الإنصات، إلى جانب فترات منتظمة من التأمل، ضروري لنمو القائد الخادم.

** ٢. التعاطف. يسعى القائد الخادم إلى فهم الآخرين والتعاطف معهم. يحتاج الناس إلى القبول والتقدير لشخصياتهم الفريدة. يفترض المرء حسن نوايا زملائه في العمل، ولا يرفضهم كأشخاص، حتى لو اضطر إلى رفض سلوكهم أو أدائهم.

** ٣. الشفاء. من أهم نقاط القوة في القيادة الخدمية قدرتها على شفاء الذات والآخرين. كثير من الناس يعانون من انهيار معنوياتهم وآلام عاطفية متنوعة. مع أن هذا جزء من طبيعة الإنسان، إلا أن القادة الخدميين يدركون أن لديهم أيضًا فرصة "للمساعدة في بناء كيان متكامل" لمن يتعاملون معهم. في كتاب "الخادم قائدًا"، كتب غرينليف: "هناك أمر خفي يُنقل إلى من يُخدم ويُقاد، إذا كان ضمنيًا في الاتفاق بين القائد الخادم والمُقاد، وهو إدراك أن السعي إلى الكمال أمر مشترك بينهما".

** ٤. الوعي. يُعزز الوعي العام، وخاصةً الوعي الذاتي، القائد الخادم. كما يُساعد الوعي على فهم القضايا المتعلقة بالأخلاق والقيم. ويُمكّن من رؤية معظم المواقف من منظور أكثر تكاملاً وشمولية. وكما لاحظ غرينليف: "الوعي ليس مصدرًا للراحة، بل هو عكس ذلك تمامًا. إنه مُقلق ومُنبه. القادة الأكفاء عادةً ما يكونون في غاية اليقظة ومُضطربين بشكل معقول. إنهم ليسوا باحثين عن الراحة، بل لديهم صفاء داخلي خاص بهم".

** ٥. الإقناع. من سمات القادة الخدميين اعتمادهم بشكل أساسي على الإقناع بدلاً من السلطة الوظيفية في اتخاذ القرارات داخل المنظمة. يسعى القائد الخدمي إلى إقناع الآخرين بدلاً من إجبارهم على الامتثال. يُقدم هذا العنصر تحديداً أحد أوضح الفروقات بين النموذج الاستبدادي التقليدي ونموذج القيادة الخدمية. يتميز القائد الخدمي بالكفاءة في بناء التوافق داخل المجموعات.

** 6. التصوّر. يسعى القادة الخدم إلى تنمية قدرتهم على "تصوّر أحلام عظيمة". إن القدرة على النظر إلى مشكلة (أو مؤسسة) من منظور تصوّري تعني ضرورة التفكير فيما وراء الواقع اليومي. بالنسبة للعديد من المديرين، تُعد هذه سمة تتطلب انضباطًا وممارسة. يُطلب من القادة الخدم السعي لتحقيق توازن دقيق بين التفكير التصوّري والنهج اليومي المُركّز.

** ٧. الاستشراف. الاستشراف سمة تُمكّن القائد الخادم من فهم دروس الماضي، وواقع الحاضر، والعواقب المحتملة لقرارٍ ما في المستقبل. كما أنه متأصلٌ في العقل الحدسي. ولا يزال الاستشراف مجالًا غير مستكشف إلى حدٍّ كبير في دراسات القيادة، ولكنه يستحق عنايةً بالغة.

** ٨. الوصاية. عرّف بيتر بلوك الوصاية بأنها "الاحتفاظ بشيءٍ ما كأمانةٍ لشخصٍ آخر". أما روبرت جرينليف، فقد رأى أن للرؤساء التنفيذيين والموظفين وأعضاء مجلس الأمناء أدوارًا مهمة في الوصاية على مؤسساتهم بما يخدم الصالح العام للمجتمع. القيادة الخادمة، مثل الوصاية، تفترض في المقام الأول الالتزام بخدمة احتياجات الآخرين. كما أنها تُركز على استخدام الانفتاح والإقناع بدلًا من السيطرة.

** ٩. الالتزام بنمو الأفراد. يؤمن القادة الخادمون بأن الأفراد لهم قيمة جوهرية تتجاوز مساهماتهم الملموسة كعمال. ونتيجةً لذلك، يلتزم القائد الخادم التزامًا عميقًا بنمو كل فرد داخل المؤسسة. ويُدرك القائد الخادم المسؤولية الجسيمة لبذل كل ما في وسعه لرعاية نمو الموظفين.

** ١٠. بناء المجتمع. يشعر القائد الخادم بأن الكثير قد فُقد في التاريخ البشري الحديث نتيجةً للتحول من المجتمعات المحلية إلى المؤسسات الكبيرة باعتبارها المؤثر الرئيسي في تشكيل حياة البشر. يدفعه هذا الوعي إلى البحث عن وسائل لبناء المجتمع بين العاملين في مؤسسة معينة. تشير القيادة الخادمة إلى إمكانية بناء مجتمع حقيقي بين العاملين في الشركات والمؤسسات الأخرى. قال غرينليف: "كل ما نحتاجه لإعادة بناء المجتمع كشكل حياة قابل للاستمرار لأعداد كبيرة من الناس هو وجود عدد كافٍ من القادة الخادمين لإرشادهم، ليس من خلال الحركات الجماهيرية، بل من خلال إظهار كل قائد خادم مسؤوليته غير المحدودة تجاه فئة محددة من المجتمع".

هذه الخصائص العشر للقيادة الخدمية ليست شاملة بأي حال من الأحوال، ولكنها تعمل على توصيل القوة والوعد الذي يقدمه هذا المفهوم لأولئك المنفتحين على دعوته وتحديه.

التأثير المتزايد للقيادة الخدمية

تبنى العديد من الأفراد والمنظمات القيادة الخدمية كفلسفة توجيهية. فهي تُتيح للأفراد وسيلةً للنمو الشخصي - روحيًا ومهنيًا وعاطفيًا وفكريًا. وترتبط بأفكار م. سكوت بيك (كتاب "الطريق الأقل سلوكًا")، وباركر بالمر (كتاب "الحياة النشطة")، وآن ماكجي-كوبر (كتاب "لستَ مضطرًا للعودة من العمل مُنهكًا!")، وغيرهم ممن كتبوا عن تنمية الإمكانات البشرية. ومن أهم مميزات القيادة الخدمية أنها تشجع الجميع على البحث الجاد عن فرص لخدمة الآخرين وقيادتهم، مما يُهيئ الإمكانات اللازمة لرفع مستوى الحياة في المجتمع.

يتبنى عدد متزايد من الشركات القيادة الخدمية كجزء من فلسفتها المؤسسية أو كأساس لبيان رسالتها. من بين هذه الشركات شركة تورو (مينيابوليس، مينيسوتا)، وشركة سينوفوس المالية (كولومبوس، جورجيا)، وشركة سيرفيس ماستر (داونرز غروف، إلينوي)، ودار أزياء الرجال (فريمونت، كاليفورنيا)، وشركة ساوث ويست إيرلاينز (دالاس، تكساس)، وشركة تي دي إندستريز (دالاس، تكساس).

شركة TDIndustries، من أوائل الشركات التي طبقت مفهوم القيادة الخدمية، هي شركة مقاولات تدفئة وسباكة، وقد احتلت باستمرار مكانًا بين أفضل عشر شركات للعمل في أمريكا، وفقًا لمجلة فورتشن، ضمن قائمة أفضل 100 شركة للعمل بها في أمريكا. اطلع مؤسس الشركة، جاك لوي الأب، على كتاب "الخادم قائدًا" في أوائل سبعينيات القرن الماضي، فبدأ بتوزيع نسخ منه على موظفيه. ودُعي الموظفون لقراءة المقال كاملًا، ثم التجمّع في مجموعات صغيرة لمناقشة معناه. وأصبح الاعتقاد بأن على المديرين خدمة موظفيهم قيمةً مهمةً لشركة TDIndustries.

بعد ثلاثين عامًا، لا يزال جاك لو الابن يعتمد القيادة الخدمية كفلسفة توجيهية للشركة. وحتى اليوم، يجب على أي شريك في TDIndustries يُشرف على شخص واحد فقط الخضوع لتدريب في القيادة الخدمية. بالإضافة إلى ذلك، يستمر جميع الموظفين الجدد في تلقي نسخة من كتاب "الخادم كقائد"، وقد طورت TDIndustries وحدات تدريبية مُفصلة مُصممة لتشجيع فهم القيادة الخدمية وممارستها.

لقد أثّرت القيادة الخدمية على العديد من الكُتّاب والمفكرين والقادة البارزين. قال ماكس ديبري، الرئيس السابق لشركة هيرمان ميلر ومؤلف كتابي "القيادة فن" و"موسيقى القيادة": "يجب الشعور بروح القيادة الخدمية وفهمها والإيمان بها وممارستها". وقال بيتر سينج، مؤلف كتاب "الانضباط الخامس"، إنه ينصح الناس "بعدم قراءة أي كتاب آخر عن القيادة قبل قراءة كتاب روبرت جرينليف "القيادة الخدمية". أعتقد أنه أكثر العبارات غرابة وفائدةً في القيادة التي صادفتها".

يزداد استخدام القيادة الخدمية في برامج التعليم والتدريب الرسمية وغير الرسمية، وذلك من خلال دورات القيادة والإدارة في الكليات والجامعات، بالإضافة إلى برامج التدريب المؤسسي. ويُدمج عدد من برامج البكالوريوس والدراسات العليا في الإدارة والقيادة القيادة الخدمية ضمن مناهجها الدراسية. كما تُقدم العديد من الكليات والجامعات الآن دورات متخصصة في القيادة الخدمية.

في عالم برامج التعليم والتدريب المؤسسي، يستخدم العديد من مستشاري الإدارة والقيادة الآن مواد القيادة الخدمية كجزء من عملهم المستمر مع الشركات. ومن خلال التدريب والتعليم الداخليين، تكتشف المؤسسات أن القيادة الخدمية قادرة على تحسين كيفية تطوير وإدارة الأعمال، مع تحقيق الربح بنجاح.

حركة متنامية

بلغ الاهتمام بفلسفة القيادة الخدمية وممارستها ذروته. فقد نُشرت مئات المقالات حولها في مختلف المجلات والدوريات والصحف على مدار العقد الماضي. كما نُشرت العديد من الكتب التي تتناول موضوع القيادة بشكل عام، والتي توصي بالقيادة الخدمية كأسلوب حياة أكثر شمولية. وهناك مجموعة متزايدة من المؤلفات المتاحة حول فهم القيادة الخدمية وممارستها.

مركز جرينليف للقيادة الخدمية (www.greenleaf.org) هو منظمة تعليمية دولية غير ربحية تسعى إلى تشجيع فهم وممارسة القيادة الخدمية. تتمثل مهمة المركز في تحسين الرعاية وجودة الخدمات في جميع المؤسسات بشكل جذري من خلال نهج القيادة الخدمية في القيادة والهيكلة واتخاذ القرار.

الحياة مليئة بالمفارقات الغريبة والعميقة. القيادة الخادمة إحدى هذه المفارقات التي اكتسبت، ببطء ولكن بثبات، مئات الآلاف من الأتباع على مدى السنوات الخمس والثلاثين الماضية. بدأت بذورها تُنبت في العديد من المؤسسات، وفي قلوب الكثيرين ممن يتوقون إلى تحسين الوضع الإنساني. تُوفر القيادة الخادمة إطارًا يُسهم من خلاله آلاف الأفراد، المعروفين وغير المعروفين، في تحسين طريقة تعاملنا مع العاملين في مؤسساتنا المتعددة. إنها حقًا تُقدم الأمل والتوجيه لعصر جديد في التنمية البشرية، ولإنشاء مؤسسات أفضل وأكثر رعاية.