サーバントリーダーの10の才能

たくさんの小さな水が最大の川に流れ込むように、サーバントリーダーシップを実践する個人や組織の数は増加し、深い意味と情熱の流れを運ぶ激流となっています。

ロバート・K・グリーンリーフの「サーバント・リーダーシップ」という概念は、その名を冠した概念として40年目を迎え、世界中の職場で静かな革命を起こし続けています。産業革命の時代以来、管理者は従業員を道具とみなす傾向があり、組織は従業員を機械の歯車とみなしてきました。過去数十年で、私たちはこの長年信じられてきた見方に変化が起こりました。今日、数え切れないほどの営利組織や非営利組織で、伝統的で独裁的で階層的なリーダーシップの形態が、チームワークとコミュニティに基づき、意思決定に他者を関与させ、倫理的で思いやりのある行動を強く基盤とし、人々の個人的な成長を促進すると同時に、多くの組織の思いやりと質を高めようとする、異なる働き方に取って代わられつつあります。リーダーシップとサービスに対するこの新しいアプローチは、グリーンリーフから始まりました。

サーバント・リーダーシップという言葉は、グリーンリーフ（1904-1990）が1970年に発表したエッセイ「リーダーとしてのサーバント」の中で初めて用いられました。それ以来、彼の著書とエッセイは世界中で50万部以上を売り上げています。グリーンリーフは、AT&Tで経営研究、開発、教育の分野で組織人としてのキャリアの大半を過ごしました。AT&Tでの40年間のキャリアの後、グリーンリーフは25年間にわたるセカンドキャリアを歩み、オハイオ大学、MIT、フォード財団、RKメロン財団、ミード社、アメリカ経営研究財団、リリー財団など、数々の主要機関で影響力のあるコンサルタントとして活躍しました。1964年には応用倫理センターを設立し、1985年にロバート・K・グリーンリーフ・センターと改名され、現在はインディアナポリスに本部を置いています。

グリーンリーフのサーバント・リーダーシップに関する著作は、ゆっくりと、しかし確実に、リーダー、教育者、そしてリーダーシップ、マネジメント、奉仕、そして個人の成長といった問題に関心を持つ多くの人々に深く、永続的な影響を与えてきました。スティーブン・コヴィー、ピーター・センゲ、マックス・デプリー、マーガレット・ホイットリー、ケン・ブランチャード、そして組織のより良いリーダーシップとマネジメントのあり方を示唆する多くの人々の著作からもわかるように、標準的な実践はグリーンリーフが提唱した考え方へと急速に移行しつつあります。グリーンリーフのサーバント・リーダーシップに関する著作は、この運動の火付け役となり、彼の見解は多くの人々に深く、そしてますます大きな影響を与えてきました。

サーバントリーダーシップとは何ですか?

サーバント・リーダーという考え方は、グリーンリーフが半世紀にわたり大規模組織の形成に携わってきた経験から生まれた部分もある。しかし、グリーンリーフの考えを具体化したのは、1960年代にヘルマン・ヘッセの短編小説『東方遊記』を読んだ時のことだった。これは、精神的な探求に旅する人々の神話的な旅を描いた物語である。

グリーンリーフはこの物語を読んだ後、偉大なリーダーはまず他者への奉仕者として経験されるということ、そしてこの単純な事実こそがリーダーの偉大さの核心である、という点にその核心が込められていると結論づけました。真のリーダーシップは、他者を助けたいという深い願いを第一の動機とする人から生まれるのです。

グリーンリーフは著書の中で、従業員、顧客、そして地域社会を含む他者への奉仕を最優先とする、より良いリーダーシップへのアプローチの必要性を論じています。サーバント・リーダーシップは、他者への奉仕の強化、仕事への包括的なアプローチ、共同体意識の促進、そして意思決定における権限の共有を重視します。「サーバント」と「リーダー」という言葉は、通常、相反する概念として捉えられています。しかし、この相反する二つの概念が創造的かつ有意義な方法で融合されると、矛盾が生じます。そこで、「サーバント」と「リーダー」という言葉が融合され、サーバント・リーダーシップという矛盾した概念が生まれたのです。

サーバント・リーダーとは誰でしょうか？グリーンリーフは、サーバント・リーダーとはまずサーバントである人だと述べています。『リーダーとしてのサーバント』の中で、彼はこう書いています。「それは、まず奉仕したい、奉仕したいという自然な感情から始まります。そして、意識的な選択によって、リーダーを目指すようになります。違いは、サーバントが払う配慮に表れます。まず、他者の最優先事項が満たされていることを確認するのです。最も良い判断基準は、奉仕を受ける人々が人間として成長しているかどうか、奉仕を受けることで、より健康になり、より賢くなり、より自由になり、より自立し、よりサーバントになる可能性が高くなっているかどうかです。そして、社会で最も恵まれない人々にはどのような影響があるでしょうか？彼らは恩恵を受けるでしょうか、あるいは少なくとも、これ以上の貧困は免れるでしょうか？」

サーバント リーダーシップの本質は、人生と仕事に対する長期的かつ変革的なアプローチ、つまり、社会全体に前向きな変化を生み出す可能性を秘めた生き方です。

サーバントリーダーの特徴

グリーンリーフの原著を数年にわたって注意深く検討した結果、私はサーバント・リーダーの育成に中心となる次のような一連の特性を抽出しました。

** 1. 傾聴。リーダーは伝統的に、コミュニケーション能力と意思決定能力が評価されてきました。これらはサーバントリーダーにとっても重要なスキルですが、他者に熱心に耳を傾けるという深いコミットメントによって強化される必要があります。サーバントリーダーは、グループの意志を把握し、その意志を明確にしようと努めます。発言内容に受容的に耳を傾けます。傾聴と定期的な内省は、サーバントリーダーの成長に不可欠です。

** 2. 共感。サーバント・リーダーは、他者を理解し、共感しようと努めます。人は、それぞれの特別な精神と独自の精神を受け入れ、認めてもらう必要があります。たとえ同僚の行動やパフォーマンスを拒絶する必要があると感じたとしても、同僚の善意を前提とし、彼らを人間として拒絶することはありません。

** 3. 癒し。サーバント・リーダーシップの大きな強みの一つは、自分自身と他者を癒す力です。多くの人が心を痛め、様々な心の傷を抱えています。これは人間性の一部ですが、サーバント・リーダーは、接する人々を「癒す」機会も持っていることを認識しています。グリーンリーフは著書『リーダーとしてのサーバント』の中で、「サーバント・リーダーと被サーバント・リーダーの間の約束事に暗黙のうちに、完全性の探求は両者が共有するものであるという理解があるならば、奉仕され、導かれる人に、何か微妙な何かが伝わるだろう」と述べています。

** 4. 認識。一般的な認識、特に自己認識は、サーバント・リーダーの力を強化します。認識は、倫理や価値観に関わる問題を理解する上でも役立ちます。また、ほとんどの状況をより統合的で全体的な視点から捉えることを可能にします。グリーンリーフは次のように述べています。「認識は慰めを与えるものではなく、むしろその逆です。それは心をかき乱し、目覚めさせるものです。有能なリーダーは、通常、鋭く目覚めており、適度に心をかき乱されています。彼らは慰めを求めるのではなく、自分自身の内なる静けさを持っているのです。」

** 5. 説得力。サーバント・リーダーのもう一つの特徴は、組織内での意思決定において、地位に基づく権限ではなく、説得力に大きく依存することです。サーバント・リーダーは、従順を強制するのではなく、他者を説得しようとします。この点は、伝統的な権威主義モデルとサーバント・リーダーシップの最も明確な違いの一つです。サーバント・リーダーは、グループ内での合意形成に効果的です。

** 6. 概念化。サーバント・リーダーは「大きな夢を見る」能力を育もうと努めます。問題（あるいは組織）を概念化の視点から見る能力は、日常の現実を超えて考える必要があることを意味します。多くのマネージャーにとって、これは規律と実践を必要とする資質です。サーバント・リーダーは、概念的な思考と日常的なアプローチの間の絶妙なバランスを模索することが求められます。

** 7. 先見性。先見性は、サーバント・リーダーが過去の教訓、現在の現実、そして将来の意思決定がもたらす可能性のある結果を理解することを可能にする特性です。また、先見性は直感的な思考に深く根ざしています。先見性はリーダーシップ研究において未開拓の領域ですが、注意深く検討する価値のある領域です。

** 8. スチュワードシップ。ピーター・ブロックはスチュワードシップを「他者のために何かを信託すること」と定義しました。ロバート・グリーンリーフは、あらゆる組織において、CEO、スタッフ、そして理事が皆、社会全体の利益のために組織を信託する上で重要な役割を果たしていると考えていました。サーバント・リーダーシップは、スチュワードシップと同様に、何よりもまず他者のニーズに応えるというコミットメントを前提としています。また、支配よりもオープンさと説得を重視します。

** 9. 人材の成長へのコミットメント。サーバント・リーダーは、従業員としての目に見える貢献を超えた本質的な価値を人材が持っていると信じています。そのため、サーバント・リーダーは組織内の一人ひとりの成長に深くコミットします。そして、従業員の成長を促すためにあらゆる手段を講じるという大きな責任を認識しています。

** 10. コミュニティの構築。サーバント・リーダーは、人々の生活を形成する主体が地域社会から大規模組織へと移行した結果、近年の人類史において多くのものが失われたと感じています。この認識から、サーバント・リーダーは、特定の組織で働く人々の間にコミュニティを構築するための手段を模索します。サーバント・リーダーシップは、真のコミュニティは企業やその他の組織で働く人々の間に築かれることを示唆しています。グリーンリーフは次のように述べています。「多くの人々にとって持続可能な生活様式としてコミュニティを再構築するために必要なのは、十分な数のサーバント・リーダーが道を示すことだけです。大衆運動ではなく、各サーバント・リーダーが、極めて具体的なコミュニティ関連グループに対する自身の無限の責任を示すことによって。」

サーバント リーダーシップのこれらの 10 の特徴は、すべてを網羅しているわけではありませんが、この概念の誘いと挑戦を受け入れる人々にこの概念が提供する力と可能性を伝えるのに役立ちます。

サーバントリーダーシップの影響力の拡大

多くの個人や組織が、サーバント・リーダーシップを指導理念として採用しています。これは、個人にとって、精神的、職業的、感情的、そして知的に成長するための手段となります。これは、M・スコット・ペック（『The Road Less Traveled』）、パーカー・パーマー（『The Active Life』）、アン・マギー＝クーパー（『You Don't Have to Go Home from Work Exhausted!』）、そして人間の潜在能力の拡大について著述した他の人々の考えと深く結びついています。サーバント・リーダーシップの大きな強みは、誰もが他者に奉仕し、導く機会を積極的に模索するよう促し、それによって社会全体の生活の質を向上させる可能性を生み出すことです。

サーバント・リーダーシップを企業理念の一部として、あるいはミッション・ステートメントの基盤として採用する企業が増えています。例としては、トロ・カンパニー（ミネソタ州ミネアポリス）、シノバス・ファイナンシャル・コーポレーション（ジョージア州コロンバス）、サービスマスター・カンパニー（イリノイ州ダウナーズ・グローブ）、メンズ・ウェアハウス（カリフォルニア州フリーモント）、サウスウエスト航空（テキサス州ダラス）、TDインダストリーズ（テキサス州ダラス）などが挙げられます。

企業におけるサーバント・リーダーシップの実践者として最も早くから実績を積んできたTDインダストリーズは、暖房・配管工事を請け負う企業で、フォーチュン誌の「アメリカで働きがいのある企業100社」で常にトップ10にランクインしています。創業者のジャック・ロウ・シニアは1970年代初頭に「サーバント・アズ・リーダー」に出会い、従業員に配布を始めました。従業員はエッセイを読み進め、その後、小グループに分かれてその意味について議論しました。管理職は従業員に奉仕すべきだという信念は、TDインダストリーズにとって重要な価値観となりました。

30年経った今も、ジャック・ロウ・ジュニアはサーバント・リーダーシップを会社の指針として掲げ続けています。現在でも、たとえ1人でも部下を監督するTDパートナーは、サーバント・リーダーシップの研修を受講することが義務付けられています。さらに、新入社員全員に「リーダーとしてのサーバント」を配布し、TDインダストリーズはサーバント・リーダーシップの理解と実践を促進するための、綿密な研修モジュールを開発しています。

サーバント・リーダーシップは、多くの著名な作家、思想家、そしてリーダーに影響を与えてきました。ハーマン・ミラー社の元会長であり、『リーダーシップは芸術』『リーダーシップ・ジャズ』の著者であるマックス・デプリーは、「リーダーシップのサーバント性は、感じ、理解し、信じ、そして実践される必要がある」と述べています。また、『フィフス・ディシプリン』の著者であるピーター・センゲは、「ロバート・グリーンリーフの『サーバント・リーダーシップ』を読むまでは、リーダーシップに関する他の本を読む必要はない」と人々に勧めています。これは、私がこれまで出会ったリーダーシップに関する最も独特で有益な言葉だと私は信じています。

サーバント・リーダーシップは、公式・非公式を問わず、教育・研修プログラムにおいてもますます活用されるようになっています。これは、大学におけるリーダーシップやマネジメントのコース、そして企業研修プログラムを通して行われています。多くの学部・大学院のマネジメントとリーダーシップに関するコースでは、シラバスにサーバント・リーダーシップが組み込まれています。現在、多くの大学では、サーバント・リーダーシップに関する専門コースを提供しています。

企業の教育・研修プログラムの世界では、多くの経営コンサルタントやリーダーシップコンサルタントが、企業との継続的な業務の一環として、サーバントリーダーシップに関する教材を活用しています。社内研修や教育を通して、企業はサーバントリーダーシップが、利益を上げながらも、ビジネスの開発と運営を真に改善できることに気づき始めています。

成長する運動

サーバント・リーダーシップの哲学と実践への関心は、今やかつてないほど高まっています。過去10年間で、サーバント・リーダーシップに関する記事が、様々な雑誌、ジャーナル、新聞に掲載されてきました。リーダーシップ全般に関する書籍も数多く出版され、より包括的な生き方としてサーバント・リーダーシップを推奨しています。また、サーバント・リーダーシップの理解と実践に関する文献も増え続けています。

グリーンリーフ・サーバント・リーダーシップ・センター（www.greenleaf.org）は、サーバント・リーダーシップの理解と実践を促進することを目的とした国際的な非営利教育機関です。センターの使命は、リーダーシップ、組織構造、意思決定におけるサーバント・リーダーのアプローチを通じて、あらゆる組織のケアと質を根本的に向上させることです。

人生は興味深く意義深いパラドックスに満ちています。サーバント・リーダーシップは、まさにそのようなパラドックスの一つであり、過去35年間でゆっくりと、しかし確実に数十万人の支持者を獲得してきました。蒔かれた種は、多くの組織や、人々の生活を向上させたいと願う多くの人々の心の中で芽生え始めています。サーバント・リーダーシップは、多くの組織で働く人々への接し方を改善するために、多くの著名人、無名の人々が貢献するための枠組みを提供しています。サーバント・リーダーシップは、人間開発の新たな時代、そしてより良く、より思いやりのある組織の創造に向けて、真に希望と指針を与えてくれます。