كشف النقطة العمياء في القيادة

نعيش في زمنٍ يشهد فشلاً مؤسسياً ذريعاً، يُنتج جماعياً نتائج لا يرغب بها أحد. تغير المناخ، الإيدز، الجوع، الفقر، العنف، الإرهاب. إن أسس رفاهيتنا الاجتماعية والاقتصادية والبيئية والروحية في خطر.

لماذا تفشل محاولاتنا في مواجهة تحديات عصرنا في كثير من الأحيان؟ يكمن سبب فشلنا الجماعي في غفلتنا عن البعد الأعمق للقيادة والتغيير التحويلي. لا يقتصر هذا الغفلة على قيادتنا الجماعية فحسب، بل يمتد إلى تفاعلاتنا الاجتماعية اليومية أيضًا. نحن نغفل عن البُعد الأساسي الذي تنبع منه القيادة الفعالة والعمل الاجتماعي.

نعرف الكثير عن أفعال القادة وكيفية أدائهم لها، لكننا لا نعرف إلا القليل عن جوهرهم، أي عن المصدر الذي ينطلقون منه.

تعتمد القيادة الناجحة على جودة انتباه القائد ونيته في أي موقف. فوجود قائدين في نفس الظروف، وهما يقومان بنفس العمل، قد يُحققان نتائج مختلفة تمامًا، تبعًا للجوهر الداخلي الذي يعمل كل منهما من خلاله. تعلمتُ هذا من الراحل بيل أوبراين، الذي شغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة هانوفر للتأمين. عندما طلبتُ منه تلخيص أهم تجربة تعلمها في قيادة التغيير الجذري، أجاب: "يعتمد نجاح التدخل على الحالة الداخلية للمتدخل". طبيعة هذا الجو الداخلي لدى القادة تُمثل لغزًا بالنسبة لنا. وقد أدت دراسات عقول الرياضيين وخيالاتهم أثناء استعدادهم للمنافسات إلى ممارسات مُصممة لتحسين الأداء الرياضي "من الداخل إلى الخارج"، إن جاز التعبير. إن حالات الانتباه والوعي العميق معروفة جيدًا لدى كبار الرياضيين. على سبيل المثال، وصف بيل راسل، اللاعب الرئيسي في أنجح فريق كرة سلة على الإطلاق (بوسطن سيلتيكس، الذي فاز بـ 11 بطولة في 13 عامًا)، تجربته في اللعب في منطقة التركيز على النحو التالي:

بين الحين والآخر، كانت مباراة سيلتيكس تشتعل حماسًا، فتتجاوز مجرد مباراة بدنية أو حتى ذهنية، بل تصبح ساحرة. يصعب وصف هذا الشعور، ولم أتحدث عنه قط أثناء اللعب. عندما يحدث ذلك، كنت أشعر بمستوى لعبي يرتفع إلى مستوى جديد. نادرًا ما يحدث، ويستمر من خمس دقائق إلى ربع ساعة كاملة، أو أكثر... في ذلك المستوى الاستثنائي، كانت تحدث أشياء غريبة للغاية: تكون المباراة في ذروة المنافسة، ومع ذلك لا أشعر بالتنافسية، وهي معجزة بحد ذاتها. كنت أبذل أقصى جهدي، وأجهد، وأسعل أجزاء من رئتي أثناء الجري، ومع ذلك لم أشعر بالألم قط. كانت المباراة تسير بسرعة كبيرة لدرجة أن كل خدعة، أو تمريرة، أو تمريرة كانت مفاجئة، ومع ذلك لم يكن هناك ما يفاجئني. كان الأمر أشبه باللعب البطيء. خلال تلك الفترات، كنت أشعر تقريبًا بكيفية تطور اللعبة التالية وأين ستُسدد الضربة التالية... كانت حدسياتُي صائبةً دائمًا، وكنتُ أشعر دائمًا حينها أنني لا أعرف جميع لاعبي سيلتيكس عن ظهر قلب فحسب، بل جميع لاعبي الفريق المنافس أيضًا، وأنهم جميعًا يعرفونني. مررتُ بأوقاتٍ عديدة في مسيرتي شعرتُ فيها بالتأثر والفرح، لكن تلك كانت اللحظات التي شعرتُ فيها بقشعريرةٍ تسري في جسدي. [ويليام ف. راسل، ريحٌ ثانية: مذكرات رجلٍ مُتشبث برأيه، ١٩٧٩].

ولكن في مجال الإدارة وقيادة التغيير التحويلي، لا نعرف إلا القليل عن هذا البعد الداخلي، ونادرًا ما تُطبق تقنيات محددة لتحسين أداء الإدارة من الداخل إلى الخارج. يُشكل هذا النقص في المعرفة نقطة ضعف في نهجنا للقيادة والإدارة (الشكل 1).

التباطؤ من أجل الفهم

في جوهرها، تتمحور القيادة حول تشكيل وتغيير كيفية تعامل الأفراد والمجموعات مع المواقف، ثم استجابتهم لها. لكن معظم القادة يعجزون عن إدراك، ناهيك عن تغيير، عادات الانتباه الهيكلية المتبعة في مؤسساتهم. يتطلب تعلم إدراك عادات الانتباه في ثقافة الأعمال، من بين أمور أخرى، نوعًا خاصًا من الإنصات. على مدى أكثر من عقد من مراقبة تفاعلات الأفراد في المؤسسات، لاحظتُ أربعة أنواع مختلفة من الإنصات: التنزيل، والإنصات الواقعي، والإنصات التعاطفي، والإنصات التوليدي.

الاستماع 1: التنزيل
"أجل، أعرف ذلك مُسبقًا". أُسمّي هذا النوع من الاستماع تنزيلًا - أي الاستماع بتأكيد الأحكام المُعتادة. عندما يُؤكّد كل ما تسمعه ما تعرفه مُسبقًا، فأنت تستمع بالتنزيل.

الاستماع 2: الواقعي
"أوه، انظر إلى هذا!" هذا النوع من الاستماع يركز على الحقائق أو الموضوع: الاستماع من خلال التركيز على الحقائق والبيانات الجديدة أو غير المؤكدة. تُوقف صوتك الداخلي عن الحكم وتُركز على ما يختلف عما تعرفه بالفعل. الاستماع الواقعي هو الأسلوب الأساسي للعلم الجيد. دع البيانات تُحدثك. اطرح الأسئلة، وانتبه جيدًا للإجابات التي تحصل عليها.

الاستماع 3: التعاطف
"أوه، نعم، أعرف تمامًا ما تشعر به." هذا المستوى الأعمق من الاستماع هو الاستماع التعاطفي. عندما ننخرط في حوار حقيقي وننتبه جيدًا، يمكننا أن ندرك تحولًا عميقًا في المكان الذي ينشأ منه استماعنا. ننتقل من رؤية العالم الموضوعي للأشياء والأرقام والحقائق ("عالم الأشياء") إلى الاستماع إلى قصة الذات الحية والمتطورة ("عالمك"). أحيانًا، عندما نقول "أعرف ما تشعر به"، يكون تركيزنا على نوع من المعرفة العقلية أو المجردة. لكن الأمر يتطلب قلبًا مفتوحًا للشعور حقًا بما يشعر به الآخر. يمنحنا القلب المفتوح القدرة التعاطفية على التواصل مباشرة مع شخص آخر من الداخل. عندما يحدث ذلك، ندخل منطقة جديدة في العلاقة؛ ننسى أجندتنا الخاصة ونبدأ في رؤية كيف يبدو العالم من خلال عيون شخص آخر.

الاستماع 4: التوليدي
لا أستطيع التعبير عما أشعر به بالكلمات. لقد تباطأ كياني. أشعر بمزيد من الهدوء والحضور، وبذاتي الحقيقية. أنا متصل بشيء أكبر مني. هذا النوع من الاستماع يربطنا بعالم أعمق من الظهور. أُسمي هذا المستوى من الاستماع "الاستماع المُولّد"، أو الاستماع من مجال الإمكانيات المستقبلية الناشئة. يتطلب هذا المستوى من الاستماع منا الوصول إلى إرادتنا المنفتحة - قدرتنا على التواصل مع أسمى الإمكانيات المستقبلية التي يمكن أن تظهر. لم نعد نبحث عن شيء خارجي. لم نعد نتعاطف مع شخص أمامنا. ربما تكون كلمة "التواصل" أو "النعمة" هي الأقرب إلى نسيج هذه التجربة.

عندما تعمل من الاستماع 1 (التنزيل)، فإن المحادثة تؤكد ما كنت تعرفه بالفعل. أنت تعيد تأكيد عادات تفكيرك: "ها هو ذا مرة أخرى!" عندما تعمل من الاستماع 2 (الاستماع الواقعي)، فإنك تدحض ما تعرفه بالفعل وتلاحظ ما هو جديد هناك: "يا إلهي، هذا يبدو مختلفًا جدًا اليوم!" عندما تعمل من الاستماع 3 (الاستماع التعاطفي)، يتم إعادة توجيه منظورك لرؤية الموقف من خلال عيون شخص آخر: "يا إلهي، نعم، الآن أفهم حقًا ما تشعر به حيال ذلك. يمكنني الشعور به الآن أيضًا." وأخيرًا، عندما تعمل من الاستماع 4 (الاستماع التوليدي)، تكون قد مررت بتغيير دقيق ولكنه عميق ربطك بمصدر أعمق للمعرفة، بما في ذلك معرفة أفضل إمكانياتك المستقبلية وذاتك.

الاهتمام والوعي العميق

لكي نكون قادةً فعالين، علينا أولاً فهم المجال، أو الفضاء الداخلي، الذي نعمل من خلاله. في كتابي "نظرية U: القيادة من المستقبل كما ينبثق"، أحدد أربعة "هياكل ميدانية للانتباه"، والتي تُفضي إلى أربعة أساليب عمل مختلفة. تؤثر هذه الهياكل المختلفة ليس فقط على طريقة استماعنا، بل أيضًا على كيفية تواصل أعضاء المجموعة مع بعضهم البعض، وكيف تُشكل المؤسسات هندسة قوتها.

تصور الأعمدة الأربعة في الشكل 2 أربع عمليات ميتافيزيقية أساسية في المجال الاجتماعي والتي عادة ما يأخذها الناس على أنها أمر مسلم به:

• التفكير (الفردي)
• المحادثة (جماعية)
• هيكلة (المؤسسات)
• تنسيق النظام البيئي (الأنظمة العالمية)

أشار ألبرت أينشتاين إلى أن المشاكل لا تُحل بنفس مستوى الوعي الذي أوجدها. إذا واجهنا تحديات القرن الحادي والعشرين بعقليات انفعالية تعكس في معظمها واقع القرنين التاسع عشر والعشرين (المجالان ١ و٢)، فسنزيد من الإحباط والتشاؤم والغضب.

إن طريقة اهتمامنا بموقف ما، فرديًا وجماعيًا، تُحدد مسار النظام وكيفية نشوئه. على جميع المستويات الأربعة - الشخصية، والجماعية، والمؤسسية، والعالمية - يُعدّ التحول من الاستجابات الانفعالية والحلول السريعة على مستوى الأعراض (المجالان 1 و2) إلى استجابات مُولّدة تُعالج المشكلات الجذرية النظامية (المجالان 3 و4) أهم تحدٍّ قيادي في عصرنا. (في هذه المقالة، أناقش القيادة الفردية. للاطلاع على مقدمة موجزة عن القيادة الجماعية والمؤسسية وعلاقتها بنظرية "يو"، يُرجى تنزيل الملخص التنفيذي لنظرية "يو" من الموقع www.theoryu.com).

الـ U: عملية واحدة، ثلاث حركات

للانتقال من استجابة تفاعلية من المجال 1 أو 2 إلى استجابة توليدية من المجال 3 أو 4، يجب أن نبدأ رحلة. قبل عدة سنوات، خلال مشروع مقابلة مصمم لتعزيز الابتكار والتغيير العميق، سمعت العديد من الممارسين وقادة الفكر يصفون العناصر الأساسية لهذه الرحلة. أوضح برايان آرثر، الرئيس المؤسس لمجموعة الاقتصاد في معهد سانتا فيه، لي ولزميلي جوزيف جاورسكي أنه بالنسبة له، هناك مصدران مختلفان تمامًا للإدراك. أحدهما هو تطبيق الأطر الموجودة (التنزيل) والآخر هو الوصول إلى المعرفة الداخلية. كل ابتكار حقيقي في العلوم والأعمال والمجتمع يعتمد على الأخير، وليس على "التنزيل". لذلك سألناه، "كيف تفعل ذلك؟ إذا أردت أن أتعلم ذلك كمنظمة أو كفرد، فماذا علي أن أفعل؟" في رده، شرح لنا
سلسلة من ثلاث حركات.

الحركة الأولى التي دعا إليها هي "الملاحظة، الملاحظة، الملاحظة". تعني التوقف عن التحميل والبدء بالاستماع. تعني التخلي عن أساليبنا المعتادة في العمل والانغماس في أكثر المجالات فعاليةً في الموقف الذي نتعامل معه.

أشار آرثر إلى الحركة الثانية باسم "الانسحاب والتأمل: السماح للمعرفة الداخلية بالظهور". يتطلب هذا التوجه إلى السكون الداخلي حيث تطفو المعرفة على السطح. نستمع إلى كل ما تعلمناه أثناء "الملاحظة"، وننتبه لما يبرز. نولي اهتمامًا خاصًا لدورنا ورحلتنا.

الحركة الثالثة، بحسب برايان آرثر، تتمحور حول "التصرف الفوري". وهذا يعني بناء نموذج أولي للجديد لاستكشاف المستقبل من خلال العمل، وإنشاء مهبط صغير للمستقبل يسمح بالاختبار والتجريب العملي.

أسمي هذه العملية برمتها - الملاحظة، الملاحظة؛ الوصول إلى مصادر السكون والمعرفة؛ والتصرف في لحظة - عملية U، لأنه يمكن تصويرها وفهمها
كرحلة على شكل حرف U.

تكنولوجيا اجتماعية جديدة: سبع قدرات قيادية

لكن لماذا يُعدّ أسلوب "اليو" أقلّ استخدامًا في المؤسسات؟ لأنه يتطلب رحلةً داخليةً وجهدًا دؤوبًا. تتطلب القدرة على التحرّك عبر "اليو" كفريق أو منظمة أو نظام تقنيةً اجتماعيةً جديدة. وكما هو موضح في الشكل 3، ترتكز هذه التقنية الاجتماعية على سبع قدرات قيادية أساسية يجب على المجموعة الأساسية تنميتها:

• الاحتفاظ بالمساحة
• مراقبة
• الاستشعار
• الحضور
• التبلور
• النمذجة الأولية
• أداء

1. الحفاظ على المساحة: استمع إلى ما تدعوك الحياة إلى فعله
يجب على القادة خلق أو "إدامة" مساحة تدعو الآخرين للانضمام إليها. مفتاح هذه المساحة هو الإنصات: لنفسك (ولما تدعوك الحياة إليه)، وللآخرين (وخاصةً من قد يكونون على صلة بتلك الدعوة)، ولما ينبثق من الجماعة التي تجتمعون من أجلها. ولكن هذا يتطلب أيضًا نيةً قوية. يجب أن تُركزوا انتباهكم على أسمى إمكانيات المجموعة المستقبلية.

2. الملاحظة: انتبه بعقل مفتوح
راقب بعقل منفتح عبر تعليق صوتك الحكمي. يعني تعليق صوتك الحكمي التخلص من عادة الحكم بناءً على تجارب الماضي. يعني تعليق صوتك الحكمي فتح مساحة جديدة للتساؤل والتساؤل. بدون تعليق صوتك الحكمي، ستكون محاولات الوصول إلى مكامن القوة عقيمة.

مثال: في عام ١٩٨١، زار فريق هندسي من شركة فورد موتور مصانع تويوتا التي تعمل بنظام الإنتاج "الرشيق". ورغم أن مهندسي فورد اطلعوا مباشرةً على نظام الإنتاج الجديد الثوري، إلا أنهم لم يتمكنوا من "رؤية" ما كان أمامهم أو تمييزه، وزعموا أنهم كانوا في جولة مُدبّرة؛ ولأنهم لم يروا أي مخزون، افترضوا أنهم لم يروا مصنعًا "حقيقيًا". يُذكّرنا رد فعل المهندسين بمدى صعوبة التخلي عن الأفكار والمعتقدات السائدة.

3. الاستشعار: تواصل مع قلبك
تواصل مع قوى التغيير العميقة بفتح قلبك. طلبتُ ذات مرة من إحدى المديرات التنفيذيات الناجحات في نوكيا أن تشاركنا أهم ممارساتها القيادية. مرارًا وتكرارًا، استطاع فريقها توقع التغييرات في التكنولوجيا والسياق. وكانوا دائمًا سباقين. كان جوابها؟ "أنا أُسهّل عملية الانفتاح". هذا هو جوهر ما يدور حوله التحرك على الجانب الأيسر من حرف U - تسهيل عملية الانفتاح. تتضمن هذه العملية ضبط ثلاث أدوات: العقل المنفتح، والقلب المنفتح، والإرادة المنفتحة. في حين أن العقل المنفتح مألوف لمعظمنا، فإن القدرتين الأخريين تجذباننا إلى مجال أقل شيوعًا.

لفهم هذا المجال بشكل أعمق، أجريتُ مقابلة مع عالمة النفس إليانور روش من جامعة كاليفورنيا في بيركلي. شرحت الفرق من خلال مقارنة نوعين من الإدراك. الأول هو المعرفة التحليلية التي تُبنى عليها جميع العلوم المعرفية التقليدية. أما النوع الآخر من المعرفة، وهو المعرفة المتعلقة بالقلب والإرادة المنفتحة، فهو "منفتح، وليس مُحددًا؛ والشعور بالقيمة المطلقة، وليس بالفائدة المشروطة، هو جزء لا يتجزأ من عملية المعرفة نفسها". قالت روش إن الفعل الناتج عن هذا النوع من الوعي "يُزعم أنه عفوي، وليس نتيجة اتخاذ قرار؛ إنه رحيم، لأنه قائم على كليات أكبر من الذات؛ ويمكن أن يكون فعالًا بشكل مذهل".

4. الحضور: الاتصال بأعمق مصدر لذاتك وإرادتك
في حين أن القلب المفتوح يسمح لنا برؤية الموقف من الكل، فإن الإرادة المفتوحة تمكننا من البدء في التصرف من الكل الناشئ.

وصف لي النحات الدنماركي ومستشار الإدارة، إريك ليمك، تجربته في هذه العملية قائلاً: "بعد العمل على منحوتة معينة لفترة، تأتي لحظة تتغير فيها الأمور. عندما تأتي هذه اللحظة، لم أعد أنا وحدي من يُبدع. أشعر بالاتصال بشيء أعمق بكثير، ويدي تُشاركني هذه القوة في الإبداع. في الوقت نفسه، أشعر أنني مُمتلئ بالحب والرعاية مع اتساع إدراكي. أشعر بالأشياء بطريقة مختلفة. إنه حب للعالم ولما هو آت. حينها أعرف حدسيًا ما يجب عليّ فعله. تعرف يداي إن كان عليّ إضافة شيء أو حذفه. تعرف يداي كيف ينبغي أن يتجلى الشكل. من ناحية، من السهل الإبداع بهذا التوجيه. في تلك اللحظات، ينتابني شعور قوي بالامتنان والتواضع."

5. التبلور: الوصول إلى قوة النية
غالبًا ما تتشابه قصص المشاريع الناجحة والمُلهمة، بغض النظر عن حجمها، في خطها السردي: مجموعة صغيرة جدًا من الأشخاص الرئيسيين تُكرّس جهودها لتحقيق هدف المشروع ونتائجه. ثم تنطلق هذه المجموعة الأساسية الملتزمة إلى العالم بأهدافها، وتُنشئ مجالًا حيويًا يجذب الأفراد والفرص والموارد التي تُسهم في تحقيق الأهداف. فيتعاظم الزخم. وتعمل المجموعة الأساسية كأداة لتحقيق التكامل.

في مقابلة، قال نيك هاناور، مؤسس ست شركات ناجحة للغاية، لي ولجوزيف جاورسكي: "من أقوالي المفضلة، المنسوبة إلى مارغريت ميد، قولها دائمًا: لا تشكّ أبدًا في قدرة مجموعة صغيرة من المواطنين المفكرين والملتزمين على تغيير العالم. بل إنها الشيء الوحيد الذي غيّر العالم".... مع شخص واحد فقط، يكون الأمر صعبًا، ولكن عندما تضع هذا الشخص مع أربعة أو خمسة آخرين، تصبح لديك قوة دافعة. فجأة، يصبح لديك زخم كافٍ لتحويل أي شيء وشيك أو في متناول اليد إلى واقع ملموس.

6. النمذجة الأولية: دمج العقل والقلب واليد
تعلم مهارة النمذجة الأولية لدمج العقل والقلب واليد. عند مساعدة لاعب غولف فقد مهارة الضرب، ينصح المدرب الرئيسي في رواية وفيلم "أسطورة باغر فانس": "ابحث عن الحكمة بيديك - لا تفكر فيها، بل استشعرها. الحكمة في يديك أعظم من حكمة عقلك."

هذه النصيحة توضح مبدأً أساسيًا حول كيفية العمل على الجانب الأيمن من حرف U. إن التحرك لأسفل الجانب الأيسر من حرف U يتعلق بالانفتاح والتعامل مع مقاومة الفكر والعاطفة والإرادة؛ أما التحرك لأعلى الجانب الأيمن فيتعلق بإعادة دمج ذكاء الرأس والقلب واليد عمدًا في سياق التطبيقات العملية. وكما يمثل الأعداء الداخليون في طريقهم إلى أسفل حرف U صوت الحكم (VOJ) وصوت السخرية (VOC) وصوت الخوف (VOF)، فإن الأعداء في طريقهم إلى أعلى حرف U هم الطرق الثلاث القديمة للعمل: التنفيذ دون ارتجال ويقظة (العمل التفاعلي)؛ والتأمل اللامتناهي دون إرادة للعمل (شلل التحليل)؛ والتحدث دون اتصال بالمصدر والفعل (blah-blah-blah). يشترك هؤلاء الأعداء الثلاثة في نفس السمة الهيكلية. فبدلاً من موازنة ذكاء الرأس والقلب واليد، يهيمن أحد الثلاثة - اليد في العمل غير الواعي، والرأس في التأمل اللامتناهي، والقلب في الشبكات التي لا نهاية لها.

إن الاتصال بأفضل إمكانيات المستقبل وخلق أفكار قوية ومبتكرة يتطلب تعلم كيفية الوصول إلى ذكاء القلب واليد - وليس فقط ذكاء العقل.

7. الأداء: العزف على الكمان الكبير
عندما طلبتُ من عازف الكمان ميها بوغاتشنيك وصفَ لحظاتٍ بارزةٍ من تجربته الموسيقية، أخبرني عن أول حفلٍ له في شارتر. "شعرتُ وكأن الكاتدرائية كادت أن تطردني. قالت: "اخرج معي!". كنتُ شابًا وحاولتُ العزف كعادتي: بالعزف على الكمان فقط. لكنني أدركتُ حينها أنه في شارتر، لا يُمكنك العزف على الكمان الصغير، بل عليك العزف على "الكمان الكبير". الكمان الصغير هو الآلة التي بين يديك. أما الكمان الكبير فهو الكاتدرائية بأكملها التي تُحيط بك. كاتدرائية شارتر مبنيةٌ بالكامل وفقًا للمبادئ الموسيقية. يتطلب العزف على الكمان الكبير منك الاستماع والعزف من مكانٍ آخر، من المحيط. عليك أن تنقل استماعك وعزفك من داخلك إلى ما وراء ذاتك."

إن أغلب الأنظمة والمنظمات والمجتمعات اليوم تفتقر إلى العنصرين الأساسيين اللذين يمكّناننا من العزف على الكمان الكبير: (1) القادة الذين يجمعون المجموعات المناسبة من اللاعبين (الأشخاص في الخطوط الأمامية الذين يرتبطون مع بعضهم البعض من خلال نفس سلسلة القيمة)، و(2) التكنولوجيا الاجتماعية التي تسمح للتجمع متعدد الأطراف بالتحول من المناقشة إلى المشاركة في خلق الجديد.

باختصار، تُسلّط نظرية "U" الضوء على بُعدٍ خفيّ في القيادة، ألا وهو المكان الداخلي الذي يعمل منه القادة. فالتغيير الجذري اليوم لا يتطلّب تحوّلاً في العقل فحسب، بل يتطلّب تحوّلاً في الإرادة والقلب. وقد أصبحتُ أُشير إلى هذا التحوّل الأعمق بـ"الحضور". وهو مزيجٌ من كلمتي "الحضور" و"الإحساس"، ويدلّ على حالةٍ مُكثّفة من الانتباه تُمكّن الأفراد والمجموعات من العمل انطلاقاً من فضاءٍ مستقبليّ من الإمكانات التي يشعرون بأنّها واردةٌ في الظهور. إنّ القدرة على تسهيل هذا التحوّل هي جوهر القيادة اليوم.