Het Ontdekken Van De Blinde Vlek Van Leiderschap

We leven in een tijd van enorm institutioneel falen, waarbij we collectief resultaten boeken die niemand wenst. Klimaatverandering. Aids. Honger. Armoede. Geweld. Terrorisme. De fundamenten van ons sociale, economische, ecologische en spirituele welzijn zijn in gevaar.

Waarom mislukken onze pogingen om de uitdagingen van onze tijd aan te pakken zo vaak? De oorzaak van ons collectieve falen is dat we blind zijn voor de diepere dimensie van leiderschap en transformationele verandering. Deze 'blinde vlek' bestaat niet alleen in ons collectieve leiderschap, maar ook in onze dagelijkse sociale interacties. We zijn blind voor de brondimensie waaruit effectief leiderschap en sociale actie voortkomen.

We weten veel over wat leiders doen en hoe ze dat doen. Maar we weten heel weinig over de innerlijke plek, de bron van waaruit ze opereren.

Succesvol leiderschap hangt af van de kwaliteit van de aandacht en intentie die de leider in elke situatie legt. Twee leiders die in dezelfde omstandigheden hetzelfde doen, kunnen totaal verschillende resultaten opleveren, afhankelijk van de innerlijke positie van waaruit ze opereren. Ik leerde dit van wijlen Bill O'Brien, CEO van Hanover Insurance. Toen ik hem vroeg zijn belangrijkste leerervaring in het leiden van diepgaande verandering samen te vatten, antwoordde hij: "Het succes van een interventie hangt af van de innerlijke gesteldheid van degene die intervenieert." De aard van deze innerlijke positie in leiders is voor ons enigszins een mysterie. Studies naar de geest en verbeelding van atleten tijdens hun voorbereiding op een wedstrijd hebben geleid tot methoden die ontworpen zijn om atletische prestaties "van binnenuit" te verbeteren, om het zo maar te zeggen. Diepe toestanden van aandacht en bewustzijn zijn welbekend bij topsporters in de sport. Bill Russell bijvoorbeeld, de sleutelspeler van het meest succesvolle basketbalteam ooit (de Boston Celtics, die 11 kampioenschappen wonnen in 13 jaar), beschreef zijn ervaring met spelen in de zone als volgt:

Zo nu en dan werd een wedstrijd van de Celtics zo heet dat het meer werd dan een fysieke of zelfs mentale wedstrijd, en het voelde magisch. Dat gevoel is moeilijk te beschrijven, en ik heb er zeker nooit over gesproken toen ik speelde. Als het gebeurde, voelde ik mijn spel naar een nieuw niveau stijgen. Het gebeurde zelden, en het duurde soms wel vijf minuten tot een heel kwart, of langer... Op dat speciale niveau gebeurden er allerlei vreemde dingen: de wedstrijd was in volle hevigheid, en toch voelde ik me op de een of andere manier niet competitief, wat op zich al een wonder is. Ik zette me maximaal in, spande me in, hoestte delen van mijn longen op terwijl we renden, en toch voelde ik nooit de pijn. De wedstrijd ging zo snel dat elke schijnbeweging, elke cut en elke pass verrassend was, en toch kon niets me verrassen. Het was bijna alsof we in slow motion speelden. Tijdens die momenten kon ik bijna aanvoelen hoe de volgende actie zich zou ontwikkelen en waar het volgende schot zou worden genomen... Mijn voorgevoelens bleken altijd te kloppen, en ik had toen altijd het gevoel dat ik niet alleen alle Celtics uit mijn hoofd kende, maar ook alle tegenstanders, en dat zij mij allemaal kenden. Er zijn veel momenten in mijn carrière geweest waarop ik me ontroerd of vrolijk voelde, maar dit waren de momenten waarop ik kippenvel kreeg. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Maar op het gebied van management en het leiden van transformationele verandering weten we maar weinig over deze innerlijke dimensie, en worden er zelden specifieke technieken toegepast om de managementprestaties van binnenuit te verbeteren. Dit gebrek aan kennis vormt een blinde vlek in onze benadering van leiderschap en management (figuur 1).

Langzamer gaan om te begrijpen

Leiderschap draait in essentie om het vormgeven en veranderen van de manier waarop individuen en groepen aandacht besteden aan en vervolgens reageren op een situatie. Maar de meeste leiders zijn niet in staat om de structurele aandachtsgewoonten in hun organisaties te herkennen, laat staan ​​te veranderen. Het leren herkennen van aandachtsgewoonten in een bedrijfscultuur vereist onder andere een specifieke manier van luisteren. In de meer dan tien jaar dat ik de interacties tussen mensen in organisaties heb geobserveerd, heb ik vier verschillende soorten luisteren opgemerkt: downloaden, feitelijk luisteren, empathisch luisteren en generatief luisteren.

Luisteren 1: Downloaden
"Ja, dat weet ik al." Ik noem dit soort luisteren downloaden – luisteren door je gebruikelijke oordelen te bevestigen. Wanneer alles wat je hoort bevestigt wat je al weet, luister je door te downloaden.

Luisteren 2: Feitelijk
"O, kijk daar eens!" Deze vorm van luisteren is feitelijk of objectgericht: luisteren door aandacht te besteden aan feiten en nieuwe of ontkrachtende gegevens. Je schakelt je innerlijke stem van oordeel uit en concentreert je op wat afwijkt van wat je al weet. Feitelijk luisteren is de basis van goede wetenschap. Je laat de gegevens tot je spreken. Je stelt vragen en let goed op de antwoorden die je krijgt.

Luisteren 3: Empathisch
"Oh ja, ik weet precies hoe je je voelt." Dit diepere niveau van luisteren is empathisch luisteren. Wanneer we een echte dialoog voeren en goed opletten, kunnen we ons bewust worden van een diepgaande verschuiving in de plek waar ons luisteren vandaan komt. We gaan van het zien van de objectieve wereld van dingen, cijfers en feiten (de "het-wereld") naar het luisteren naar het verhaal van een levend en evoluerend zelf (de "jij-wereld"). Soms, wanneer we zeggen "Ik weet hoe je je voelt", ligt de nadruk op een soort mentale of abstracte kennis. Maar het vereist een open hart om echt te voelen hoe een ander zich voelt. Een open hart geeft ons het empathische vermogen om direct van binnenuit contact te maken met een ander. Wanneer dat gebeurt, betreden we nieuw terrein in de relatie; we vergeten onze eigen agenda en beginnen te zien hoe de wereld eruitziet door de ogen van iemand anders.

Luisteren 4: Generatief
"Ik kan niet in woorden uitdrukken wat ik ervaar. Mijn hele wezen is vertraagd. Ik voel me stiller en meer aanwezig en meer mijn ware zelf. Ik ben verbonden met iets dat groter is dan ikzelf." Deze manier van luisteren verbindt ons met een nog diepere wereld van ontstaan. Ik noem dit niveau van luisteren 'generatief luisteren', of luisteren vanuit het opkomende veld van toekomstige mogelijkheden. Dit niveau van luisteren vereist dat we onze open wil aanspreken – ons vermogen om verbinding te maken met de hoogste toekomstige mogelijkheid die zich kan voordoen. We zoeken niet langer naar iets buiten ons. We leven niet langer mee met iemand die voor ons staat. 'Verbondenheid' of 'genade' is misschien wel het woord dat het dichtst bij de textuur van deze ervaring komt.

Wanneer je werkt vanuit Luisteren 1 (downloaden), bevestigt het gesprek wat je al wist. Je bevestigt je denkpatroon: "Daar gaat hij weer!" Wanneer je werkt vanuit Luisteren 2 (feitelijk luisteren), ontkracht je wat je al weet en merk je op wat er nieuw is: "Jeetje, dit ziet er vandaag zo anders uit!" Wanneer je werkt vanuit Luisteren 3 (empathisch luisteren), verleg je je perspectief naar het bekijken van de situatie door de ogen van een ander: "Jeetje, ja, nu begrijp ik echt hoe je je voelt. Ik voel het nu ook." En tot slot, wanneer je werkt vanuit Luisteren 4 (generatief luisteren), heb je een subtiele maar diepgaande verandering doorgemaakt die je heeft verbonden met een diepere bron van kennis, inclusief de kennis van je beste toekomstige mogelijkheden en jezelf.

Diepe aandacht en bewustzijn

Om effectieve leiders te zijn, moeten we eerst het veld, of de innerlijke ruimte, begrijpen van waaruit we opereren. In mijn boek Theory U: Leading from the Future as It Emerges identificeer ik vier van dergelijke 'veldstructuren van aandacht', die resulteren in vier verschillende manieren van opereren. Deze verschillende structuren beïnvloeden niet alleen de manier waarop we luisteren, maar ook hoe groepsleden met elkaar communiceren en hoe instellingen hun machtsgeometrieën vormen.

De vier kolommen van Figuur 2 geven vier fundamentele metaprocessen van het sociale veld weer die mensen doorgaans als vanzelfsprekend beschouwen:

• Denken (individueel)
• Converseren (groep)
• Structureren (instellingen)
• Coördinatie van ecosystemen (mondiale systemen)

Albert Einstein merkte al op dat problemen niet kunnen worden opgelost door hetzelfde bewustzijnsniveau dat ze heeft veroorzaakt. Als we onze uitdagingen van de 21e eeuw aanpakken met een reactieve mindset die grotendeels de realiteit van de 19e en 20e eeuw weerspiegelt (Veld 1 en Veld 2), zullen we frustratie, cynisme en woede vergroten.

De manier waarop we individueel en collectief aandacht besteden aan een situatie, bepaalt het pad dat het systeem neemt en hoe het ontstaat. Op alle vier niveaus – persoonlijk, groeps-, institutioneel en mondiaal – is de verschuiving van reactieve reacties en snelle oplossingen op symptoomniveau (Velden 1 en 2) naar generatieve reacties die de systemische basisproblemen aanpakken (Velden 3 en 4) de allerbelangrijkste leiderschapsuitdaging van onze tijd. (In dit artikel bespreek ik individueel leiderschap. Voor een korte inleiding tot groeps- en institutioneel leiderschap en hun relatie met Theorie U, kunt u de samenvatting van Theorie U downloaden van www.theoryu.com.)

De U: één proces, drie bewegingen

Om van een reactief Veld 1 of 2 naar een generatief Veld 3 of 4-antwoord te gaan, moeten we een reis beginnen. Een paar jaar geleden, tijdens een interviewproject dat bedoeld was om diepgaande innovatie en verandering te bevorderen, hoorde ik veel professionals en thought leaders de kernelementen van deze reis beschrijven. Brian Arthur, oprichter en hoofd van de economische groep aan het Santa Fe Institute, legde aan mijn collega Joseph Jaworski en mij uit dat er voor hem twee fundamenteel verschillende bronnen van cognitie zijn. De ene is de toepassing van bestaande kaders (downloaden) en de andere is het verkrijgen van toegang tot iemands innerlijke kennis. Alle ware innovatie in wetenschap, bedrijfsleven en maatschappij is gebaseerd op het laatste, niet op 'downloaden'. Dus vroegen we hem: "Hoe doe je dat? Als ik dat als organisatie of als individu wil leren, wat moet ik dan doen?" In zijn antwoord nam hij ons mee door
een opeenvolging van drie bewegingen.

De eerste beweging noemde hij "observe, observe, observe". Het betekent stoppen met downloaden en beginnen met luisteren. Het betekent dat we onze gebruikelijke manier van handelen loslaten en ons onderdompelen in de plekken met de meeste potentie voor de situatie waarmee we te maken hebben.

Arthur noemde de tweede beweging 'terugtrekken en reflecteren: laat de innerlijke kennis naar boven komen'. Dit vereist dat je naar de innerlijke stilte gaat waar kennis aan de oppervlakte komt. We luisteren naar alles wat we hebben geleerd tijdens het 'observeren' en we besteden aandacht aan wat naar boven wil komen. We besteden bijzondere aandacht aan onze eigen rol en reis.

Het derde deel, aldus Brian Arthur, gaat over "handelen in een oogwenk". Dit betekent het prototyperen van het nieuwe om de toekomst te verkennen door te doen, een kleine landingsbaan voor de toekomst te creëren die ruimte biedt voor praktisch testen en experimenteren.

Ik noem dat hele proces – observeren, observeren; toegang krijgen tot je bronnen van stilte en kennis; en onmiddellijk handelen – het U-proces, omdat het kan worden afgebeeld en begrepen.
als een U-vormige reis.

Een nieuwe sociale technologie: zeven leiderschapscapaciteiten

Maar waarom is de U de weg die minder wordt bewandeld in instellingen? Omdat het een innerlijke reis en hard werken vereist. Het vermogen om als team, organisatie of systeem door de U te bewegen, vereist een nieuwe sociale technologie. Zoals geïllustreerd in figuur 3, is deze sociale technologie gebaseerd op zeven essentiële leiderschapscapaciteiten die een kerngroep moet ontwikkelen:

• De ruimte vasthouden
• Observeren
• Voelen
• Aanwezigheid
• Kristalliseren
• Prototyping
• Uitvoeren

1. De ruimte vasthouden: luister naar wat het leven je roept te doen
Leiders moeten een ruimte creëren of 'behouden' die anderen uitnodigt. De sleutel tot het behouden van een ruimte is luisteren: naar jezelf (naar wat het leven je roept), naar anderen (vooral anderen die mogelijk verwant zijn aan die roeping), en naar wat voortkomt uit het collectief dat je bijeenroept. Maar het vereist ook een flinke dosis intentie. Je moet je aandacht gericht houden op de hoogst mogelijke toekomstmogelijkheden van de groep.

2. Observeren: wees aanwezig met een open geest
Observeer met een open geest door je stem van oordeel (VOJ) op te schorten. Het opschorten van je VOJ betekent dat je de gewoonte om te oordelen op basis van eerdere ervaringen afschaft. Het opschorten van je VOJ betekent dat je een nieuwe ruimte van onderzoek en verwondering opent. Zonder het opschorten van die VOJ zullen pogingen om de plekken met het meeste potentieel te bereiken zinloos zijn.

Voorbeeld: In 1981 bezocht een ingenieursteam van Ford Motor Company Toyota-fabrieken die volgens het 'lean' Toyota-productiesysteem werkten. Hoewel de Ford-ingenieurs rechtstreeks toegang hadden tot het revolutionaire nieuwe productiesysteem, konden ze niet 'zien' of herkennen wat er zich voor hen afspeelde en beweerden ze dat ze een rondleiding hadden gehad; omdat ze geen inventaris hadden gezien, gingen ze ervan uit dat ze geen 'echte' fabriek hadden gezien. De reactie van de ingenieurs herinnert ons eraan hoe moeilijk het is om bestaande ideeën en overtuigingen los te laten.

3. Voelen: Maak contact met je hart
Maak contact met de diepere krachten van verandering door je hart te openen. Ik vroeg ooit een succesvolle topman bij Nokia om haar belangrijkste leiderschapstechnieken te delen. Haar team was keer op keer in staat om te anticiperen op veranderingen in technologie en context. Keer op keer liepen ze voorop. Haar antwoord? "Ik faciliteer het openingsproces." Dit is de essentie van waar het bij het afdalen aan de linkerkant van de U om draait: het faciliteren van een openingsproces. Het proces omvat het afstemmen van drie instrumenten: de open geest, het open hart en de open wil. Hoewel de open geest de meesten van ons bekend voorkomt, brengen de andere twee capaciteiten ons naar minder bekend terrein.

Om meer over dat gebied te weten te komen, interviewde ik psycholoog Eleanor Rosch van de Universiteit van Californië in Berkeley. Zij legde het verschil uit door twee soorten cognitie te vergelijken. De eerste is de analytische kennis waarop alle conventionele cognitiewetenschap is gebaseerd. De andere soort kennis, die betrekking heeft op het open hart en de open wil, is "open, in plaats van vastberaden; en een gevoel van onvoorwaardelijke waarde, in plaats van voorwaardelijke bruikbaarheid, is een inherent onderdeel van de handeling van het kennen zelf." Actie die voortvloeit uit dat soort bewustzijn, zei Rosch, "wordt beschouwd als spontaan, in plaats van het resultaat van besluitvorming; het is mededogend, omdat het gebaseerd is op gehelen die groter zijn dan het zelf; en het kan schokkend effectief zijn."

4. Presencing: maak verbinding met de diepste bron van je zelf en wil
Terwijl een open hart ons in staat stelt om een ​​situatie vanuit het geheel te bekijken, stelt een open wil ons in staat om vanuit het ontstane geheel te handelen.

De Deense beeldhouwer en managementconsultant Erik Lemcke beschreef zijn ervaring met dit proces als volgt: "Na een tijdje met een bepaald beeld te hebben gewerkt, komt er een moment waarop dingen veranderen. Op dat moment van verandering ben ik het niet langer alleen die creëert. Ik voel me verbonden met iets veel diepers en mijn handen co-creëren met deze kracht. Tegelijkertijd voel ik dat ik word gevuld met liefde en zorg, terwijl mijn perceptie zich verruimt. Ik voel dingen op een andere manier. Het is een liefde voor de wereld en voor wat komen gaat. Ik weet dan intuïtief wat ik moet doen. Mijn handen weten of ik iets moet toevoegen of weglaten. Mijn handen weten hoe de vorm zich moet manifesteren. Op een bepaalde manier is het gemakkelijk om met deze begeleiding te creëren. Op die momenten voel ik een sterk gevoel van dankbaarheid en nederigheid."

5. Kristalliseren: Krijg toegang tot de kracht van intentie
De achtergrondverhalen van succesvolle en inspirerende projecten, ongeacht hun omvang, hebben vaak een vergelijkbare verhaallijn: een zeer kleine groep sleutelfiguren zet zich in voor het doel en de resultaten van het project. Die toegewijde kerngroep trekt vervolgens de wereld in met haar intentie en creëert een energieveld dat mensen, kansen en middelen aantrekt die dingen mogelijk maken. Er ontstaat momentum. De kerngroep fungeert als een voertuig voor de manifestatie van het geheel.

In een interview vertelde Nick Hanauer, oprichter van een half dozijn zeer succesvolle bedrijven, aan Joseph Jaworski en mij: "Een van mijn favoriete uitspraken, toegeschreven aan Margaret Mead, is altijd geweest: 'Twijfel er nooit aan dat een kleine groep bedachtzame, toegewijde burgers de wereld kan veranderen. Sterker nog, het is het enige dat ooit heeft gedaan.'... Met slechts één persoon is het moeilijk, maar als je die ene persoon met vier of vijf anderen combineert, heb je een kracht om mee te worstelen. Ineens heb je genoeg momentum om bijna alles wat immanent of binnen handbereik is, werkelijkheid te maken."

6. Prototyping: integratie van hoofd, hart en hand
Leer de prototyping-vaardigheid van het integreren van hoofd, hart en hand. Wanneer een golfer die zijn swing kwijt is, geholpen wordt, adviseert de meestercoach in de roman en film The Legend of Bagger Vance: "Zoek het met je handen – denk er niet over na, voel het. De wijsheid in je handen is groter dan de wijsheid van je verstand ooit zal zijn."

Dat advies verwoordt een belangrijk principe over hoe je aan de rechterkant van de U moet opereren. Het afdalen langs de linkerkant van de U gaat over het openen en omgaan met de weerstand van gedachten, emoties en wilskracht; het opstijgen langs de rechterkant gaat over het bewust herintegreren van de intelligentie van het hoofd, het hart en de hand in de context van praktische toepassingen. Net zoals de innerlijke vijanden op de weg naar beneden langs de U de VOJ (stem van het oordeel), de VOC (stem van het cynisme) en de VOF (stem van de angst) vertegenwoordigen, zijn de vijanden op de weg naar boven langs de U de drie oude methoden van opereren: uitvoeren zonder improvisatie en mindfulness (reactieve actie); eindeloze reflectie zonder wil om te handelen (analyseverlamming); en praten zonder verbinding met de bron en actie (bla-bla-bla). Deze drie vijanden delen hetzelfde structurele kenmerk. In plaats van de intelligentie van het hoofd, hart en de hand in evenwicht te brengen, domineert één van de drie: de hand in gedachteloos handelen, het hoofd in eindeloze reflectie, het hart in eindeloos netwerken.

Om de beste toekomstmogelijkheden te kunnen benutten en krachtige baanbrekende ideeën te kunnen creëren, moet je leren om de intelligentie van je hart en je handen te benutten, niet alleen de intelligentie van je verstand.

7. Uitvoeren: Macroviool spelen
Toen ik violist Miha Pogačnik vroeg om sleutelmomenten uit zijn muzikale ervaring te beschrijven, vertelde hij me over zijn eerste concert in Chartres. "Ik had het gevoel dat de kathedraal me er bijna uit had gegooid. 'Ga weg met je!', zei ze. Want ik was jong en ik probeerde op te treden zoals ik altijd deed: door gewoon viool te spelen. Maar toen besefte ik dat je in Chartres eigenlijk niet op je kleine viool kunt spelen, maar op de 'macroviool'. De kleine viool is het instrument dat je in handen hebt. De macroviool is de hele kathedraal die je omringt. De kathedraal van Chartres is volledig gebouwd volgens muzikale principes. Het bespelen van de macroviool vereist dat je luistert en speelt vanuit een andere plek, vanuit de periferie. Je moet je luisteren en spelen verplaatsen van binnenuit naar buiten."

De meeste systemen, organisaties en samenlevingen ontberen vandaag de dag twee essentiële elementen die ons in staat stellen de macroviool te bespelen: (1) leiders die de juiste groepen spelers om zich heen verzamelen (mensen aan de frontlinie die met elkaar verbonden zijn via dezelfde waardeketen), en (2) een sociale technologie die het mogelijk maakt dat een bijeenkomst van meerdere belanghebbenden overgaat van debatteren naar het gezamenlijk creëren van het nieuwe.

Kortom, Theorie U belicht een verborgen dimensie van leiderschap: de innerlijke plek van waaruit leiders opereren. Diepgaande verandering vereist tegenwoordig niet alleen een verschuiving van de geest, maar ook een verschuiving van de wil én het hart. Ik noem deze diepere verschuiving 'presencing'. Presencing, een samentrekking van de woorden 'presence' en 'sensing', staat voor een verhoogde staat van aandacht die individuen en groepen in staat stelt te opereren vanuit een toekomstige ruimte van mogelijkheden die ze voelen dat ze willen ontstaan. Het kunnen faciliteren van die verschuiving is de essentie van leiderschap vandaag de dag.