Avdekke Lederskapets Blinde Flekk

Vi lever i en tid med massiv institusjonell svikt, der vi kollektivt skaper resultater som ingen ønsker. Klimaendringer. AIDS. Sult. Fattigdom. Vold. Terrorisme. Grunnlaget for vår sosiale, økonomiske, økologiske og åndelige velvære er i fare.

Hvorfor mislykkes våre forsøk på å håndtere vår tids utfordringer så ofte? Årsaken til vår kollektive fiasko er at vi er blinde for den dypere dimensjonen av lederskap og transformasjonsendring. Denne «blindflekken» eksisterer ikke bare i vårt kollektive lederskap, men også i våre daglige sosiale interaksjoner. Vi er blinde for kildedimensjonen som effektivt lederskap og sosial handling oppstår fra.

Vi vet mye om hva ledere gjør og hvordan de gjør det. Men vi vet svært lite om det indre stedet, kilden de opererer fra.

Vellykket lederskap avhenger av kvaliteten på oppmerksomheten og intensjonen som lederen bringer til enhver situasjon. To ledere under samme omstendigheter som gjør det samme kan føre til helt forskjellige resultater, avhengig av det indre stedet hver av dem opererer fra. Jeg lærte dette av avdøde Bill O'Brien, som hadde vært administrerende direktør i Hanover Insurance. Da jeg ba ham oppsummere sin viktigste læringserfaring med å lede dyptgående endringer, svarte han: «En intervensjons suksess avhenger av den indre tilstanden til intervenøren.» Naturen til denne indre plassen hos ledere er noe av et mysterium for oss. Studier av idrettsutøveres sinn og fantasi når de forbereder seg til en konkurransebegivenhet har ført til praksiser som er utformet for å forbedre atletisk ytelse «fra innsiden og ut», så å si. Dype tilstander av oppmerksomhet og bevissthet er godt kjent av toppidrettsutøvere innen idrett. For eksempel beskrev Bill Russell, nøkkelspilleren på det mest suksessrike basketballaget noensinne (Boston Celtics, som vant 11 mesterskap på 13 år), sin erfaring med å spille i sonen slik:

Med jevne mellomrom ville en Celtics-kamp bli mer intens, slik at den ble mer enn bare en fysisk eller mental kamp, ​​og være magisk. Den følelsen er vanskelig å beskrive, og jeg snakket aldri om den da jeg spilte. Når det skjedde, kunne jeg føle spillet mitt stige til et nytt nivå. Det kom sjelden, og varte alt fra fem minutter til et helt kvarter, eller mer. ... På det spesielle nivået skjedde det alle slags rare ting: Kampen ville være midt i kampens hete, og likevel følte jeg meg ikke konkurransedyktig, noe som er et mirakel i seg selv. Jeg ville anstrenge meg maksimalt, anstrenge meg, hoste opp deler av lungene mine mens vi løp, og likevel følte jeg aldri smerten. Kampen ville bevege seg så raskt at hver finte, kutt og pasning ville være overraskende, og likevel kunne ingenting overraske meg. Det var nesten som om vi spilte i sakte film. I løpet av disse periodene kunne jeg nesten føle hvordan det neste spillet ville utvikle seg og hvor det neste skuddet ville bli tatt. ... Mine forutanelser ville konsekvent være korrekte, og jeg følte alltid da at jeg ikke bare kunne alle Celtics utenat, men også alle motstanderspillerne, og at de alle kjente meg. Det har vært mange ganger i karrieren min hvor jeg har følt meg rørt eller glad, men dette var øyeblikkene hvor jeg fikk frysninger som pulserte opp og nedover ryggraden. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Men innen ledelse og transformasjonsendring vet vi svært lite om denne indre dimensjonen, og svært sjelden brukes spesifikke teknikker for å forbedre ledelsesytelsen innenfra og ut. Denne mangelen på kunnskap utgjør en blind flekk i vår tilnærming til lederskap og administrasjon (figur 1).

Sakker ned for å forstå

I kjernen handler lederskap om å forme og endre hvordan individer og grupper ivaretar og deretter reagerer på en situasjon. Men de fleste ledere er ikke i stand til å gjenkjenne, langt mindre endre, de strukturelle oppmerksomhetsvanene som brukes i organisasjonene deres. Å lære å gjenkjenne oppmerksomhetsvanene i en bedriftskultur krever blant annet en bestemt type lytting. I løpet av mer enn et tiår med observasjoner av menneskers samhandling i organisasjoner, har jeg lagt merke til fire forskjellige typer lytting: nedlasting, faktabasert lytting, empatisk lytting og generativ lytting.

Lytting 1: Nedlasting
«Ja, det vet jeg allerede.» Jeg kaller denne typen lytting for nedlasting – å lytte ved å bekrefte vanemessige vurderinger. Når alt du hører bekrefter det du allerede vet, lytter du ved å laste ned.

Lytting 2: Fakta
«Åh, se på det!» Denne typen lytting er faktafokusert eller objektfokusert: lytting ved å være oppmerksom på fakta og på nye eller avkreftende data. Du slår av din indre dommerstemme og fokuserer på det som er forskjellig fra det du allerede vet. Faktabasert lytting er den grunnleggende formen for god vitenskap. Du lar dataene snakke til deg. Du stiller spørsmål, og du følger nøye med på svarene du får.

Lytting 3: Empatisk
«Å ja, jeg vet nøyaktig hvordan du føler deg.» Dette dypere nivået av lytting er empatisk lytting. Når vi er engasjert i ekte dialog og følger nøye med, kan vi bli oppmerksomme på et dyptgående skifte i stedet lyttingen vår stammer fra. Vi går fra å se den objektive verdenen av ting, tall og fakta («den-verdenen») til å lytte til historien om et levende og utviklende selv («du-verdenen»). Noen ganger, når vi sier «Jeg vet hvordan du føler deg», er vekten vår på en slags mental eller abstrakt viten. Men det krever et åpent hjerte for å virkelig føle hvordan en annen føler seg. Et åpent hjerte gir oss den empatiske evnen til å koble oss direkte til en annen person innenfra. Når det skjer, går vi inn på nytt territorium i forholdet; vi glemmer vår egen agenda og begynner å se hvordan verden fremstår gjennom andres øyne.

Lytting 4: Generativ
«Jeg kan ikke uttrykke det jeg opplever med ord. Hele meg har roet seg ned. Jeg føler meg mer stille og tilstede og mer mitt virkelige jeg. Jeg er koblet til noe større enn meg selv.» Denne typen lytting forbinder oss med et enda dypere rike av fremvekst. Jeg kaller dette nivået av lytting «generativ lytting», eller lytting fra det fremvoksende feltet av fremtidige muligheter. Dette nivået av lytting krever at vi får tilgang til vår åpne vilje – vår evne til å koble oss til den høyeste fremtidige muligheten som kan dukke opp. Vi ser ikke lenger etter noe utenfor. Vi føler ikke lenger empati med noen foran oss. «Nattverd» eller «nåde» er kanskje ordet som kommer nærmest teksturen i denne opplevelsen.

Når du opererer fra Lytting 1 (nedlasting), bekrefter samtalen det du allerede visste. Du bekrefter tankevanene dine: «Der går han igjen!» Når du opererer fra Lytting 2 (faktabasert lytting), avkrefter du det du allerede vet og legger merke til hva som er nytt der ute: «Gutt, dette ser så annerledes ut i dag!» Når du opererer fra Lytting 3 (empatisk lytting), omdirigeres perspektivet ditt til å se situasjonen gjennom en annens øyne: «Gutt, ja, nå forstår jeg virkelig hvordan du føler om det. Jeg kan føle det nå også.» Og til slutt, når du opererer fra Lytting 4 (generativ lytting), har du gått gjennom en subtil, men dyp forandring som har koblet deg til en dypere kilde til kunnskap, inkludert kunnskapen om din beste fremtidige mulighet og selv.

Dyp oppmerksomhet og bevissthet

For å være effektive ledere må vi først forstå feltet, eller det indre rommet, vi opererer fra. I boken min, *Teori U: Leading from the Future as It Emerges*, identifiserer jeg fire slike «oppmerksomhetsfeltstrukturer», som resulterer i fire forskjellige måter å operere på. Disse ulike strukturene påvirker ikke bare måten vi lytter på, men også hvordan gruppemedlemmer kommuniserer med hverandre, og hvordan institusjoner danner sine maktgeometrier.

De fire kolonnene i figur 2 viser fire grunnleggende metaprosesser i det sosiale feltet som folk vanligvis tar for gitt:

• Tenkning (individuell)
• Samtale (gruppe)
• Strukturering (institusjoner)
• Økosystemkoordinering (globale systemer)

Albert Einstein bemerket berømt at problemer ikke kan løses med det samme bevissthetsnivået som skapte dem. Hvis vi tar tak i utfordringene i det 21. århundre med reaktive tankesett som stort sett gjenspeiler realitetene fra det 19. og 20. århundre (felt 1 og felt 2), vil vi øke frustrasjon, kynisme og sinne.

Måten vi vier oppmerksomhet til en situasjon, individuelt og kollektivt, bestemmer hvilken vei systemet tar og hvordan det oppstår. På alle fire nivåer – personlig, gruppe-, institusjonelt og globalt – er det å gå fra reaktive responser og raske løsninger på et symptomnivå (felt 1 og 2) til generative responser som adresserer de systemiske rotproblemene (felt 3 og 4) den viktigste lederutfordringen i vår tid. (I denne artikkelen diskuterer jeg individuelt lederskap. For en kort introduksjon til gruppe- og institusjonelt lederskap i forhold til teori U, kan du laste ned sammendraget av teori U fra www.theoryu.com.)

U: Én prosess, tre bevegelser

For å gå fra en reaktiv Felt 1 eller 2 til en generativ Felt 3 eller 4-respons, må vi legge ut på en reise. For flere år siden, under et intervjuprosjekt designet for å fremme dyp innovasjon og endring, hørte jeg mange praktikere og tankeledere beskrive kjerneelementene i denne reisen. Brian Arthur, grunnleggeren og lederen av økonomigruppen ved Santa Fe Institute, forklarte til min kollega Joseph Jaworski og meg at det for ham finnes to fundamentalt forskjellige kilder til kognisjon. Den ene er anvendelsen av eksisterende rammeverk (nedlasting), og den andre er tilgang til ens indre kunnskap. All ekte innovasjon innen vitenskap, næringsliv og samfunn er basert på sistnevnte, ikke på «nedlasting». Så vi spurte ham: «Hvordan gjør du det? Hvis jeg vil lære det som en organisasjon eller som et individ, hva må jeg gjøre?» I svaret sitt ledet han oss gjennom
en sekvens av tre bevegelser.

Den første bevegelsen kalte han «observere, observere, observere». Det betyr å slutte å laste ned og begynne å lytte. Det betyr å forlate våre vanlige måter å operere på og fordype oss i de stedene med størst potensial for situasjonen vi står overfor.

Arthur refererte til den andre bevegelsen som «retrett og reflekter: la den indre kunnskapen komme frem». Dette krever at man går til det indre stillheten der kunnskapen kommer til overflaten. Vi lytter til alt vi har lært mens vi «observerer», og vi er oppmerksomme på det som ønsker å komme frem. Vi vier særlig oppmerksomhet til vår egen rolle og reise.

Den tredje bevegelsen, ifølge Brian Arthur, handler om å «handle på et øyeblikk». Dette betyr å prototype det nye for å utforske fremtiden gjennom å gjøre, å skape en liten landingsstripe for fremtiden som gir mulighet for praktisk testing og eksperimentering.

Jeg kaller hele den prosessen – observer, observer; få tilgang til dine kilder til stillhet og kunnskap; og handle på et øyeblikk – U-prosessen, fordi den kan avbildes og forstås.
som en U-formet reise.

En ny sosial teknologi: Syv lederegenskaper

Men hvorfor er universitetet den veien som er mindre brukt i institusjoner? Fordi det krever en indre reise og hardt arbeid. Evnen til å bevege seg gjennom universitetet som et team, en organisasjon eller et system krever en ny sosial teknologi. Som illustrert i figur 3, er denne sosiale teknologien basert på syv viktige lederegenskaper som en kjernegruppe må dyrke:

• Holde plassen
• Observasjon
• Sensoring
• Presentasjon
• Krystallisering
• Prototyping
• Utførelse

1. Hold plassen: Lytt til hva livet kaller deg til å gjøre
Ledere må skape eller «holde» et rom som inviterer andre inn. Nøkkelen til å holde et rom er å lytte: til deg selv (til hva livet kaller deg til å gjøre), til andre (spesielt andre som kan være relatert til det kallet), og til det som kommer fra kollektivet du samler. Men det krever også en god dose intensjon. Du må holde oppmerksomheten fokusert på gruppens høyeste fremtidige mulighet.

2. Observasjon: Vær oppmerksom med vidåpent sinn
Observer med et åpent sinn ved å suspendere din dømmende stemme (VOJ). Å suspendere din VOJ betyr å legge ned vanen med å dømme basert på tidligere erfaringer. Å suspendere din VOJ betyr å åpne opp et nytt rom for utforskning og undring. Uten å suspendere den VOJ, vil forsøk på å komme inn på steder med størst potensial være nytteløse.

Eksempel: I 1981 besøkte et ingeniørteam fra Ford Motor Company Toyota-fabrikker som opererte med det «lean» Toyota-produksjonssystemet. Selv om Ford-ingeniørene hadde førstehåndstilgang til det revolusjonerende nye produksjonssystemet, klarte de ikke å «se» eller gjenkjenne hva som var foran dem, og hevdet at de hadde blitt tatt med på en etappevis omvisning. Fordi de ikke hadde sett noe varelager, antok de at de ikke hadde sett et «ekte» anlegg. Ingeniørenes reaksjon minner oss om hvor vanskelig det er å gi slipp på eksisterende ideer og oppfatninger.

3. Sansing: Koble deg til hjertet ditt
Koble til de dypere kreftene bak forandring ved å åpne hjertet ditt. Jeg spurte en gang en suksessfull toppleder i Nokia om å dele hennes viktigste lederpraksiser. Gang på gang var teamet hennes i stand til å forutse endringer i teknologi og kontekst. Gang på gang var de i forkant av utviklingen. Svaret hennes? «Jeg tilrettelegger for åpningsprosessen.» Dette er essensen av hva det å bevege seg nedover venstresiden av U-en handler om – å tilrettelegge for en åpningsprosess. Prosessen innebærer å finjustere tre instrumenter: det åpne sinnet, det åpne hjertet og den åpne viljen. Mens det åpne sinnet er kjent for de fleste av oss, trekker de to andre kapasitetene oss inn i mindre kjent territorium.

For å forstå mer om dette territoriet intervjuet jeg psykolog Eleanor Rosch ved University of California i Berkeley. Hun forklarte forskjellen ved å sammenligne to typer kognisjon. Den første er den analytiske kunnskapen som all konvensjonell kognitiv vitenskap er basert på. Den andre typen kunnskap, den som er relatert til det åpne hjertet og den åpne viljen, er «åpen, snarere enn bestemt; og en følelse av ubetinget verdi, snarere enn betinget nytte, er en iboende del av selve kjennskapen.» Handling som følge av denne typen bevissthet, sa Rosch, «hevdes å være spontan, snarere enn et resultat av beslutningstaking; den er medfølende, siden den er basert på helheter som er større enn selvet; og den kan være sjokkerende effektiv.»

4. Tilstedeværelse: Koble deg til den dypeste kilden til deg selv og din vilje
Mens et åpent hjerte lar oss se en situasjon fra helheten, gjør den åpne viljen oss i stand til å begynne å handle ut fra den fremvoksende helheten.

Den danske skulptøren og ledelseskonsulenten Erik Lemcke beskrev sin opplevelse av denne prosessen for meg: «Etter å ha jobbet med en bestemt skulptur en stund, kommer det et visst øyeblikk hvor ting forandrer seg. Når dette øyeblikket med forandring kommer, er det ikke lenger bare jeg som skaper. Jeg føler meg knyttet til noe langt dypere, og hendene mine er medskapende med denne kraften. Samtidig føler jeg at jeg blir fylt med kjærlighet og omsorg ettersom oppfatningen min utvides. Jeg sanser ting på en annen måte. Det er en kjærlighet til verden og til det som kommer. Da vet jeg intuitivt hva jeg må gjøre. Hendene mine vet om jeg må legge til eller fjerne noe. Hendene mine vet hvordan formen skal manifestere seg. På en måte er det lett å skape med denne veiledningen. I disse øyeblikkene har jeg en sterk følelse av takknemlighet og ydmykhet.»

5. Krystallisering: Få tilgang til intensjonens kraft
Bakgrunnshistoriene til vellykkede og inspirerende prosjekter, uavhengig av størrelse, har ofte en lignende historie – en veldig liten gruppe nøkkelpersoner forplikter seg til prosjektets formål og resultater. Denne engasjerte kjernegruppen går deretter ut i verden med sin intensjon og skaper et energifelt som begynner å tiltrekke seg mennesker, muligheter og ressurser som får ting til å skje. Momentum bygger seg opp. Kjernegruppen fungerer som et verktøy for at helheten skal manifestere seg.

I et intervju fortalte Nick Hanauer, grunnleggeren av et halvt dusin svært suksessrike selskaper, til Joseph Jaworski og meg: «Et av mine favorittutsagn, tilskrevet Margaret Mead, har alltid vært: 'Tvil aldri på at en liten gruppe gjennomtenkte, engasjerte borgere kan forandre verden. Det er faktisk det eneste som noen gang har gjort det.' ... Med bare én person er det vanskelig – men når du setter den ene personen sammen med fire eller fem til, har du en kraft å kjempe mot. Plutselig har du nok momentum til å gjøre nesten alt som er immanent eller innen rekkevidde faktisk virkelig.»

6. Prototyping: Integrering av hode, hjerte og hånd
Lær prototypingferdighetene ved å integrere hode, hjerte og hånd. Når han hjelper en golfspiller som har mistet svingen, råder mestertreneren i romanen og filmen The Legend of Bagger Vance: «Søk det med hendene dine – ikke tenk på det, føl det. Visdommen i hendene dine er større enn visdommen i hodet ditt noen gang vil være.»

Dette rådet formulerer et sentralt prinsipp om hvordan man skal operere på høyre side av U-en. Å bevege seg nedover venstre side av U-en handler om å åpne opp og håndtere motstanden fra tanker, følelser og vilje; å bevege seg oppover høyre side handler om å bevisst reintegrere intelligensen til hodet, hjertet og hånden i konteksten av praktiske anvendelser. Akkurat som de indre fiendene på vei ned U-en representerer VOJ (dømmende stemme), VOC (kynismens stemme) og VOF (fryktens stemme), er fiendene på vei opp U-en de tre gamle metodene for å operere: å utføre uten improvisasjon og mindfulness (reaktiv handling); endeløs refleksjon uten vilje til å handle (analyselammelse); og å snakke uten en forbindelse til kilde og handling (bla-bla-bla). Disse tre fiendene deler det samme strukturelle trekket. I stedet for å balansere intelligensen til hodet, hjertet og hånden, dominerer en av de tre – hånden i tankeløs handling, hodet i endeløs refleksjon, hjertet i endeløs nettverksbygging.

Å knytte bånd til ens beste fremtidsmuligheter og skape kraftige banebrytende ideer krever at man lærer å få tilgang til hjertets og håndens intelligens – ikke bare hodets intelligens.

7. Utøving: Spille makrofiolin
Da jeg spurte fiolinisten Miha Pogacnik om å beskrive viktige øyeblikk fra sin musikkerfaring, fortalte han meg om sin første konsert i Chartres. «Jeg følte at katedralen nesten kastet meg ut. 'Kom deg ut med deg!' sa hun. For jeg var ung, og jeg prøvde å opptre som jeg alltid gjorde: bare ved å spille fiolin. Men så innså jeg at i Chartres kan du faktisk ikke spille din lille fiolin, men du må spille 'makrofiolin'. Den lille fiolinen er instrumentet du har i hendene dine. Makrofiolinen er hele katedralen som omgir deg. Katedralen i Chartres er bygget helt etter musikalske prinsipper. Å spille makrofiolin krever at du lytter og spiller fra et annet sted, fra periferien. Du må flytte lyttingen og spillingen din innenfra og utover deg selv.»

De fleste systemer, organisasjoner og samfunn i dag mangler de to essensielle faktorene som gjør oss i stand til å spille makrofiolin: (1) ledere som samler de riktige gruppene av aktører (folk i frontlinjen som er koblet til hverandre gjennom samme verdikjede), og (2) en sosial teknologi som lar en samling med flere interessenter gå fra å debattere til å være med på å skape det nye.

Oppsummert belyser teori U en skjult dimensjon av lederskap – det indre stedet som ledere opererer fra. Dyptgående endringer i dag krever ikke bare et skifte i sinnet, det krever et skifte i vilje og et skifte i hjertet. Jeg har kommet til å referere til dette dypere skiftet som «tilstedeværelse». Tilstedeværelse er en blanding av ordene «tilstedeværelse» og «sansing», og betegner en økt oppmerksomhetstilstand som lar individer og grupper operere fra et fremtidig mulighetsrom som de føler ønsker å dukke opp. Å kunne legge til rette for dette skiftet er essensen av lederskap i dag.