Khám phá điểm mù của lãnh đạo

Chúng ta đang sống trong thời đại của sự thất bại to lớn về mặt thể chế, cùng nhau tạo ra những kết quả mà không ai mong muốn. Biến đổi khí hậu. AIDS. Đói nghèo. Bạo lực. Khủng bố. Nền tảng của phúc lợi xã hội, kinh tế, sinh thái và tinh thần của chúng ta đang bị đe dọa.

Tại sao những nỗ lực của chúng ta để đối phó với những thách thức của thời đại chúng ta lại thường thất bại? Nguyên nhân của sự thất bại chung của chúng ta là chúng ta không nhìn thấy chiều sâu hơn của sự lãnh đạo và thay đổi mang tính chuyển đổi. “Điểm mù” này không chỉ tồn tại trong sự lãnh đạo chung của chúng ta mà còn trong các tương tác xã hội hàng ngày của chúng ta. Chúng ta không nhìn thấy chiều sâu nguồn gốc mà từ đó sự lãnh đạo hiệu quả và hành động xã hội xuất hiện.

Chúng ta biết rất nhiều về những gì các nhà lãnh đạo làm và cách họ làm. Nhưng chúng ta biết rất ít về nơi bên trong, nguồn gốc mà họ hoạt động.

Lãnh đạo thành công phụ thuộc vào chất lượng sự chú ý và ý định mà người lãnh đạo mang đến cho bất kỳ tình huống nào. Hai nhà lãnh đạo trong cùng một hoàn cảnh làm cùng một việc có thể mang lại những kết quả hoàn toàn khác nhau, tùy thuộc vào vị trí bên trong mà mỗi người hoạt động. Tôi đã học được điều này từ cố Bill O'Brien, người từng là CEO của Hanover Insurance. Khi tôi yêu cầu ông tóm tắt kinh nghiệm học tập quan trọng nhất của mình trong việc lãnh đạo sự thay đổi sâu sắc, ông đã trả lời, "Thành công của một sự can thiệp phụ thuộc vào trạng thái bên trong của người can thiệp." Bản chất của vị trí bên trong này ở các nhà lãnh đạo là một điều gì đó bí ẩn đối với chúng ta. Các nghiên cứu về tâm trí và trí tưởng tượng của các vận động viên khi họ chuẩn bị cho một sự kiện cạnh tranh đã dẫn đến các hoạt động được thiết kế để nâng cao hiệu suất thể thao "từ bên trong ra bên ngoài", có thể nói như vậy. Các vận động viên hàng đầu trong thể thao đều biết rõ trạng thái chú ý và nhận thức sâu sắc. Ví dụ, Bill Russell, cầu thủ chủ chốt của đội bóng rổ thành công nhất từ ​​trước đến nay (Boston Celtics, đội đã giành 11 chức vô địch trong 13 năm), đã mô tả trải nghiệm chơi trong khu vực như sau:

Thỉnh thoảng, một trận đấu của Celtics sẽ trở nên nóng hơn đến mức nó trở thành một trò chơi hơn cả thể chất hoặc thậm chí là tinh thần, và trở nên kỳ diệu. Cảm giác đó thật khó để diễn tả, và tôi chắc chắn chưa bao giờ nói về nó khi tôi chơi. Khi điều đó xảy ra, tôi có thể cảm thấy lối chơi của mình được nâng lên một tầm cao mới. Nó hiếm khi xảy ra, và sẽ kéo dài từ năm phút đến cả một hiệp đấu, hoặc hơn. . . . Ở cấp độ đặc biệt đó, đủ thứ kỳ lạ đã xảy ra: Trò chơi sẽ diễn ra trong sức nóng trắng xóa của sự cạnh tranh, nhưng bằng cách nào đó, tôi không cảm thấy cạnh tranh, điều đó tự nó đã là một phép màu. Tôi sẽ nỗ lực hết sức, căng thẳng, ho ra một phần phổi khi chúng tôi chạy, nhưng tôi không bao giờ cảm thấy đau đớn. Trò chơi sẽ diễn ra rất nhanh đến nỗi mọi pha giả vờ, cắt và chuyền đều trở nên bất ngờ, nhưng không có gì có thể làm tôi ngạc nhiên. Nó gần như thể chúng tôi đang chơi ở chế độ chuyển động chậm. Trong những khoảng thời gian đó, tôi gần như có thể cảm nhận được cách chơi tiếp theo sẽ diễn ra như thế nào và cú đánh tiếp theo sẽ được thực hiện ở đâu. . . . Những linh cảm của tôi luôn chính xác, và tôi luôn cảm thấy rằng tôi không chỉ thuộc lòng tất cả các cầu thủ Celtics, mà còn thuộc lòng tất cả các cầu thủ đối phương, và rằng tất cả họ đều biết tôi. Đã có nhiều lần trong sự nghiệp của tôi, tôi cảm thấy xúc động hoặc vui mừng, nhưng đó là những khoảnh khắc tôi cảm thấy lạnh sống lưng. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Nhưng trong lĩnh vực quản lý và lãnh đạo thay đổi mang tính chuyển đổi, chúng ta biết rất ít về chiều hướng bên trong này và rất hiếm khi áp dụng các kỹ thuật cụ thể để nâng cao hiệu suất quản lý từ trong ra ngoài. Sự thiếu hiểu biết này tạo nên điểm mù trong cách tiếp cận của chúng ta đối với lãnh đạo và quản lý (Hình 1).

Chậm lại để hiểu

Về bản chất, lãnh đạo là về việc định hình và thay đổi cách các cá nhân và nhóm chú ý và sau đó phản ứng với một tình huống. Nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo không thể nhận ra, chứ đừng nói đến việc thay đổi, các thói quen chú ý có cấu trúc được sử dụng trong các tổ chức của họ. Học cách nhận ra các thói quen chú ý trong văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi, trong số những thứ khác, một loại lắng nghe cụ thể. Trong hơn một thập kỷ quan sát các tương tác của mọi người trong các tổ chức, tôi đã ghi nhận bốn loại lắng nghe khác nhau: tải xuống, lắng nghe thực tế, lắng nghe đồng cảm và lắng nghe sáng tạo.

Nghe 1: Tải xuống
"Ừ, tôi biết rồi." Tôi gọi kiểu nghe này là tải xuống—nghe bằng cách xác nhận lại những phán đoán theo thói quen. Khi mọi thứ bạn nghe đều xác nhận những gì bạn đã biết, bạn đang nghe bằng cách tải xuống.

Nghe 2: Thực tế
“Ồ, nhìn kìa!” Kiểu lắng nghe này là lắng nghe sự thật hoặc tập trung vào đối tượng: lắng nghe bằng cách chú ý đến sự thật và dữ liệu mới hoặc không xác nhận. Bạn tắt tiếng nói phán đoán bên trong và tập trung vào những gì khác biệt với những gì bạn đã biết. Lắng nghe sự thật là chế độ cơ bản của khoa học tốt. Bạn để dữ liệu nói chuyện với bạn. Bạn đặt câu hỏi và bạn chú ý cẩn thận đến các phản hồi bạn nhận được.

Nghe 3: Đồng cảm
“Ồ, vâng, tôi biết chính xác bạn cảm thấy thế nào.” Mức độ lắng nghe sâu hơn này là lắng nghe thấu cảm. Khi chúng ta tham gia vào cuộc đối thoại thực sự và chú ý cẩn thận, chúng ta có thể nhận thức được sự thay đổi sâu sắc ở nơi bắt nguồn của việc lắng nghe. Chúng ta chuyển từ việc nhìn thế giới khách quan của sự vật, con số và sự kiện (thế giới “itworld”) sang lắng nghe câu chuyện về một bản ngã sống động và đang tiến hóa (thế giới “you”). Đôi khi, khi chúng ta nói “Tôi biết bạn cảm thấy thế nào”, chúng ta nhấn mạnh vào một loại hiểu biết trừu tượng hoặc tinh thần. Nhưng cần có một trái tim rộng mở để thực sự cảm nhận được cảm giác của người khác. Một trái tim rộng mở mang lại cho chúng ta khả năng thấu cảm để kết nối trực tiếp với người khác từ bên trong. Khi điều đó xảy ra, chúng ta bước vào một lãnh địa mới trong mối quan hệ; chúng ta quên đi chương trình nghị sự của riêng mình và bắt đầu nhìn thế giới hiện ra như thế nào qua con mắt của người khác.

Nghe 4: Tạo ra
“Tôi không thể diễn tả những gì tôi trải nghiệm bằng lời. Toàn bộ con người tôi đã chậm lại. Tôi cảm thấy tĩnh lặng và hiện diện hơn, và là chính mình hơn. Tôi kết nối với một thứ gì đó lớn hơn chính mình.” Kiểu lắng nghe này kết nối chúng ta với một cõi xuất hiện thậm chí còn sâu sắc hơn. Tôi gọi mức độ lắng nghe này là “lắng nghe sáng tạo” hay lắng nghe từ lĩnh vực mới nổi của khả năng trong tương lai. Mức độ lắng nghe này đòi hỏi chúng ta phải tiếp cận ý chí rộng mở của mình—khả năng kết nối với khả năng cao nhất trong tương lai có thể xuất hiện. Chúng ta không còn tìm kiếm thứ gì đó bên ngoài. Chúng ta không còn đồng cảm với ai đó trước mặt mình nữa. “Sự hiệp thông” hay “ân sủng” có lẽ là từ gần nhất với kết cấu của trải nghiệm này.

Khi bạn vận hành từ Nghe 1 (tải xuống), cuộc trò chuyện sẽ xác nhận lại những gì bạn đã biết. Bạn xác nhận lại thói quen suy nghĩ của mình: "Anh ta lại đi rồi!" Khi bạn vận hành từ Nghe 2 (lắng nghe thực tế), bạn bác bỏ những gì bạn đã biết và nhận ra những gì mới mẻ ngoài kia: "Trời ơi, hôm nay trông khác quá!" Khi bạn vận hành từ Nghe 3 (lắng nghe thấu cảm), góc nhìn của bạn được chuyển hướng để nhìn nhận tình huống qua con mắt của người khác: "Trời ơi, đúng rồi, giờ tôi thực sự hiểu cảm giác của bạn về vấn đề này. Bây giờ tôi cũng có thể cảm nhận được điều đó." Và cuối cùng, khi bạn vận hành từ Nghe 4 (lắng nghe sáng tạo), bạn đã trải qua một sự thay đổi tinh tế nhưng sâu sắc đã kết nối bạn với nguồn hiểu biết sâu sắc hơn, bao gồm cả kiến ​​thức về khả năng tương lai tốt nhất và bản thân bạn.

Sự chú ý và nhận thức sâu sắc

Để trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả, trước tiên chúng ta phải hiểu lĩnh vực, hay không gian bên trong, mà chúng ta đang hoạt động. Trong cuốn sách của tôi, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, tôi xác định bốn "cấu trúc lĩnh vực chú ý" như vậy, dẫn đến bốn cách hoạt động khác nhau. Những cấu trúc khác nhau này không chỉ ảnh hưởng đến cách chúng ta lắng nghe mà còn ảnh hưởng đến cách các thành viên trong nhóm giao tiếp với nhau và cách các tổ chức hình thành hình học quyền lực của họ.

Bốn cột của Hình 2 mô tả bốn siêu quá trình cơ bản của lĩnh vực xã hội mà mọi người thường coi là hiển nhiên:

• Suy nghĩ (cá nhân)
• Đàm thoại (nhóm)
• Cấu trúc (các tổ chức)
• Điều phối hệ sinh thái (hệ thống toàn cầu)

Albert Einstein đã từng nói rằng các vấn đề không thể được giải quyết bằng cùng một mức độ ý thức đã tạo ra chúng. Nếu chúng ta giải quyết những thách thức của thế kỷ 21 bằng những tư duy phản ứng chủ yếu phản ánh thực tế của thế kỷ 19 và 20 (Trường 1 và Trường 2), chúng ta sẽ làm tăng sự thất vọng, hoài nghi và tức giận.

Cách chúng ta chú ý đến một tình huống, cả cá nhân và tập thể, sẽ quyết định con đường mà hệ thống đi và cách nó xuất hiện. Ở cả bốn cấp độ—cá nhân, nhóm, thể chế và toàn cầu—chuyển từ phản ứng phản ứng và giải quyết nhanh chóng ở cấp độ triệu chứng (Trường 1 và 2) sang phản ứng sáng tạo giải quyết các vấn đề gốc rễ của hệ thống (Trường 3 và 4) là thách thức lãnh đạo quan trọng nhất của thời đại chúng ta. (Trong bài viết này, tôi thảo luận về lãnh đạo cá nhân. Để có phần giới thiệu ngắn gọn về lãnh đạo nhóm và thể chế liên quan đến Lý thuyết U, vui lòng tải xuống bản tóm tắt của Lý thuyết U từ www.theoryu.com.)

U: Một tiến trình, ba phong trào

Để chuyển từ phản ứng Trường 1 hoặc 2 sang phản ứng Trường 3 hoặc 4 mang tính sáng tạo, chúng ta phải bắt đầu một hành trình. Vài năm trước, trong một dự án phỏng vấn được thiết kế để thúc đẩy sự đổi mới và thay đổi sâu sắc, tôi đã nghe nhiều học viên và nhà lãnh đạo tư tưởng mô tả các yếu tố cốt lõi của hành trình này. Brian Arthur, người sáng lập nhóm kinh tế tại Viện Santa Fe, đã giải thích với đồng nghiệp Joseph Jaworski và tôi rằng, đối với ông, có hai nguồn nhận thức cơ bản khác nhau. Một là áp dụng các khuôn khổ hiện có (tải xuống) và nguồn còn lại là tiếp cận kiến ​​thức bên trong của một người. Mọi sự đổi mới thực sự trong khoa học, kinh doanh và xã hội đều dựa trên nguồn sau, không phải dựa trên "tải xuống". Vì vậy, chúng tôi đã hỏi ông ấy, "Ông làm điều đó như thế nào? Nếu tôi muốn học điều đó với tư cách là một tổ chức hoặc một cá nhân, tôi phải làm gì?" Trong câu trả lời của mình, ông đã hướng dẫn chúng tôi
một chuỗi gồm ba chuyển động.

Phong trào đầu tiên mà ông gọi là “quan sát, quan sát, quan sát.” Nghĩa là dừng tải xuống và bắt đầu lắng nghe. Nghĩa là từ bỏ cách thức hoạt động thông thường của chúng ta và đắm mình vào những nơi có tiềm năng nhất cho tình huống mà chúng ta đang giải quyết.

Arthur gọi phần thứ hai là “rút lui và suy ngẫm: cho phép sự hiểu biết bên trong xuất hiện”. Điều này đòi hỏi phải đi đến nơi tĩnh lặng bên trong, nơi sự hiểu biết xuất hiện. Chúng ta lắng nghe mọi thứ chúng ta đã học được trong khi “quan sát”, và chúng ta chú ý đến những gì muốn xuất hiện. Chúng ta đặc biệt chú ý đến vai trò và hành trình của chính mình.

Theo Brian Arthur, phần thứ ba là về “hành động ngay lập tức”. Điều này có nghĩa là tạo nguyên mẫu cho cái mới để khám phá tương lai bằng hành động, để tạo ra một đường băng nhỏ của tương lai cho phép thử nghiệm và thực hành.

Tôi gọi toàn bộ quá trình đó là—quan sát, quan sát; tiếp cận nguồn tĩnh lặng và hiểu biết của bạn; và hành động ngay lập tức—quá trình U, vì nó có thể được mô tả và hiểu được
như một cuộc hành trình hình chữ U.

Một công nghệ xã hội mới: Bảy năng lực lãnh đạo

Nhưng tại sao U lại là con đường ít được đi nhất trong các tổ chức? Bởi vì nó đòi hỏi một hành trình nội tâm và sự làm việc chăm chỉ. Khả năng di chuyển qua U như một nhóm hoặc một tổ chức hoặc một hệ thống đòi hỏi một công nghệ xã hội mới. Như minh họa trong Hình 3, công nghệ xã hội này dựa trên bảy năng lực lãnh đạo thiết yếu mà một nhóm cốt lõi phải vun đắp:

• Giữ khoảng cách
• Quan sát
• Cảm biến
• Hiện diện
• Kết tinh
• Nguyên mẫu
• Thực hiện

1. Giữ khoảng cách: Lắng nghe những gì cuộc sống kêu gọi bạn làm
Các nhà lãnh đạo phải tạo ra hoặc “giữ” một không gian mời gọi những người khác tham gia. Chìa khóa để giữ một không gian là lắng nghe: lắng nghe chính mình (với những gì cuộc sống kêu gọi bạn làm), lắng nghe những người khác (đặc biệt là những người có thể liên quan đến lời kêu gọi đó) và lắng nghe những gì xuất hiện từ tập thể mà bạn triệu tập. Nhưng nó cũng đòi hỏi rất nhiều ý định. Bạn phải tập trung sự chú ý của mình vào khả năng tương lai cao nhất của nhóm.

2. Quan sát: Tham dự với tâm trí rộng mở
Quan sát với một tâm trí cởi mở bằng cách tạm dừng giọng nói phán đoán (VOJ) của bạn. Tạm dừng VOJ của bạn có nghĩa là ngừng thói quen phán đoán dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ. Tạm dừng VOJ của bạn có nghĩa là mở ra một không gian mới cho sự tìm hiểu và ngạc nhiên. Nếu không tạm dừng VOJ đó, những nỗ lực thâm nhập vào những nơi có tiềm năng nhất sẽ là vô ích.

Ví dụ: Năm 1981, một nhóm kỹ sư từ Ford Motor Company đã đến thăm các nhà máy của Toyota đang hoạt động theo hệ thống sản xuất “tinh gọn” của Toyota. Mặc dù các kỹ sư của Ford đã được tiếp cận trực tiếp với hệ thống sản xuất mới mang tính cách mạng này, nhưng họ không thể “nhìn thấy” hoặc nhận ra những gì ở trước mắt và tuyên bố rằng họ đã được đưa đi tham quan theo dàn dựng; vì họ không nhìn thấy hàng tồn kho, họ cho rằng họ không nhìn thấy một nhà máy “thực sự”. Phản ứng của các kỹ sư nhắc nhở chúng ta rằng thật khó để từ bỏ những ý tưởng và niềm tin hiện có.

3. Cảm nhận: Kết nối với trái tim của bạn
Kết nối với các lực lượng sâu sắc hơn của sự thay đổi bằng cách mở rộng trái tim của bạn. Tôi đã từng yêu cầu một giám đốc điều hành cấp cao thành công tại Nokia chia sẻ các hoạt động lãnh đạo quan trọng nhất của bà. Lần này đến lần khác, nhóm của bà đã có thể dự đoán những thay đổi về công nghệ và bối cảnh. Lần này đến lần khác, họ đã đi trước một bước. Câu trả lời của bà là gì? "Tôi tạo điều kiện cho quá trình mở cửa". Đây chính là bản chất của việc di chuyển xuống phía bên trái của chữ U - tạo điều kiện cho quá trình mở cửa. Quá trình này bao gồm việc điều chỉnh ba công cụ: tâm trí cởi mở, trái tim rộng mở và ý chí rộng mở. Trong khi tâm trí cởi mở quen thuộc với hầu hết chúng ta, thì hai năng lực còn lại đưa chúng ta vào vùng đất ít quen thuộc hơn.

Để hiểu rõ hơn về lãnh thổ đó, tôi đã phỏng vấn nhà tâm lý học Eleanor Rosch của Đại học California tại Berkeley. Bà giải thích sự khác biệt bằng cách so sánh hai loại nhận thức. Loại đầu tiên là kiến ​​thức phân tích mà mọi khoa học nhận thức thông thường đều dựa trên. Loại kiến ​​thức còn lại, loại liên quan đến trái tim rộng mở và ý chí rộng mở, là "mở, chứ không phải xác định; và cảm giác về giá trị vô điều kiện, chứ không phải tính hữu ích có điều kiện, là một phần vốn có của hành động biết chính nó". Rosch cho biết, hành động xuất phát từ loại nhận thức đó "được cho là tự phát, chứ không phải là kết quả của việc ra quyết định; nó mang tính từ bi, vì nó dựa trên những tổng thể lớn hơn bản thân; và nó có thể có hiệu quả đáng kinh ngạc".

4. Hiện diện: Kết nối với Nguồn sâu thẳm nhất của Bản thân và Ý chí của bạn
Trong khi một trái tim rộng mở cho phép chúng ta nhìn nhận một tình huống một cách tổng thể thì ý chí rộng mở cho phép chúng ta bắt đầu hành động từ tổng thể đang hình thành.

Nhà điêu khắc và cố vấn quản lý người Đan Mạch Erik Lemcke đã mô tả với tôi về trải nghiệm của ông trong quá trình này: “Sau khi làm việc với một tác phẩm điêu khắc cụ thể trong một thời gian, sẽ đến một thời điểm nhất định khi mọi thứ thay đổi. Khi thời điểm thay đổi này đến, không còn chỉ có tôi, một mình, là người sáng tạo. Tôi cảm thấy được kết nối với một điều gì đó sâu sắc hơn nhiều và đôi tay tôi đang đồng sáng tạo với sức mạnh này. Đồng thời, tôi cảm thấy mình đang tràn ngập tình yêu và sự quan tâm khi nhận thức của tôi mở rộng. Tôi cảm nhận mọi thứ theo một cách khác. Đó là tình yêu dành cho thế giới và những gì sắp đến. Sau đó, tôi trực giác biết mình phải làm gì. Đôi tay tôi biết tôi phải thêm hay bớt thứ gì đó. Đôi tay tôi biết hình dạng nên biểu hiện như thế nào. Theo một cách nào đó, thật dễ dàng để sáng tạo với sự hướng dẫn này. Trong những khoảnh khắc đó, tôi có cảm giác biết ơn và khiêm nhường mạnh mẽ.”

5. Kết tinh: Tiếp cận sức mạnh của ý định
Những câu chuyện đằng sau các dự án thành công và truyền cảm hứng, bất kể quy mô, thường có cốt truyện tương tự nhau -- một nhóm rất nhỏ những người chủ chốt cam kết với mục đích và kết quả của dự án. Nhóm cốt lõi cam kết đó sau đó sẽ đi ra thế giới với ý định của mình và tạo ra một trường năng lượng bắt đầu thu hút mọi người, cơ hội và nguồn lực giúp mọi thứ diễn ra. Động lực được xây dựng. Nhóm cốt lõi hoạt động như một phương tiện để toàn thể biểu hiện.

Trong một cuộc phỏng vấn, Nick Hanauer, người sáng lập ra nửa tá công ty cực kỳ thành công, đã nói với Joseph Jaworski và tôi: “Một trong những câu nói yêu thích của tôi, được cho là của Margaret Mead, luôn là 'Đừng bao giờ nghi ngờ rằng một nhóm nhỏ những công dân chu đáo, tận tụy có thể thay đổi thế giới. Thật vậy, đó là điều duy nhất từng xảy ra.'. . . Chỉ với một người, thật khó khăn—nhưng khi bạn đặt người đó với bốn hoặc năm người nữa, bạn sẽ có một sức mạnh để đấu tranh. Đột nhiên, bạn có đủ động lực để biến hầu hết mọi thứ vốn có hoặc trong tầm tay thành hiện thực thực sự.”

6. Nguyên mẫu: Tích hợp Đầu, Trái tim và Bàn tay
Học kỹ năng tạo mẫu kết hợp giữa đầu, tim và tay. Khi giúp một người chơi golf bị mất cú đánh, huấn luyện viên bậc thầy trong tiểu thuyết và phim The Legend of Bagger Vance khuyên rằng, “Hãy tìm kiếm bằng đôi tay của bạn -- đừng nghĩ về nó, hãy cảm nhận nó. Trí tuệ trong đôi tay của bạn lớn hơn trí tuệ trong đầu bạn.”

Lời khuyên đó nêu rõ một nguyên tắc chính về cách hoạt động ở phía bên phải của chữ U. Di chuyển xuống phía bên trái của chữ U là về việc mở ra và giải quyết sự kháng cự của suy nghĩ, cảm xúc và ý chí; di chuyển lên phía bên phải là về việc cố ý tái hợp trí thông minh của đầu, trái tim và bàn tay trong bối cảnh ứng dụng thực tế. Cũng giống như những kẻ thù bên trong trên đường xuống chữ U đại diện cho VOJ (tiếng nói phán đoán), VOC (tiếng nói của sự hoài nghi) và VOF (tiếng nói của sự sợ hãi), những kẻ thù trên đường lên chữ U là ba phương pháp hoạt động cũ: thực hiện mà không có sự ứng biến và chánh niệm (hành động phản ứng); suy ngẫm vô tận mà không có ý chí hành động (tê liệt phân tích); và nói mà không kết nối với nguồn và hành động (blah-blah-blah). Ba kẻ thù này có cùng một đặc điểm cấu trúc. Thay vì cân bằng trí thông minh của đầu, trái tim và bàn tay, một trong ba thống trị - bàn tay trong hành động vô thức, đầu trong sự suy ngẫm vô tận, trái tim trong mạng lưới vô tận.

Để kết nối với khả năng tốt nhất trong tương lai và tạo ra những ý tưởng đột phá mạnh mẽ đòi hỏi phải học cách tiếp cận trí tuệ của trái tim và bàn tay - không chỉ là trí tuệ của cái đầu.

7. Biểu diễn: Chơi đàn vĩ cầm Macro
Khi tôi yêu cầu nghệ sĩ vĩ cầm Miha Pogacnik mô tả những khoảnh khắc quan trọng trong trải nghiệm âm nhạc của anh, anh đã kể cho tôi nghe về buổi hòa nhạc đầu tiên của anh tại Chartres. “Tôi cảm thấy nhà thờ gần như đuổi tôi ra ngoài. 'Hãy ra ngoài với anh!' cô ấy nói. Vì tôi còn trẻ và tôi đã cố gắng biểu diễn như tôi vẫn thường làm: chỉ bằng cách chơi vĩ cầm. Nhưng sau đó tôi nhận ra rằng ở Chartres, thực ra bạn không thể chơi vĩ cầm nhỏ của mình, mà bạn phải chơi 'vĩ cầm vĩ mô'. Vĩ cầm nhỏ là nhạc cụ trong tay bạn. Vĩ cầm vĩ mô là toàn bộ nhà thờ bao quanh bạn. Nhà thờ Chartres được xây dựng hoàn toàn theo các nguyên tắc âm nhạc. Chơi vĩ cầm vĩ mô đòi hỏi bạn phải lắng nghe và chơi từ một nơi khác, từ ngoại vi. Bạn phải di chuyển việc lắng nghe và chơi của mình từ bên trong ra ngoài chính mình.

Hầu hết các hệ thống, tổ chức và xã hội ngày nay đều thiếu hai yếu tố thiết yếu giúp chúng ta có thể chơi đàn vĩ cầm vĩ đại: (1) những nhà lãnh đạo tập hợp đúng nhóm người chơi (những người tuyến đầu được kết nối với nhau thông qua cùng một chuỗi giá trị) và (2) một công nghệ xã hội cho phép cuộc tụ họp của nhiều bên liên quan chuyển từ tranh luận sang cùng sáng tạo cái mới.

Tóm lại, Lý thuyết U làm sáng tỏ một chiều hướng ẩn giấu của lãnh đạo—nơi bên trong mà các nhà lãnh đạo hoạt động. Sự thay đổi sâu sắc ngày nay không chỉ đòi hỏi sự thay đổi của tâm trí, mà còn đòi hỏi sự thay đổi của ý chí và sự thay đổi của trái tim. Tôi đã gọi sự thay đổi sâu sắc này là “sự hiện diện”. Là sự kết hợp của các từ “sự hiện diện” và “cảm nhận”, sự hiện diện biểu thị trạng thái chú ý cao độ cho phép các cá nhân và nhóm hoạt động từ một không gian tương lai của khả năng mà họ cảm thấy muốn xuất hiện. Có thể tạo điều kiện cho sự thay đổi đó là bản chất của lãnh đạo ngày nay.