Раскрытие слепого пятна лидерства

Мы живем во времена массового институционального провала, коллективно создающего результаты, которые никому не нужны. Изменение климата. СПИД. Голод. Нищета. Насилие. Терроризм. Основы нашего социального, экономического, экологического и духовного благополучия находятся под угрозой.

Почему наши попытки справиться с вызовами нашего времени так часто терпят неудачу? Причина нашей коллективной неудачи в том, что мы слепы к более глубокому измерению лидерства и трансформационных изменений. Это «слепое пятно» существует не только в нашем коллективном лидерстве, но и в наших повседневных социальных взаимодействиях. Мы слепы к исходному измерению, из которого возникают эффективное лидерство и социальное действие.

Мы много знаем о том, что делают лидеры и как они это делают. Но мы очень мало знаем о внутреннем месте, источнике, из которого они действуют.

Успешное лидерство зависит от качества внимания и намерения, которые лидер привносит в любую ситуацию. Два лидера в одинаковых обстоятельствах, делая одно и то же, могут привести к совершенно разным результатам, в зависимости от внутреннего места, из которого каждый действует. Я узнал об этом от покойного Билла О'Брайена, который был генеральным директором Hanover Insurance. Когда я попросил его подвести итог его самого важного опыта обучения в руководстве глубокими изменениями, он ответил: «Успех вмешательства зависит от внутреннего состояния вмешивающегося». Природа этого внутреннего места в лидерах является для нас загадкой. Исследования разума и воображения спортсменов во время их подготовки к соревновательному мероприятию привели к практикам, направленным на улучшение спортивных результатов «изнутри наружу», так сказать. Глубокие состояния внимания и осознанности хорошо известны лучшим спортсменам в спорте. Например, Билл Рассел, ключевой игрок самой успешной баскетбольной команды за всю историю (Boston Celtics, выигравшей 11 чемпионатов за 13 лет), описал свой опыт игры в зоне следующим образом:

Время от времени игра «Селтикс» накалялась настолько, что становилась чем-то большим, чем просто физическая или даже ментальная игра, и была волшебной. Это чувство трудно описать, и я, конечно, никогда не говорил о нем, когда играл. Когда это случалось, я чувствовал, как моя игра поднимается на новый уровень. Это случалось редко и длилось от пяти минут до целой четверти или больше... На этом особом уровне случались всякие странные вещи: игра была в пылу соревнования, и все же я каким-то образом не чувствовал себя конкурентоспособным, что само по себе является чудом. Я прикладывал максимальные усилия, напрягался, выкашливал части легких, пока мы бежали, и все же я никогда не чувствовал боли. Игра развивалась так быстро, что каждый обман, рывок и пас были неожиданными, и все же ничто не могло меня удивить. Это было почти как если бы мы играли в замедленном темпе. В эти периоды я почти мог чувствовать, как будет развиваться следующая игра и где будет сделан следующий удар... Мои предчувствия всегда оказывались верными, и я всегда чувствовал, что не только знаю наизусть всех игроков «Селтикс», но и всех игроков соперников, и что все они знают меня. В моей карьере было много моментов, когда я чувствовал себя тронутым или радостным, но это были моменты, когда у меня мурашки пробегали по спине. [Уильям Ф. Рассел, «Второе дыхание: Мемуары человека с собственным мнением», 1979].

Но в сфере управления и руководства трансформационными изменениями мы очень мало знаем об этом внутреннем измерении, и очень редко применяются конкретные методы для повышения эффективности управления изнутри наружу. Этот недостаток знаний представляет собой слепое пятно в нашем подходе к лидерству и управлению (рисунок 1).

Замедление, чтобы понять

По своей сути лидерство заключается в формировании и изменении того, как люди и группы обращают внимание на ситуацию и впоследствии реагируют на нее. Но большинство лидеров не способны распознать, не говоря уже об изменении, структурные привычки внимания, используемые в их организациях. Чтобы научиться распознавать привычки внимания в деловой культуре, требуется, помимо прочего, особый вид слушания. За более чем десятилетие наблюдений за взаимодействием людей в организациях я выделил четыре различных типа слушания: загрузка, фактическое слушание, эмпатическое слушание и генеративное слушание.

Прослушивание 1: Загрузка
«Да, я уже это знаю». Я называю этот тип слушания загрузкой — слушанием путем подтверждения привычных суждений. Когда все, что вы слышите, подтверждает то, что вы уже знаете, вы слушаете путем загрузки.

Прослушивание 2: Фактическое
«О, посмотрите на это!» Этот тип слушания является фактическим или объектно-ориентированным: слушание, обращающее внимание на факты и новые или опровергающие данные. Вы отключаете свой внутренний голос суждения и сосредотачиваетесь на том, что отличается от того, что вы уже знаете. Фактическое слушание — это базовый режим хорошей науки. Вы позволяете данным говорить с вами. Вы задаете вопросы и уделяете пристальное внимание ответам, которые получаете.

Слушание 3: Эмпатия
«О, да, я точно знаю, что ты чувствуешь». Этот более глубокий уровень слушания — эмпатическое слушание. Когда мы вовлечены в настоящий диалог и уделяем пристальное внимание, мы можем осознать глубокий сдвиг в месте, из которого берет начало наше слушание. Мы переходим от видения объективного мира вещей, фигур и фактов («itworld») к слушанию истории живого и развивающегося «я» («you-world»). Иногда, когда мы говорим «Я знаю, что ты чувствуешь», наш акцент делается на своего рода ментальном или абстрактном знании. Но для того, чтобы действительно почувствовать, что чувствует другой, требуется открытое сердце. Открытое сердце дает нам эмпатическую способность напрямую связываться с другим человеком изнутри. Когда это происходит, мы выходим на новую территорию в отношениях; мы забываем о собственных планах и начинаем видеть, как мир выглядит глазами другого человека.

Аудирование 4: Генеративное
«Я не могу выразить словами то, что я испытываю. Все мое существо замедлилось. Я чувствую себя более тихим и настоящим и более настоящим собой. Я связан с чем-то большим, чем я сам». Этот тип слушания подключает нас к еще более глубокой сфере возникновения. Я называю этот уровень слушания «генеративным слушанием» или слушанием из появляющегося поля будущих возможностей. Этот уровень слушания требует от нас доступа к нашей открытой воле — нашей способности подключаться к наивысшей будущей возможности, которая может возникнуть. Мы больше не ищем чего-то вовне. Мы больше не сопереживаем кому-то перед нами. «Причастие» или «благодать» — это, возможно, слова, которые ближе всего подходят к текстуре этого опыта.

Когда вы действуете из Слушания 1 (загрузка), разговор подтверждает то, что вы уже знали. Вы подтверждаете свои привычки мышления: «Вот он снова!» Когда вы действуете из Слушания 2 (фактическое слушание), вы опровергаете то, что вы уже знаете, и замечаете, что там нового: «Боже, сегодня это выглядит совсем по-другому!» Когда вы действуете из Слушания 3 (эмпатическое слушание), ваша перспектива перенаправляется на то, чтобы увидеть ситуацию глазами другого: «Боже, да, теперь я действительно понимаю, что ты чувствуешь по этому поводу. Я тоже могу это почувствовать». И, наконец, когда вы действуете из Слушания 4 (генеративное слушание), вы прошли через тонкое, но глубокое изменение, которое связало вас с более глубоким источником знания, включая знание вашей лучшей будущей возможности и себя.

Глубокое внимание и осознанность

Чтобы быть эффективными лидерами, мы должны сначала понять поле или внутреннее пространство, из которого мы действуем. В своей книге «Теория U: Лидерство из будущего, как оно возникает» я выделяю четыре такие «структуры поля внимания», которые приводят к четырем различным способам функционирования. Эти различные структуры влияют не только на то, как мы слушаем, но и на то, как члены группы общаются друг с другом, и как институты формируют свои геометрии власти.

Четыре столбца на рисунке 2 отображают четыре фундаментальных метапроцесса социальной сферы, которые люди обычно воспринимают как должное:

• Мышление (индивидуальное)
• Общение (групповое)
• Структурирование (институты)
• Координация экосистемы (глобальные системы)

Альберт Эйнштейн заметил, что проблемы не могут быть решены на том же уровне сознания, который их создал. Если мы будем решать наши проблемы 21-го века с реактивным мышлением, которое в основном отражает реалии 19-го и 20-го веков (Поле 1 и Поле 2), мы усилим разочарование, цинизм и гнев.

То, как мы обращаем внимание на ситуацию, индивидуально и коллективно, определяет путь, по которому идет система, и то, как она возникает. На всех четырех уровнях — личном, групповом, институциональном и глобальном — переход от реактивных ответов и быстрых исправлений на уровне симптомов (Поля 1 и 2) к генеративным ответам, которые решают системные корневые проблемы (Поля 3 и 4), является самой важной задачей лидерства нашего времени. (В этой статье я обсуждаю индивидуальное лидерство. Для краткого введения в групповое и институциональное лидерство в их связи с Теорией U, пожалуйста, загрузите краткое изложение Теории U с www.theoryu.com.)

U: Один процесс, три движения

Чтобы перейти от реактивного Поля 1 или 2 к генеративному ответу Поля 3 или 4, мы должны отправиться в путешествие. Несколько лет назад во время интервью-проекта, призванного содействовать глубоким инновациям и изменениям, я слышал, как многие практики и лидеры мысли описывали основные элементы этого путешествия. Брайан Артур, основатель и руководитель экономической группы в Институте Санта-Фе, объяснил моему коллеге Джозефу Яворски и мне, что для него существуют два принципиально разных источника познания. Один из них — применение существующих фреймворков (загрузка), а другой — доступ к внутреннему знанию. Все истинные инновации в науке, бизнесе и обществе основаны на последнем, а не на «загрузке». Поэтому мы спросили его: «Как вы это делаете? Если я хочу узнать это как организация или как личность, что мне нужно сделать?» В своем ответе он провел нас через
последовательность из трех движений.

Первое движение он назвал «наблюдай, наблюдай, наблюдай». Это значит прекратить загрузку и начать слушать. Это значит отказаться от привычных способов действия и погрузиться в места наибольшего потенциала для ситуации, с которой мы имеем дело.

Артур назвал вторую часть «отступлением и размышлением: позволь внутреннему знанию проявиться». Это требует перехода во внутреннее место тишины, где знание выходит на поверхность. Мы слушаем все, что узнали, «наблюдая», и обращаем внимание на то, что хочет проявиться. Мы уделяем особое внимание нашей собственной роли и путешествию.

Третья часть, по словам Брайана Артура, заключается в «действии в мгновение ока». Это означает создание прототипа нового, чтобы исследовать будущее на практике, создать небольшую взлетно-посадочную полосу будущего, которая позволит проводить практические испытания и эксперименты.

Я называю весь этот процесс — наблюдайте, наблюдайте; получите доступ к своим источникам тишины и знания; и действуйте мгновенно — процессом U, потому что его можно изобразить и понять.
как U-образное путешествие.

Новая социальная технология: семь лидерских качеств

Но почему U-образная дорога менее проходима в учреждениях? Потому что она требует внутреннего путешествия и упорной работы. Способность двигаться по U-образной дороге как команда, организация или система требует новой социальной технологии. Как показано на рисунке 3, эта социальная технология основана на семи основных лидерских способностях, которые должна развивать основная группа:

• Удерживание пространства
• Наблюдение
• Ощущение
• Присутствие
• Кристаллизующийся
• Прототипирование
• Выполнение

1. Удержание пространства: прислушивайтесь к тому, к чему призывает вас жизнь
Лидеры должны создавать или «удерживать» пространство, которое приглашает других. Ключ к удержанию пространства — это умение слушать: себя (то, что жизнь призывает вас делать), других (особенно тех, кто может быть связан с этим призывом) и то, что исходит от коллектива, который вы собираете. Но это также требует большого намерения. Вы должны сосредоточить свое внимание на наивысшей будущей возможности группы.

2. Наблюдение: наблюдайте с широко открытым разумом
Наблюдайте с открытым умом, приостановив свой голос суждения (VOJ). Приостановка вашего VOJ означает прекращение привычки судить на основе прошлого опыта. Приостановка вашего VOJ означает открытие нового пространства исследования и удивления. Без приостановки этого VOJ попытки проникнуть внутрь мест наибольшего потенциала будут тщетными.

Пример: В 1981 году группа инженеров из Ford Motor Company посетила заводы Toyota, работающие по «бережливой» системе производства Toyota. Хотя инженеры Ford имели непосредственный доступ к революционной новой производственной системе, они не смогли «увидеть» или распознать то, что было перед ними, и утверждали, что их провели на организованной экскурсии; поскольку они не видели инвентаря, они предположили, что не видели «настоящего» завода. Реакция инженеров напоминает нам, как трудно отказаться от существующих идей и убеждений.

3. Ощущение: соединитесь со своим сердцем
Подключитесь к более глубоким силам перемен, открыв свое сердце. Однажды я попросил успешного топ-менеджера Nokia поделиться своими самыми важными лидерскими практиками. Раз за разом ее команда могла предвидеть изменения в технологиях и контексте. Раз за разом они опережали события. Ее ответ? «Я облегчаю процесс открытия». В этом суть того, что означает движение вниз по левой стороне U — облегчать процесс открытия. Этот процесс включает настройку трех инструментов: открытого разума, открытого сердца и открытой воли. Хотя открытый разум знаком большинству из нас, две другие способности уводят нас на менее знакомую территорию.

Чтобы лучше понять эту территорию, я взял интервью у психолога Элеоноры Рош из Калифорнийского университета в Беркли. Она объяснила разницу, сравнив два типа познания. Первый — это аналитическое знание, на котором основана вся традиционная когнитивная наука. Другой тип знания, тот, что относится к открытому сердцу и открытой воле, является «открытым, а не определенным; и чувство безусловной ценности, а не условной полезности, является неотъемлемой частью акта познания самого себя». Действие, вытекающее из этого типа осознания, сказала Рош, «утверждается как спонтанное, а не как результат принятия решений; оно сострадательно, поскольку основано на целостностях, больших, чем самость; и оно может быть шокирующе эффективным».

4. Присутствие: подключение к глубочайшему источнику вашего Я и воли
В то время как открытое сердце позволяет нам видеть ситуацию в целом, открытая воля позволяет нам начать действовать из формирующегося целого.

Датский скульптор и консультант по управлению Эрик Лемке описал мне свой опыт этого процесса: «После того, как я некоторое время работал с определенной скульптурой, наступает определенный момент, когда все меняется. Когда наступает этот момент перемен, я больше не один творю. Я чувствую связь с чем-то гораздо более глубоким, и мои руки творят вместе с этой силой. В то же время я чувствую, что наполняюсь любовью и заботой, поскольку мое восприятие расширяется. Я ощущаю вещи по-другому. Это любовь к миру и к тому, что грядет. Тогда я интуитивно знаю, что я должен делать. Мои руки знают, нужно ли мне что-то добавить или убрать. Мои руки знают, как должна проявиться форма. С одной стороны, с этим руководством легко творить. В такие моменты я испытываю сильное чувство благодарности и смирения».

5. Кристаллизация: Получите доступ к силе намерения
Предыстории успешных и вдохновляющих проектов, независимо от их размера, часто имеют схожую сюжетную линию — очень небольшая группа ключевых лиц посвящает себя цели и результатам проекта. Затем эта преданная основная группа выходит в мир со своим намерением и создает энергетическое поле, которое начинает привлекать людей, возможности и ресурсы, которые заставляют вещи происходить. Импульс нарастает. Основная группа действует как средство для проявления целого.

В интервью Ник Ханауэр, основатель полудюжины весьма успешных компаний, сказал Джозефу Яворски и мне: «Одним из моих любимых высказываний, приписываемых Маргарет Мид, всегда было: «Никогда не сомневайтесь в том, что небольшая группа вдумчивых, преданных своему делу граждан может изменить мир. На самом деле, это единственное, что когда-либо изменялось»... С одним человеком это трудно, но когда вы ставите этого человека рядом с четырьмя или пятью другими, у вас появляется сила, с которой нужно бороться. Внезапно у вас появляется достаточно импульса, чтобы сделать практически все, что имманентно или в пределах досягаемости, фактически реальным».

6. Прототипирование: интеграция головы, сердца и рук
Изучите навык прототипирования, объединяющий голову, сердце и руку. Помогая гольфисту, который потерял свой замах, главный тренер в романе и фильме «Легенда о Баггере Вэнсе» советует: «Ищите это руками — не думайте об этом, чувствуйте это. Мудрость в ваших руках больше, чем мудрость вашей головы».

Этот совет формулирует ключевой принцип того, как действовать на правой стороне U. Движение вниз по левой стороне U заключается в открытии и преодолении сопротивления мысли, эмоций и воли; движение вверх по правой стороне заключается в намеренной реинтеграции интеллекта головы, сердца и руки в контексте практического применения. Так же, как внутренние враги на пути вниз по U представляют VOJ (голос суждения), VOC (голос цинизма) и VOF (голос страха), враги на пути вверх по U — это три старых метода работы: выполнение без импровизации и осознанности (реактивное действие); бесконечное размышление без воли к действию (аналитический паралич); и разговор без связи с источником и действием (бла-бла-бла). Эти три врага имеют одну и ту же структурную особенность. Вместо того чтобы уравновесить интеллект головы, сердца и руки, один из трех доминирует — рука в бессмысленном действии, голова в бесконечном размышлении, сердце в бесконечном нетворкинге.

Чтобы подключиться к лучшим возможностям своего будущего и создать мощные прорывные идеи, необходимо научиться использовать интеллект сердца и рук, а не только интеллект головы.

7. Исполнение: Игра на макроскрипке
Когда я попросил скрипача Миху Погачника описать ключевые моменты его музыкального опыта, он рассказал мне о своем первом концерте в Шартре. «Я чувствовал, что собор почти выгнал меня. «Убирайся!» — сказала она. Я был молод и пытался выступать так, как всегда: просто играя на своей скрипке. Но потом я понял, что в Шартре вы на самом деле не можете играть на своей маленькой скрипке, но вы должны играть на «макроскрипке». Маленькая скрипка — это инструмент, который у вас в руках. Макроскрипка — это весь собор, который вас окружает. Шартрский собор построен полностью в соответствии с музыкальными принципами. Игра на макроскрипке требует от вас слушать и играть из другого места, с периферии. Вы должны перенести свое слушание и игру изнутри за пределы себя».

Большинству современных систем, организаций и обществ не хватает двух основных элементов, которые позволяют нам играть на макроуровне: (1) лидеров, которые собирают правильные группы игроков (людей на передовой, связанных друг с другом через одну и ту же цепочку создания стоимости), и (2) социальных технологий, которые позволяют многосторонним собраниям перейти от дискуссий к совместному созданию нового.

Подводя итог, Теория U освещает скрытое измерение лидерства — внутреннее место, из которого действуют лидеры. Глубокие изменения сегодня требуют не только изменения ума, но и изменения воли и изменения сердца. Я стал называть этот более глубокий сдвиг «присутствием». Смесь слов «присутствие» и «ощущение», присутствие означает повышенное состояние внимания, которое позволяет отдельным лицам и группам действовать из будущего пространства возможностей, которое, как они чувствуют, хочет возникнуть. Способность содействовать такому изменению — суть лидерства сегодня.