Αποκαλύπτοντας το τυφλό σημείο της ηγεσίας

Ζούμε σε μια εποχή μαζικής θεσμικής αποτυχίας, με συλλογικά αποτελέσματα που κανείς δεν θέλει. Κλιματική αλλαγή. AIDS. Πείνα. Φτώχεια. Βία. Τρομοκρατία. Τα θεμέλια της κοινωνικής, οικονομικής, οικολογικής και πνευματικής μας ευημερίας βρίσκονται σε κίνδυνο.

Γιατί οι προσπάθειές μας να αντιμετωπίσουμε τις προκλήσεις της εποχής μας αποτυγχάνουν τόσο συχνά; Η αιτία της συλλογικής μας αποτυχίας είναι ότι είμαστε τυφλοί απέναντι στη βαθύτερη διάσταση της ηγεσίας και της μετασχηματιστικής αλλαγής. Αυτό το «τυφλό σημείο» υπάρχει όχι μόνο στη συλλογική μας ηγεσία αλλά και στις καθημερινές μας κοινωνικές αλληλεπιδράσεις. Είμαστε τυφλοί απέναντι στην πηγαία διάσταση από την οποία προκύπτει η αποτελεσματική ηγεσία και η κοινωνική δράση.

Γνωρίζουμε πολλά για το τι κάνουν οι ηγέτες και πώς το κάνουν. Αλλά γνωρίζουμε πολύ λίγα για τον εσωτερικό τους χώρο, την πηγή από την οποία λειτουργούν.

Η επιτυχημένη ηγεσία εξαρτάται από την ποιότητα της προσοχής και της πρόθεσης που επιδεικνύει ο ηγέτης σε οποιαδήποτε κατάσταση. Δύο ηγέτες στις ίδιες συνθήκες που κάνουν το ίδιο πράγμα μπορούν να επιφέρουν εντελώς διαφορετικά αποτελέσματα, ανάλογα με τον εσωτερικό χώρο από τον οποίο λειτουργεί ο καθένας. Το έμαθα αυτό από τον αείμνηστο Μπιλ Ο'Μπράιεν, ο οποίος είχε διατελέσει Διευθύνων Σύμβουλος της Hanover Insurance. Όταν του ζήτησα να συνοψίσει την πιο σημαντική μαθησιακή του εμπειρία στην ηγεσία βαθιάς αλλαγής, απάντησε: «Η επιτυχία μιας παρέμβασης εξαρτάται από την εσωτερική κατάσταση του παρεμβαίνοντος». Η φύση αυτής της εσωτερικής θέσης στους ηγέτες είναι κάτι σαν μυστήριο για εμάς. Μελέτες του μυαλού και της φαντασίας των αθλητών καθώς προετοιμάζονται για ένα ανταγωνιστικό γεγονός έχουν οδηγήσει σε πρακτικές που έχουν σχεδιαστεί για να βελτιώσουν την αθλητική απόδοση «από μέσα προς τα έξω», ας πούμε. Οι βαθιές καταστάσεις προσοχής και επίγνωσης είναι γνωστές στους κορυφαίους αθλητές στον αθλητισμό. Για παράδειγμα, ο Μπιλ Ράσελ, ο βασικός παίκτης της πιο επιτυχημένης ομάδας μπάσκετ όλων των εποχών (των Μπόστον Σέλτικς, οι οποίοι κέρδισαν 11 πρωταθλήματα σε 13 χρόνια), περιέγραψε την εμπειρία του παίζοντας στη ζώνη ως εξής:

Κάθε τόσο, ένα παιχνίδι των Celtics ζεσταινόταν τόσο πολύ που γινόταν κάτι περισσότερο από ένα απλό σωματικό ή ακόμα και ψυχικό παιχνίδι, και ήταν μαγικό. Αυτό το συναίσθημα είναι δύσκολο να περιγραφεί, και σίγουρα δεν μιλούσα ποτέ γι' αυτό όταν έπαιζα. Όταν συνέβαινε, ένιωθα το παιχνίδι μου να ανεβαίνει σε νέο επίπεδο. Συνέβαινε σπάνια και διαρκούσε από πέντε λεπτά έως ένα ολόκληρο τέταρτο ή και περισσότερο... Σε αυτό το ιδιαίτερο επίπεδο, συνέβαιναν κάθε είδους περίεργα πράγματα: Το παιχνίδι ήταν στη φωτιά του ανταγωνισμού, και όμως με κάποιο τρόπο δεν ένιωθα ανταγωνιστικός, κάτι που είναι από μόνο του ένα θαύμα. Κατέβαλλα τη μέγιστη προσπάθεια, τεντωνόμουν, έβηχα με κομμάτια των πνευμόνων μου καθώς τρέχαμε, και όμως δεν ένιωθα ποτέ τον πόνο. Το παιχνίδι προχωρούσε τόσο γρήγορα που κάθε προσποίηση, κόψιμο και πάσα ήταν εκπληκτική, και όμως τίποτα δεν μπορούσε να με εκπλήξει. Ήταν σχεδόν σαν να παίζαμε σε αργή κίνηση. Κατά τη διάρκεια αυτών των περιόδων, μπορούσα σχεδόν να νιώσω πώς θα εξελισσόταν η επόμενη φάση και πού θα γινόταν το επόμενο σουτ... Οι προαισθήσεις μου ήταν σταθερά σωστές, και πάντα ένιωθα τότε ότι όχι μόνο γνώριζα όλους τους Σέλτικς απέξω, αλλά και όλους τους αντίπαλους παίκτες, και ότι όλοι με γνώριζαν. Υπήρξαν πολλές φορές στην καριέρα μου που ένιωσα συγκινημένος ή χαρούμενος, αλλά αυτές ήταν οι στιγμές που είχα ρίγη να παλλονται πάνω κάτω στη σπονδυλική μου στήλη. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Αλλά στον τομέα της διοίκησης και της καθοδήγησης μετασχηματιστικών αλλαγών, γνωρίζουμε πολύ λίγα για αυτήν την εσωτερική διάσταση και πολύ σπάνια εφαρμόζονται συγκεκριμένες τεχνικές για τη βελτίωση της απόδοσης της διοίκησης από μέσα προς τα έξω. Αυτή η έλλειψη γνώσης αποτελεί ένα τυφλό σημείο στην προσέγγισή μας στην ηγεσία και τη διοίκηση (Σχήμα 1).

Επιβράδυνση για να κατανοήσουμε

Στον πυρήνα της, η ηγεσία αφορά τη διαμόρφωση και την αλλαγή του τρόπου με τον οποίο τα άτομα και οι ομάδες ασχολούνται και στη συνέχεια ανταποκρίνονται σε μια κατάσταση. Ωστόσο, οι περισσότεροι ηγέτες δεν είναι σε θέση να αναγνωρίσουν, πόσο μάλλον να αλλάξουν, τις δομικές συνήθειες προσοχής που χρησιμοποιούνται στους οργανισμούς τους. Η εκμάθηση της αναγνώρισης των συνηθειών προσοχής σε μια επιχειρηματική κουλτούρα απαιτεί, μεταξύ άλλων, ένα συγκεκριμένο είδος ακρόασης. Κατά τη διάρκεια μιας δεκαετίας και πλέον παρατήρησης των αλληλεπιδράσεων των ανθρώπων σε οργανισμούς, έχω παρατηρήσει τέσσερις διαφορετικούς τύπους ακρόασης: την ακρόαση με βάση τη λήψη δεδομένων, την ακρόαση με βάση τα γεγονότα, την ακρόαση με ενσυναίσθηση και την παραγωγική ακρόαση.

Ακρόαση 1: Λήψη
«Ναι, το ξέρω ήδη». Ονομάζω αυτό το είδος ακρόασης «κατέβασμα»—ακρόαση επιβεβαιώνοντας τις συνήθεις κρίσεις. Όταν όλα όσα ακούτε επιβεβαιώνουν αυτά που ήδη γνωρίζετε, ακούτε «κατεβάζοντας».

Ακρόαση 2: Πραγματικά γεγονότα
«Ωχ, κοίτα αυτό!» Αυτός ο τύπος ακρόασης είναι βασισμένος στα γεγονότα ή στα αντικείμενα: ακούγοντας δίνοντας προσοχή σε γεγονότα και σε νέα ή ανακριβή δεδομένα. Απενεργοποιείτε την εσωτερική σας φωνή κρίσης και εστιάζετε σε ό,τι διαφέρει από αυτό που ήδη γνωρίζετε. Η βασισμένη στα γεγονότα ακρόαση είναι η βασική λειτουργία της καλής επιστήμης. Αφήνετε τα δεδομένα να σας μιλήσουν. Κάνετε ερωτήσεις και δίνετε ιδιαίτερη προσοχή στις απαντήσεις που λαμβάνετε.

Ακρόαση 3: Ενσυναίσθηση
«Ω, ναι, ξέρω ακριβώς πώς νιώθεις». Αυτό το βαθύτερο επίπεδο ακρόασης είναι η ενσυναισθητική ακρόαση. Όταν συμμετέχουμε σε πραγματικό διάλογο και δίνουμε ιδιαίτερη προσοχή, μπορούμε να συνειδητοποιήσουμε μια βαθιά μετατόπιση στον τόπο από τον οποίο προέρχεται η ακρόασή μας. Μεταβαίνουμε από το να βλέπουμε τον αντικειμενικό κόσμο των πραγμάτων, των αριθμών και των γεγονότων (τον «αυτό-κόσμο») στο να ακούμε την ιστορία ενός ζωντανού και εξελισσόμενου εαυτού (τον «εσύ-κόσμο»). Μερικές φορές, όταν λέμε «Ξέρω πώς νιώθεις», η έμφαση δίνεται σε ένα είδος νοητικής ή αφηρημένης γνώσης. Αλλά απαιτείται μια ανοιχτή καρδιά για να νιώσουμε πραγματικά πώς νιώθει κάποιος άλλος. Μια ανοιχτή καρδιά μας δίνει την ενσυναισθητική ικανότητα να συνδεθούμε άμεσα με ένα άλλο άτομο από μέσα μας. Όταν συμβαίνει αυτό, μπαίνουμε σε νέο έδαφος στη σχέση. ξεχνάμε τη δική μας ατζέντα και αρχίζουμε να βλέπουμε πώς φαίνεται ο κόσμος μέσα από τα μάτια κάποιου άλλου.

Ακρόαση 4: Γενετική
«Δεν μπορώ να εκφράσω με λόγια αυτό που βιώνω. Ολόκληρη η ύπαρξή μου έχει επιβραδυνθεί. Νιώθω πιο ήσυχη και παρούσα και περισσότερο ο πραγματικός μου εαυτός. Είμαι συνδεδεμένη με κάτι μεγαλύτερο από τον εαυτό μου». Αυτός ο τύπος ακρόασης μας συνδέει με ένα ακόμη βαθύτερο βασίλειο ανάδυσης. Ονομάζω αυτό το επίπεδο ακρόασης «παραγωγική ακρόαση» ή ακρόαση από το αναδυόμενο πεδίο μελλοντικής πιθανότητας. Αυτό το επίπεδο ακρόασης απαιτεί να έχουμε πρόσβαση στην ανοιχτή μας θέληση - την ικανότητά μας να συνδεθούμε με την υψηλότερη μελλοντική πιθανότητα που μπορεί να αναδυθεί. Δεν αναζητούμε πλέον κάτι έξω. Δεν ενσυναισθανόμαστε πλέον με κάποιον μπροστά μας. Η «Κοινωνία» ή η «χάρη» είναι ίσως η λέξη που πλησιάζει περισσότερο στην υφή αυτής της εμπειρίας.

Όταν λειτουργείτε από την Ακρόαση 1 (λήψη), η συζήτηση επιβεβαιώνει αυτό που ήδη γνωρίζατε. Επιβεβαιώνετε τις συνήθειες σκέψης σας: «Να τος πάλι!» Όταν λειτουργείτε από την Ακρόαση 2 (πραγματική ακρόαση), διαψεύδετε αυτό που ήδη γνωρίζετε και παρατηρείτε τι νέο υπάρχει εκεί έξω: «Πω πω, αυτό φαίνεται τόσο διαφορετικό σήμερα!» Όταν λειτουργείτε από την Ακρόαση 3 (ενσυναισθητική ακρόαση), η οπτική σας ανακατευθύνεται στο να βλέπετε την κατάσταση μέσα από τα μάτια ενός άλλου: «Πω πω, ναι, τώρα καταλαβαίνω πραγματικά πώς νιώθεις γι' αυτό. Το διαισθάνομαι κι εγώ τώρα». Και τέλος, όταν λειτουργείτε από την Ακρόαση 4 (παραγωγική ακρόαση), έχετε περάσει από μια ανεπαίσθητη αλλά βαθιά αλλαγή που σας έχει συνδέσει με μια βαθύτερη πηγή γνώσης, συμπεριλαμβανομένης της γνώσης της καλύτερης μελλοντικής σας δυνατότητας και του εαυτού σας.

Βαθιά Προσοχή και Επίγνωση

Για να είμαστε αποτελεσματικοί ηγέτες, πρέπει πρώτα να κατανοήσουμε το πεδίο, ή τον εσωτερικό χώρο, από τον οποίο λειτουργούμε. Στο βιβλίο μου, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, προσδιορίζω τέσσερις τέτοιες «δομές πεδίου προσοχής», οι οποίες καταλήγουν σε τέσσερις διαφορετικούς τρόπους λειτουργίας. Αυτές οι διαφορετικές δομές επηρεάζουν όχι μόνο τον τρόπο που ακούμε, αλλά και τον τρόπο με τον οποίο τα μέλη της ομάδας επικοινωνούν μεταξύ τους, καθώς και τον τρόπο με τον οποίο οι θεσμοί διαμορφώνουν τις γεωμετρίες εξουσίας τους.

Οι τέσσερις στήλες του Σχήματος 2 απεικονίζουν τέσσερις θεμελιώδεις μετα-διαδικασίες του κοινωνικού πεδίου που οι άνθρωποι συνήθως θεωρούν δεδομένες:

• Σκέψη (ατομική)
• Συζήτηση (ομαδική)
• Δομή (θεσμοί)
• Συντονισμός οικοσυστημάτων (παγκόσμια συστήματα)

Ο Άλμπερτ Αϊνστάιν σημείωσε περίφημα ότι τα προβλήματα δεν μπορούν να επιλυθούν με το ίδιο επίπεδο συνείδησης που τα δημιούργησε. Αν αντιμετωπίσουμε τις προκλήσεις του 21ου αιώνα με αντιδραστική νοοτροπία που αντανακλά κυρίως τις πραγματικότητες του 19ου και 20ού αιώνα (Πεδίο 1 και Πεδίο 2), θα αυξήσουμε την απογοήτευση, τον κυνισμό και τον θυμό.

Ο τρόπος με τον οποίο δίνουμε προσοχή σε μια κατάσταση, ατομικά και συλλογικά, καθορίζει την πορεία που ακολουθεί το σύστημα και τον τρόπο με τον οποίο αυτή αναδύεται. Και στα τέσσερα επίπεδα - προσωπικό, ομαδικό, θεσμικό και παγκόσμιο - η μετάβαση από τις αντιδραστικές αντιδράσεις και τις γρήγορες λύσεις σε επίπεδο συμπτωμάτων (Πεδία 1 και 2) σε γενετικές αντιδράσεις που αντιμετωπίζουν τα βασικά συστημικά ζητήματα (Πεδία 3 και 4) είναι η πιο σημαντική πρόκληση ηγεσίας της εποχής μας. (Σε αυτό το άρθρο, συζητώ την ατομική ηγεσία. Για μια σύντομη εισαγωγή στην ομαδική και θεσμική ηγεσία όπως σχετίζονται με τη Θεωρία U, κατεβάστε την εκτελεστική περίληψη της Θεωρίας U από το www.theoryu.com.)

Το Ηνωμένο Βασίλειο: Μία Διαδικασία, Τρία Κινήματα

Για να περάσουμε από μια αντιδραστική αντίδραση Πεδίου 1 ή 2 σε μια γενεσιουργό αντίδραση Πεδίου 3 ή 4, πρέπει να ξεκινήσουμε ένα ταξίδι. Πριν από αρκετά χρόνια, κατά τη διάρκεια ενός έργου συνέντευξης που σχεδιάστηκε για να προωθήσει την βαθιά καινοτομία και αλλαγή, άκουσα πολλούς επαγγελματίες και ηγέτες σκέψης να περιγράφουν τα βασικά στοιχεία αυτού του ταξιδιού. Ο Brian Arthur, ιδρυτικός επικεφαλής της οικονομικής ομάδας στο Ινστιτούτο Santa Fe, εξήγησε σε εμένα και στον συνάδελφό μου Joseph Jaworski ότι, για αυτόν, υπάρχουν δύο θεμελιωδώς διαφορετικές πηγές νόησης. Η μία είναι η εφαρμογή υπαρχόντων πλαισίων (λήψη) και η άλλη είναι η πρόσβαση στην εσωτερική γνώση κάποιου. Όλη η αληθινή καινοτομία στην επιστήμη, τις επιχειρήσεις και την κοινωνία βασίζεται στο δεύτερο, όχι στο «λήψη». Έτσι τον ρωτήσαμε: «Πώς το κάνετε αυτό; Αν θέλω να το μάθω αυτό ως οργανισμός ή ως άτομο, τι πρέπει να κάνω;» Στην απάντησή του μας καθοδήγησε
μια ακολουθία τριών κινήσεων.

Την πρώτη κίνηση την ονόμασε «παρατήρησε, παρατήρησε, παρατήρησε». Σημαίνει να σταματήσουμε να κατεβάζουμε περιεχόμενο και να αρχίσουμε να ακούμε. Σημαίνει να εγκαταλείψουμε τους συνήθεις τρόπους λειτουργίας μας και να βυθιστούμε στα μέρη με τις μεγαλύτερες δυνατότητες για την κατάσταση που αντιμετωπίζουμε.

Ο Άρθουρ αναφέρθηκε στη δεύτερη κίνηση ως «υποχώρηση και αναστοχασμός: επιτρέψτε στην εσωτερική γνώση να αναδυθεί». Αυτό απαιτεί να πάμε στον εσωτερικό τόπο της ηρεμίας όπου η γνώση έρχεται στην επιφάνεια. Ακούμε όλα όσα μάθαμε ενώ «παρατηρούμε» και δίνουμε προσοχή σε ό,τι θέλει να αναδυθεί. Δίνουμε ιδιαίτερη προσοχή στον δικό μας ρόλο και στο ταξίδι μας.

Η τρίτη κίνηση, σύμφωνα με τον Brian Arthur, αφορά την «δράση σε μια στιγμή». Αυτό σημαίνει να δημιουργήσεις ένα πρωτότυπο για το νέο, προκειμένου να εξερευνήσεις το μέλλον κάνοντας, να δημιουργήσεις μια μικρή λωρίδα προσγείωσης του μέλλοντος που επιτρέπει πρακτικές δοκιμές και πειραματισμούς.

Ονομάζω όλη αυτή τη διαδικασία —παρατήρηση, παρατήρηση· πρόσβαση στις πηγές σου της ηρεμίας και της γνώσης· και δράση σε μια στιγμή— τη διαδικασία U, επειδή μπορεί να απεικονιστεί και να κατανοηθεί.
ως ένα ταξίδι σε σχήμα U.

Μια Νέα Κοινωνική Τεχνολογία: Επτά Ικανότητες Ηγεσίας

Αλλά γιατί το U είναι ο δρόμος που ακολουθείται λιγότερο στους θεσμούς; Επειδή απαιτεί ένα εσωτερικό ταξίδι και σκληρή δουλειά. Η ικανότητα να κινείσαι μέσα στο U ως ομάδα ή ως οργανισμός ή ως σύστημα απαιτεί μια νέα κοινωνική τεχνολογία. Όπως φαίνεται στο Σχήμα 3, αυτή η κοινωνική τεχνολογία βασίζεται σε επτά βασικές ηγετικές ικανότητες που πρέπει να καλλιεργήσει μια βασική ομάδα:

• Διατήρηση του χώρου
• Παρατήρηση
• Αισθητήρες
• Παρουσίαση
• Κρυστάλλωση
• Πρωτότυπα
• Ερμηνεία

1. Κρατώντας τον Χώρο: Άκουσε τι σε καλεί η ζωή να κάνεις
Οι ηγέτες πρέπει να δημιουργήσουν ή να «διατηρήσουν» έναν χώρο που προσκαλεί και άλλους να μπουν μέσα. Το κλειδί για να διατηρήσετε έναν χώρο είναι να ακούτε: τον εαυτό σας (τι σας καλεί η ζωή να κάνετε), τους άλλους (ιδιαίτερα άλλους που μπορεί να σχετίζονται με αυτό το κάλεσμα) και αυτό που προκύπτει από την συλλογικότητα που συγκαλείτε. Αλλά απαιτεί επίσης και αρκετή πρόθεση. Πρέπει να κρατάτε την προσοχή σας επικεντρωμένη στην υψηλότερη μελλοντική πιθανότητα της ομάδας.

2. Παρατήρηση: Παρακολουθήστε με το μυαλό σας ορθάνοιχτο
Παρατηρήστε με ανοιχτό μυαλό αναστέλλοντας τη φωνή της κρίσης σας (ΦΚ). Η αναστολή της ΦΚΚ σας σημαίνει διακοπή της συνήθειας να κρίνετε με βάση την προηγούμενη εμπειρία. Η αναστολή της ΦΚΚ σας σημαίνει άνοιγμα ενός νέου χώρου έρευνας και θαυμασμού. Χωρίς την αναστολή αυτής της ΦΚΚ, οι προσπάθειες να εισέλθουμε στους χώρους με τις περισσότερες δυνατότητες θα είναι μάταιες.

Παράδειγμα: Το 1981, μια ομάδα μηχανικών της Ford Motor Company επισκέφθηκε εργοστάσια της Toyota που λειτουργούσαν με το «lean» σύστημα παραγωγής της Toyota. Παρόλο που οι μηχανικοί της Ford είχαν άμεση πρόσβαση στο επαναστατικό νέο σύστημα παραγωγής, δεν μπόρεσαν να «δουν» ή να αναγνωρίσουν τι υπήρχε μπροστά τους και ισχυρίστηκαν ότι είχαν κάνει μια σταδιακή ξενάγηση. Επειδή δεν είχαν δει κανένα απόθεμα, υπέθεσαν ότι δεν είχαν δει ένα «πραγματικό» εργοστάσιο. Η αντίδραση των μηχανικών μας υπενθυμίζει πόσο δύσκολο είναι να αφήσουμε πίσω μας υπάρχουσες ιδέες και πεποιθήσεις.

3. Αίσθηση: Συνδεθείτε με την καρδιά σας
Συνδεθείτε με τις βαθύτερες δυνάμεις της αλλαγής ανοίγοντας την καρδιά σας. Κάποτε ζήτησα από ένα επιτυχημένο κορυφαίο στέλεχος της Nokia να μοιραστεί τις πιο σημαντικές πρακτικές ηγεσίας της. Ξανά και ξανά, η ομάδα της ήταν σε θέση να προβλέψει αλλαγές στην τεχνολογία και το πλαίσιο. Ξανά και ξανά, ήταν μπροστά από την καμπύλη. Η απάντησή της; «Διευκολύνω τη διαδικασία ανοίγματος». Αυτή είναι η ουσία αυτού που σημαίνει η μετακίνηση προς τα κάτω στην αριστερή πλευρά του U - η διευκόλυνση μιας διαδικασίας ανοίγματος. Η διαδικασία περιλαμβάνει τον συντονισμό τριών οργάνων: του ανοιχτού μυαλού, της ανοιχτής καρδιάς και της ανοιχτής θέλησης. Ενώ το ανοιχτό μυαλό είναι οικείο στους περισσότερους από εμάς, οι άλλες δύο ικανότητες μας ωθούν σε λιγότερο οικεία εδάφη.

Για να κατανοήσω περισσότερα σχετικά με αυτό το θέμα, πήρα συνέντευξη από την ψυχολόγο Eleanor Rosch του Πανεπιστημίου της Καλιφόρνια στο Μπέρκλεϊ. Εξήγησε τη διαφορά συγκρίνοντας δύο τύπους νόησης. Ο πρώτος είναι η αναλυτική γνώση στην οποία βασίζεται όλη η συμβατική γνωστική επιστήμη. Ο άλλος τύπος γνώσης, αυτός που σχετίζεται με την ανοιχτή καρδιά και την ανοιχτή βούληση, είναι «ανοιχτός, παρά καθορισμένος· και μια αίσθηση άνευ όρων αξίας, αντί της υπό όρους χρησιμότητας, είναι εγγενές μέρος της πράξης της γνώσης του εαυτού». Η δράση που προκύπτει από αυτό το είδος επίγνωσης, είπε η Rosch, «υποστηρίζεται ότι είναι αυθόρμητη, παρά αποτέλεσμα λήψης αποφάσεων· είναι συμπονετική, καθώς βασίζεται σε ολότητες μεγαλύτερες από τον εαυτό· και μπορεί να είναι συγκλονιστικά αποτελεσματική».

4. Παρουσίαση: Συνδεθείτε με την βαθύτερη πηγή του εαυτού σας και της θέλησής σας
Ενώ μια ανοιχτή καρδιά μας επιτρέπει να δούμε μια κατάσταση από το σύνολο, η ανοιχτή βούληση μας επιτρέπει να αρχίσουμε να ενεργούμε από το αναδυόμενο σύνολο.

Ο Δανός γλύπτης και σύμβουλος management, Erik Lemcke, μου περιέγραψε την εμπειρία του από αυτή τη διαδικασία: «Αφού έχω δουλέψει με ένα συγκεκριμένο γλυπτό για κάποιο χρονικό διάστημα, έρχεται μια συγκεκριμένη στιγμή που τα πράγματα αλλάζουν. Όταν έρχεται αυτή η στιγμή αλλαγής, δεν είμαι πλέον εγώ, μόνος, που δημιουργεί. Νιώθω συνδεδεμένος με κάτι πολύ βαθύτερο και τα χέρια μου συνδημιουργούν με αυτή τη δύναμη. Ταυτόχρονα, νιώθω ότι γεμίζω με αγάπη και φροντίδα καθώς η αντίληψή μου διευρύνεται. Αισθάνομαι τα πράγματα με έναν άλλο τρόπο. Είναι μια αγάπη για τον κόσμο και για αυτό που έρχεται. Τότε ξέρω διαισθητικά τι πρέπει να κάνω. Τα χέρια μου ξέρουν αν πρέπει να προσθέσω ή να αφαιρέσω κάτι. Τα χέρια μου ξέρουν πώς πρέπει να εκδηλωθεί η μορφή. Κατά μία έννοια, είναι εύκολο να δημιουργήσεις με αυτή την καθοδήγηση. Σε αυτές τις στιγμές έχω ένα έντονο αίσθημα ευγνωμοσύνης και ταπεινότητας».

5. Κρυστάλλωση: Αποκτήστε πρόσβαση στη δύναμη της πρόθεσης
Οι ιστορίες επιτυχημένων και εμπνευσμένων έργων, ανεξαρτήτως μεγέθους, συχνά έχουν μια παρόμοια ιστορία -- μια πολύ μικρή ομάδα βασικών ατόμων δεσμεύεται στον σκοπό και τα αποτελέσματα του έργου. Αυτή η αφοσιωμένη κεντρική ομάδα βγαίνει στον κόσμο με την πρόθεσή της και δημιουργεί ένα ενεργειακό πεδίο που αρχίζει να προσελκύει ανθρώπους, ευκαιρίες και πόρους που κάνουν τα πράγματα να συμβούν. Χτίζεται ορμή. Η κεντρική ομάδα λειτουργεί ως όχημα για να εκδηλωθεί το σύνολο.

Σε μια συνέντευξη, ο Nick Hanauer, ιδρυτής μισής ντουζίνας εξαιρετικά επιτυχημένων εταιρειών, είπε σε εμένα και τον Joseph Jaworski: «Ένα από τα αγαπημένα μου ρητά, που αποδίδεται στη Margaret Mead, ήταν πάντα 'Ποτέ μην αμφιβάλλετε ότι μια μικρή ομάδα σκεπτόμενων, αφοσιωμένων πολιτών μπορεί να αλλάξει τον κόσμο. Πράγματι, είναι το μόνο πράγμα που το έχει κάνει ποτέ'... Με μόνο ένα άτομο, είναι δύσκολο - αλλά όταν βάζεις αυτό το ένα άτομο με τέσσερα ή πέντε ακόμη, έχεις μια δύναμη να αντιμετωπίσεις. Ξαφνικά, έχεις αρκετή ορμή για να κάνεις σχεδόν οτιδήποτε είναι έμφυτο ή εφικτό πραγματικά πραγματικό».

6. Πρωτότυπα: Ενσωμάτωση Κεφαλής, Καρδιάς και Χεριού
Μάθετε την δεξιότητα δημιουργίας πρωτοτύπων για την ενσωμάτωση του μυαλού, της καρδιάς και του χεριού. Όταν βοηθάτε έναν παίκτη γκολφ που έχει χάσει την κίνησή του, ο κορυφαίος προπονητής στο μυθιστόρημα και την ταινία The Legend of Bagger Vance συμβουλεύει: «Αναζητήστε το με τα χέρια σας -- μην το σκέφτεστε, νιώστε το. Η σοφία στα χέρια σας είναι μεγαλύτερη από ό,τι θα είναι ποτέ η σοφία του μυαλού σας».

Αυτή η συμβουλή διατυπώνει μια βασική αρχή σχετικά με το πώς να λειτουργούμε στη δεξιά πλευρά του U. Η μετακίνηση προς τα κάτω στην αριστερή πλευρά του U αφορά το άνοιγμα και την αντιμετώπιση της αντίστασης της σκέψης, του συναισθήματος και της θέλησης. Η μετακίνηση προς τα πάνω στη δεξιά πλευρά αφορά την σκόπιμη επανένταξη της νοημοσύνης του κεφαλιού, της καρδιάς και του χεριού στο πλαίσιο πρακτικών εφαρμογών. Ακριβώς όπως οι εσωτερικοί εχθροί στην πορεία προς τα κάτω στο U αντιπροσωπεύουν την VOJ (φωνή κρίσης), την VOC (φωνή κυνισμού) και την VOF (φωνή φόβου), οι εχθροί στην πορεία προς τα πάνω στο U είναι οι τρεις παλιές μέθοδοι λειτουργίας: εκτέλεση χωρίς αυτοσχεδιασμό και ενσυνειδητότητα (αντιδραστική δράση)· ατελείωτος στοχασμός χωρίς θέληση για δράση (παράλυση ανάλυσης)· και ομιλία χωρίς σύνδεση με την πηγή και τη δράση (μπλα-μπλα-μπλα). Αυτοί οι τρεις εχθροί μοιράζονται το ίδιο δομικό χαρακτηριστικό. Αντί να εξισορροπούν τη νοημοσύνη του κεφαλιού, της καρδιάς και του χεριού, ένας από τους τρεις κυριαρχεί - το χέρι στην άβουλη δράση, το κεφάλι στην ατελείωτη στοχασμό, η καρδιά στην ατελείωτη δικτύωση.

Η σύνδεση με την καλύτερη μελλοντική δυνατότητα κάποιου και η δημιουργία ισχυρών καινοτόμων ιδεών απαιτεί την εκμάθηση της πρόσβασης στη νοημοσύνη της καρδιάς και του χεριού — όχι μόνο στη νοημοσύνη του μυαλού.

7. Ερμηνεία: Παίζοντας μακροβιολάκι
Όταν ζήτησα από τον βιολονίστα Μίχα Πογκάτσνικ να περιγράψει βασικές στιγμές από τη μουσική του εμπειρία, μου μίλησε για την πρώτη του συναυλία στη Σαρτρ. «Ένιωσα ότι ο καθεδρικός ναός παραλίγο να με διώξει. 'Βγες έξω μαζί σου!', μου είπε. Γιατί ήμουν νέος και προσπαθούσα να παίζω όπως πάντα: παίζοντας απλώς το βιολί μου. Αλλά μετά συνειδητοποίησα ότι στη Σαρτρ δεν μπορείς στην πραγματικότητα να παίξεις το μικρό σου βιολί, αλλά πρέπει να παίξεις το «μακροβιολί». Το μικρό βιολί είναι το όργανο που έχεις στα χέρια σου. Το μακροβιολί είναι ολόκληρος ο καθεδρικός ναός που σε περιβάλλει. Ο καθεδρικός ναός της Σαρτρ είναι χτισμένος εξ ολοκλήρου σύμφωνα με μουσικές αρχές. Το να παίζεις μακροβιολί απαιτεί να ακούς και να παίζεις από άλλο μέρος, από την περιφέρεια. Πρέπει να μετακινήσεις την ακρόαση και το παίξιμό σου από μέσα σου προς πέρα ​​από τον εαυτό σου».

Τα περισσότερα συστήματα, οργανισμοί και κοινωνίες σήμερα δεν διαθέτουν τα δύο βασικά στοιχεία που μας επιτρέπουν να παίξουμε το μακροβιολάκι: (1) ηγέτες που συγκαλούν τα σωστά σύνολα παικτών (άτομα πρώτης γραμμής που συνδέονται μεταξύ τους μέσω της ίδιας αλυσίδας αξίας) και (2) μια κοινωνική τεχνολογία που επιτρέπει σε μια συνάντηση πολλαπλών ενδιαφερομένων να μεταβεί από τη συζήτηση στη συνδημιουργία του νέου.

Συνοψίζοντας, η Θεωρία U φωτίζει μια κρυφή διάσταση της ηγεσίας - τον εσωτερικό χώρο από τον οποίο λειτουργούν οι ηγέτες. Η βαθιά αλλαγή σήμερα δεν απαιτεί μόνο μια μετατόπιση του νου, αλλά απαιτεί μια μετατόπιση της θέλησης και μια μετατόπιση της καρδιάς. Έχω καταλήξει να αναφέρομαι σε αυτή τη βαθύτερη μετατόπιση ως «παρουσία». Ως μείγμα των λέξεων «παρουσία» και «αίσθηση», η παρουσία σηματοδοτεί μια αυξημένη κατάσταση προσοχής που επιτρέπει σε άτομα και ομάδες να λειτουργούν από έναν μελλοντικό χώρο πιθανοτήτων που αισθάνονται ότι θέλουν να αναδυθούν. Η ικανότητα διευκόλυνσης αυτής της μετατόπισης είναι η ουσία της ηγεσίας σήμερα.