Afdækning Af Ledelsens Blinde Vinkel

Vi lever i en tid med massivt institutionelt svigt, der i fællesskab skaber resultater, som ingen ønsker. Klimaændringer. AIDS. Sult. Fattigdom. Vold. Terrorisme. Grundlaget for vores sociale, økonomiske, økologiske og åndelige velfærd er i fare.

Hvorfor mislykkes vores forsøg på at håndtere vores tids udfordringer så ofte? Årsagen til vores kollektive fiasko er, at vi er blinde over for den dybere dimension af ledelse og transformationel forandring. Denne "blinde plet" eksisterer ikke kun i vores kollektive ledelse, men også i vores daglige sociale interaktioner. Vi er blinde for kildedimensionen, hvorfra effektiv ledelse og social handling bliver til.

Vi ved en hel del om, hvad ledere gør, og hvordan de gør det. Men vi ved meget lidt om det indre sted, kilden, hvorfra de opererer.

Succesfuld ledelse afhænger af kvaliteten af ​​opmærksomhed og intention, som lederen bringer til enhver situation. To ledere i de samme omstændigheder, der gør det samme, kan give helt forskellige resultater, afhængigt af det indre sted, hvorfra de hver især opererer. Det lærte jeg af afdøde Bill O'Brien, som havde fungeret som administrerende direktør for Hanover Insurance. Da jeg bad ham om at opsummere sin vigtigste læringserfaring i at lede dybtgående forandring, svarede han: "Succesen af ​​en intervention afhænger af intervenørens indre tilstand." Naturen af ​​dette indre sted i ledere er noget af et mysterium for os. Studier af atleters sind og fantasi, mens de forbereder sig til en konkurrencebegivenhed, har ført til praksis designet til at forbedre atletiske præstationer "indefra og ud", så at sige. Dybe tilstande af opmærksomhed og bevidsthed er velkendte af topatleter i sport. For eksempel beskrev Bill Russell, nøglespilleren på det mest succesrige basketballhold nogensinde (Boston Celtics, der vandt 11 mesterskaber på 13 år), sin oplevelse af at spille i zonen som følger:

En gang imellem varmede en Celtics-kamp op, så den blev mere end et fysisk eller endda mentalt spil, og det ville være magisk. Den følelse er svær at beskrive, og jeg har bestemt aldrig talt om den, da jeg spillede. Da det skete, kunne jeg mærke mit spil stige til et nyt niveau. Det kom sjældent og ville vare alt fra fem minutter til et helt kvarter eller mere. . . . På det specielle niveau skete der alle mulige mærkelige ting: Spillet ville være i konkurrencens hvide hede, og alligevel ville jeg på en eller anden måde ikke føle mig konkurrencedygtig, hvilket er et mirakel i sig selv. Jeg ville yde den maksimale indsats, anstrenge mig, hoste dele af mine lunger op, mens vi løb, og alligevel følte jeg aldrig smerten. Spillet ville bevæge sig så hurtigt, at hver falsk, klip og aflevering ville være overraskende, og alligevel kunne intet overraske mig. Det var næsten, som om vi spillede i slowmotion. Under de besværgelser kunne jeg næsten fornemme, hvordan det næste spil ville udvikle sig, og hvor det næste skud ville blive taget. . . . Mine forudanelser ville konsekvent være korrekte, og jeg følte altid dengang, at jeg ikke kun kendte alle Celtics udenad, men også alle modstanderspillerne, og at de alle kendte mig. Der har været mange gange i min karriere, hvor jeg følte mig rørt eller glad, men det var de øjeblikke, hvor jeg havde kuldegysninger, der pulserede op og ned af ryggen. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Men i arenaen for ledelse og ledelse af transformationsændringer ved vi meget lidt om denne indre dimension, og meget sjældent anvendes specifikke teknikker til at forbedre ledelsespræstationer indefra og ud. Denne mangel på viden udgør en blind plet i vores tilgang til ledelse og ledelse (figur 1).

Sæt farten ned for at forstå

I sin kerne handler ledelse om at forme og ændre, hvordan individer og grupper tager sig af og efterfølgende reagerer på en situation. Men de fleste ledere er ude af stand til at genkende, endsige forandring, de strukturelle vaner med opmærksomhed, der bruges i deres organisationer. At lære at genkende opmærksomhedsvanerne i en forretningskultur kræver blandt andet en særlig form for lytning. I løbet af mere end et årti med observation af menneskers interaktioner i organisationer, har jeg bemærket fire forskellige typer af lytning: downloading, faktuel lytning, empatisk lytning og generativ lytning.

Lytning 1: Downloader
"Ja, det ved jeg allerede." Jeg kalder denne type lytning downloading – lytning ved at genbekræfte sædvanlige domme. Når alt, hvad du hører, bekræfter det, du allerede ved, lytter du ved at downloade.

Lytning 2: Saglig
"Åh, se lige det!" Denne type lytning er faktuel eller objektfokuseret: lytning ved at være opmærksom på fakta og til nye eller afkræftende data. Du slukker for din indre dømmende stemme og fokuserer på det, der adskiller sig fra det, du allerede ved. Faglig lytning er den grundlæggende måde for god videnskab. Du lader dataene tale til dig. Du stiller spørgsmål, og du er meget opmærksom på de svar, du får.

Lytning 3: Empatisk
"Åh, ja, jeg ved præcis, hvordan du har det." Dette dybere niveau af lytning er empatisk lytning. Når vi er engageret i ægte dialog og er nøje opmærksomme, kan vi blive opmærksomme på et dybtgående skift i det sted, hvorfra vores lytning stammer fra. Vi bevæger os fra at se den objektive verden af ​​ting, figurer og fakta ("it-verdenen") til at lytte til historien om et levende og udviklende selv ("du-verdenen"). Nogle gange, når vi siger "Jeg ved, hvordan du har det", er vores vægt på en slags mental eller abstrakt viden. Men det kræver et åbent hjerte for virkelig at mærke, hvordan en anden har det. Et åbent hjerte giver os den empatiske evne til at forbinde direkte med en anden person indefra. Når det sker, går vi ind på nyt territorium i forholdet; vi glemmer vores egen dagsorden og begynder at se, hvordan verden fremstår gennem en andens øjne.

Lytning 4: Generativ
"Jeg kan ikke udtrykke det, jeg oplever i ord. Hele mit væsen er blevet langsommere. Jeg føler mig mere stille og nærværende og mere mit rigtige jeg. Jeg er forbundet med noget, der er større end mig selv." Denne type lytning forbinder os til et endnu dybere område af fremkomst. Jeg kalder dette niveau af lytning "generativ lytning", eller lytning fra det nye felt af fremtidige muligheder. Dette niveau af lytning kræver, at vi får adgang til vores åbne vilje – vores evne til at forbinde os til den højeste fremtidige mulighed, der kan opstå. Vi leder ikke længere efter noget udenfor. Vi føler ikke længere med nogen foran os. "Nadverd" eller "nåde" er måske det ord, der kommer tættest på teksturen af ​​denne oplevelse.

Når du opererer fra Lytte 1 (downloader), bekræfter samtalen det, du allerede vidste. Du bekræfter dine tankevaner: "Der går han igen!" Når du opererer fra Listening 2 (faktisk lytning), afkræfter du det, du allerede ved, og lægger mærke til, hvad der er nyt derude: "Dreng, det her ser så anderledes ud i dag!" Når du opererer fra lytning 3 (empatisk lytning), bliver dit perspektiv omdirigeret til at se situationen gennem en andens øjne: "Dreng, ja, nu forstår jeg virkelig, hvordan du har det med det. Jeg kan også mærke det nu." Og endelig, når du opererer fra Listening 4 (generativ lytning), har du gennemgået en subtil, men dyb ændring, som har forbundet dig med en dybere kilde til viden, herunder viden om din bedste fremtidige mulighed og selv.

Dyb opmærksomhed og bevidsthed

For at være effektive ledere skal vi først forstå det felt, eller det indre rum, som vi opererer fra. I min bog, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, identificerer jeg fire sådanne "feltstrukturer for opmærksomhed", som resulterer i fire forskellige måder at operere på. Disse forskellige strukturer påvirker ikke kun den måde, vi lytter på, men også hvordan gruppemedlemmer kommunikerer med hinanden, og hvordan institutioner danner deres magtgeometrier.

De fire søjler i figur 2 skildrer fire grundlæggende metaprocesser i det sociale felt, som folk normalt tager for givet:

• Tænker (individuelt)
• Samtale (gruppe)
• Strukturering (institutioner)
• Økosystemkoordinering (globale systemer)

Albert Einstein bemærkede berømt, at problemer ikke kan løses med det samme bevidsthedsniveau, som skabte dem. Hvis vi adresserer vores udfordringer i det 21. århundrede med reaktive tankesæt, der for det meste afspejler realiteterne i det 19. og 20. århundrede (felt 1 og felt 2), vil vi øge frustration, kynisme og vrede.

Den måde, vi er opmærksomme på en situation på, individuelt og kollektivt, bestemmer, hvilken vej systemet går, og hvordan det opstår. På alle fire niveauer – personligt, gruppemæssigt, institutionelt og globalt – er det at skifte fra reaktive reaktioner og hurtige løsninger på et symptomniveau (felt 1 og 2) til generative svar, der adresserer de systemiske rodproblemer (felt 3 og 4) vor tids vigtigste ledelsesudfordring. (I denne artikel diskuterer jeg individuelt lederskab. For en kort introduktion til gruppe- og institutionsledelse, som de relaterer til teori U, bedes du downloade resuméet af teori U fra www.theoryu.com.)

U: En proces, tre bevægelser

For at gå fra et reaktivt felt 1 eller 2 til et generativt felt 3 eller 4 svar, skal vi påbegynde en rejse. For adskillige år siden, under et interviewprojekt designet til at fremme dybtgående innovation og forandring, hørte jeg mange praktikere og tankeledere beskrive kerneelementerne i denne rejse. Brian Arthur, den stiftende leder af økonomigruppen på Santa Fe Institute, forklarede min kollega Joseph Jaworski og mig, at der for ham er to fundamentalt forskellige kilder til erkendelse. Den ene er anvendelsen af ​​eksisterende rammer (downloading), og den anden er adgang til ens indre viden. Al sand innovation inden for videnskab, forretning og samfund er baseret på sidstnævnte, ikke på "downloading". Så vi spurgte ham: "Hvordan gør du det? Hvis jeg vil lære det som en organisation eller som individ, hvad skal jeg så gøre?" I sit svar ledte han os igennem
en sekvens af tre bevægelser.

Den første bevægelse kaldte han "observer, observer, observer." Det betyder at stoppe med at downloade og begynde at lytte. Det betyder at opgive vores sædvanlige måder at operere på og fordybe os i de steder, hvor der er størst potentiale for den situation, vi har at gøre med.

Arthur omtalte anden sats som "træk dig tilbage og reflekter: tillad den indre viden at komme frem." Dette kræver at gå til det indre sted af stilhed, hvor viden kommer til overfladen. Vi lytter til alt, hvad vi har lært, mens vi "observerer", og vi tager os af det, der gerne vil frem. Vi er særligt opmærksomme på vores egen rolle og rejse.

Den tredje sats handler ifølge Brian Arthur om "at handle på et øjeblik." Det betyder at prototype det nye for at udforske fremtiden ved at gøre, for at skabe en lille landingsstrimmel af fremtiden, der giver mulighed for praktisk test og eksperimentering.

Jeg kalder hele den proces – observer, observer; få adgang til dine kilder til stilhed og viden; og handle på et øjeblik -- U-processen, fordi den kan afbildes og forstås
som en U-formet rejse.

En ny social teknologi: syv lederskabskapaciteter

Men hvorfor er U vejen mindre tilbagelagt i institutioner? For det kræver en indre rejse og hårdt arbejde. Evnen til at bevæge sig gennem U som et team eller en organisation eller et system kræver en ny social teknologi. Som illustreret i figur 3 er denne sociale teknologi baseret på syv væsentlige lederskabskapaciteter, som en kernegruppe skal dyrke:

• Hold pladsen
• Observation
• Sansning
• Tilstedeværelse
• Krystalliserende
• Prototyping
• Udførelse

1. Hold pladsen: Lyt til, hvad livet kalder dig til at gøre
Ledere skal skabe eller "holde" et rum, der inviterer andre ind. Nøglen til at holde et rum er at lytte: til dig selv (til det, livet kalder dig til at gøre), til andre (især andre, der kan være relateret til det kald), og til det, der kommer frem fra det kollektiv, som du indkalder til. Men det kræver også en god portion intention. Du skal holde din opmærksomhed rettet mod gruppens højeste fremtidige mulighed.

2. Observation: Deltag med dit sind vidt åbent
Observer med et åbent sind ved at suspendere din dømmende stemme (VOJ). At suspendere din VOJ betyder at lukke ned for vanen med at dømme baseret på tidligere erfaringer. At suspendere din VOJ betyder at åbne op for et nyt rum for undersøgelse og undren. Uden at suspendere denne VOJ, vil forsøg på at komme ind i de steder, hvor der er størst potentiale, være forgæves.

Eksempel: I 1981 besøgte et ingeniørhold fra Ford Motor Company Toyota-fabrikker, der opererede på det "slanke" Toyota-produktionssystem. Selvom Ford-ingeniørerne havde førstehåndsadgang til det revolutionerende nye produktionssystem, var de ikke i stand til at "se" eller genkende, hvad der var foran dem og hævdede, at de var blevet taget med på en iscenesat turné; fordi de ikke havde set nogen opgørelse, antog de, at de ikke havde set en "rigtig" plante. Ingeniørernes reaktion minder os om, hvor svært det er at give slip på eksisterende ideer og overbevisninger.

3. Sansning: Forbind med dit hjerte
Forbind dig til de dybere forandringskræfter ved at åbne dit hjerte. Jeg bad engang en succesfuld topchef hos Nokia om at dele hendes vigtigste ledelsespraksis. Gang på gang var hendes team i stand til at forudse ændringer i teknologi og kontekst. Gang på gang var de foran kurven. Hendes svar? "Jeg letter åbningsprocessen." Dette er essensen af, hvad det at bevæge sig ned ad venstre side af U'et handler om - at lette en åbningsproces. Processen involverer tuning af tre instrumenter: det åbne sind, det åbne hjerte og den åbne vilje. Mens det åbne sind er velkendt for de fleste af os, trækker de to andre kapaciteter os ind i mindre velkendt territorium.

For at forstå mere om det område, interviewede jeg psykolog Eleanor Rosch fra University of California i Berkeley. Hun forklarede forskellen ved at sammenligne to typer kognition. Den første er den analytiske viden, som al konventionel kognitiv videnskab er baseret på. Den anden type viden, den der relaterer til det åbne hjerte og den åbne vilje, er "åben snarere end bestemt; og en følelse af ubetinget værdi, snarere end betinget nytte, er en iboende del af handlingen med at kende sig selv." Handling som følge af den type bevidsthed, sagde Rosch, "hæves at være spontan snarere end resultatet af beslutningstagning; den er medfølende, da den er baseret på helheder, der er større end selvet; og den kan være chokerende effektiv."

4. Nærvær: Forbind til den dybeste kilde til dit selv og din vilje
Mens et åbent hjerte giver os mulighed for at se en situation fra helheden, gør den åbne vilje os i stand til at begynde at handle fra den spirende helhed.

Den danske billedhugger og ledelseskonsulent Erik Lemcke beskrev for mig sin oplevelse af denne proces: "Efter at have arbejdet med en bestemt skulptur i nogen tid, kommer der et bestemt øjeblik, hvor tingene ændrer sig. Når dette øjeblik af forandring kommer, er det ikke længere mig, alene, der skaber. Jeg føler mig forbundet med noget langt dybere, og mine hænder er med til at skabe med denne kraft. Samtidig med at blive fyldt med kærlighed og følelse af ting, føler jeg, at jeg føler, at jeg føler, at jeg føler mig bred i tingene. en anden måde, det er en kærlighed til verden og til det, der kommer. Jeg ved intuitivt, hvad jeg skal gøre, hvis jeg skal tilføje eller fjerne noget.

5. Krystallisering: Få adgang til intentionens kraft
Baggrunden for succesrige og inspirerende projekter, uanset størrelse, har ofte en lignende historie - en meget lille gruppe af nøglepersoner forpligter sig til projektets formål og resultater. Den engagerede kernegruppe går derefter ud i verden med sin intention og skaber et energifelt, der begynder at tiltrække mennesker, muligheder og ressourcer, der får tingene til at ske. Momentum opbygges. Kernegruppen fungerer som et redskab for helheden til at manifestere sig.

I et interview fortalte Nick Hanauer, grundlæggeren af ​​et halvt dusin meget succesrige virksomheder, til Joseph Jaworski og mig: "Et af mine yndlingsudsagn, tilskrevet Margaret Mead, har altid været "Tvivl aldrig på, at en lille gruppe af betænksomme, engagerede borgere kan ændre verden. Faktisk er det det eneste, der nogensinde har gjort det." at kæmpe med Pludselig har du nok momentum til at gøre næsten alt, der er immanent eller inden for rækkevidde, virkeligt.

6. Prototyping: Integration af hoved, hjerte og hånd
Lær prototypefærdigheden med at integrere hoved, hjerte og hånd. Når du hjælper en golfspiller, der har mistet sit sving, råder mestertræneren i romanen og filmen The Legend of Bagger Vance: "Søg det med dine hænder - tænk ikke på det, mærk det. Visdommen i dine hænder er større end visdommen i dit hoved nogensinde vil være."

Det råd formulerer et nøgleprincip om, hvordan man opererer på højre side af U. At bevæge sig ned i venstre side af U handler om at åbne op og håndtere modstanden fra tanker, følelser og vilje; at bevæge sig op i højre side handler om bevidst at genintegrere hovedets, hjertets og håndens intelligens i forbindelse med praktiske anvendelser. Ligesom de indre fjender på vej ned ad U'et repræsenterer VOJ (dommens stemme), VOC (kynismens stemme) og VOF (frygtens stemme), er fjenderne på vej op ad U'et de tre gamle metoder til at operere: eksekvering uden improvisation og mindfulness (reaktiv handling); endeløs refleksion uden vilje til at handle (analyselammelse); og taler uden forbindelse til kilde og handling (bla-bla-bla). Disse tre fjender deler det samme strukturelle træk. I stedet for at balancere intelligensen i hovedet, hjertet og hånden, dominerer en af ​​de tre – hånden i tankeløs handling, hovedet i endeløs refleksion, hjertet i endeløs netværk.

At forbinde sig til ens bedste fremtidsmulighed og skabe kraftfulde banebrydende ideer kræver, at man lærer at få adgang til hjertets og håndens intelligens – ikke kun hovedets intelligens.

7. Optræden: Spil på makroviolin
Da jeg bad violinisten Miha Pogacnik om at beskrive vigtige øjeblikke fra hans musikoplevelse, fortalte han mig om sin første koncert i Chartres. "Jeg følte, at katedralen næsten smed mig ud. 'Kom ud med dig!' sagde hun, for jeg var ung, og jeg prøvede at optræde, som jeg altid har gjort: ved bare at spille på min violin. Den lille violin er instrumentet, der er i dine hænder. Makroviolinen er hele katedralen i Chartres, der er bygget helt efter musikalske principper, kræver det, at du lytter og spiller fra periferien.

De fleste systemer, organisationer og samfund mangler i dag de to væsentlige elementer, der gør os i stand til at spille makroviolin: (1) ledere, der indkalder de rigtige spillere (frontlinjefolk, der er forbundet med hinanden gennem den samme værdikæde), og (2) en social teknologi, der tillader en forsamling med flere interessenter at skifte fra at debattere til at skabe det nye.

Sammenfattende belyser Teori U en skjult dimension af ledelse - det indre sted, hvorfra ledere opererer. Dybtgående forandring i dag kræver ikke kun et skift af sindet, det kræver et skift af vilje og et skift af hjertet. Jeg er kommet til at henvise til dette dybere skift som "tilstedeværelse". En blanding af ordene "tilstedeværelse" og "sansning", tilstedeværelse betyder en øget opmærksomhedstilstand, der tillader individer og grupper at operere fra et fremtidigt rum af muligheder, som de føler ønsker at dukke op. At være i stand til at facilitere det skifte er essensen af ​​ledelse i dag.