Datgelu Man Dall Arweinyddiaeth

Rydym yn byw mewn cyfnod o fethiant sefydliadol enfawr, gan greu canlyniadau ar y cyd nad oes neb eu heisiau. Newid hinsawdd. AIDS. Newyn. Tlodi. Trais. Terfysgaeth. Mae sylfeini ein lles cymdeithasol, economaidd, ecolegol ac ysbrydol mewn perygl.

Pam mae ein hymdrechion i ymdopi â heriau ein hoes mor aml yn methu? Achos ein methiant ar y cyd yw ein bod yn ddall i ddimensiwn dyfnach arweinyddiaeth a newid trawsnewidiol. Mae'r "man dall" hwn yn bodoli nid yn unig yn ein harweinyddiaeth ar y cyd ond hefyd yn ein rhyngweithiadau cymdeithasol bob dydd. Rydym yn ddall i'r dimensiwn ffynhonnell y mae arweinyddiaeth effeithiol a gweithredu cymdeithasol yn dod i fodolaeth ohono.

Rydyn ni'n gwybod llawer iawn am yr hyn mae arweinwyr yn ei wneud a sut maen nhw'n ei wneud. Ond ychydig iawn rydyn ni'n ei wybod am y lle mewnol, y ffynhonnell y maen nhw'n gweithredu ohoni.

Mae arweinyddiaeth lwyddiannus yn dibynnu ar ansawdd y sylw a'r bwriad y mae'r arweinydd yn ei ddwyn i unrhyw sefyllfa. Gall dau arweinydd yn yr un amgylchiadau yn gwneud yr un peth arwain at ganlyniadau hollol wahanol, yn dibynnu ar y lle mewnol y mae pob un yn gweithredu ohono. Dysgais hyn gan y diweddar Bill O'Brien, a oedd wedi gwasanaethu fel Prif Swyddog Gweithredol Hanover Insurance. Pan ofynnais iddo grynhoi ei brofiad dysgu pwysicaf wrth arwain newid dwys, ymatebodd, "Mae llwyddiant ymyrraeth yn dibynnu ar gyflwr mewnol yr ymyrrwr." Mae natur y lle mewnol hwn mewn arweinwyr yn rhywbeth o ddirgelwch i ni. Mae astudiaethau o feddyliau a dychymygion athletwyr wrth iddynt baratoi ar gyfer digwyddiad cystadleuol wedi arwain at arferion a gynlluniwyd i wella perfformiad athletaidd "o'r tu mewn allan," fel petai. Mae cyflyrau dwfn o sylw ac ymwybyddiaeth yn adnabyddus i athletwyr gorau mewn chwaraeon. Er enghraifft, disgrifiodd Bill Russell, y chwaraewr allweddol ar y tîm pêl-fasged mwyaf llwyddiannus erioed (y Boston Celtics, a enillodd 11 pencampwriaeth mewn 13 mlynedd), ei brofiad o chwarae yn y parth fel a ganlyn:

Bob hyn a hyn byddai gêm Celtics yn cynhesu fel ei bod yn dod yn fwy na gêm gorfforol neu hyd yn oed yn feddyliol, a byddai'n hudolus. Mae'r teimlad hwnnw'n anodd ei ddisgrifio, ac yn sicr ni siaradais amdano erioed pan oeddwn yn chwarae. Pan fyddai'n digwydd, gallwn deimlo fy chwarae'n codi i lefel newydd. Anaml y byddai'n dod, a byddai'n para unrhyw le o bum munud i chwarter cyfan, neu fwy. . . . Ar y lefel arbennig honno, byddai pob math o bethau rhyfedd yn digwydd: Byddai'r gêm yng ngwres gwyn y gystadleuaeth, ac eto rywsut ni fyddwn yn teimlo'n gystadleuol, sy'n wyrth ynddo'i hun. Byddwn yn rhoi'r ymdrech fwyaf allan, yn straenio, yn pesychu rhannau o fy ysgyfaint wrth i ni redeg, ac eto ni theimlais y boen erioed. Byddai'r gêm yn symud mor gyflym fel y byddai pob ffug, toriad, a phas yn syndod, ac eto ni allai dim fy synnu. Roedd bron fel pe baem yn chwarae mewn symudiad araf. Yn ystod y cyfnodau hynny, gallwn bron deimlo sut y byddai'r chwarae nesaf yn datblygu a ble y byddai'r ergyd nesaf yn cael ei chymryd. . . . Byddai fy rhagfynegiadau’n gyson gywir, ac roeddwn i bob amser yn teimlo bryd hynny fy mod i nid yn unig yn adnabod yr holl Celtics ar fy nghof, ond hefyd yr holl chwaraewyr sy’n eu gwrthwynebu, a’u bod nhw i gyd yn fy adnabod i. Bu sawl gwaith yn fy ngyrfa pan deimlais wedi fy nghyffwrdd neu’n llawen, ond dyma’r adegau pan oedd gen i oerfel yn curo i fyny ac i lawr fy asgwrn cefn. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Ond ym maes rheoli ac arwain newid trawsnewidiol, ychydig iawn a wyddom am y dimensiwn mewnol hwn, ac anaml iawn y defnyddir technegau penodol i wella perfformiad rheoli o'r tu mewn allan. Mae'r diffyg gwybodaeth hwn yn fan dall yn ein dull o arwain a rheoli (Ffigur 1).

Arafu i Ddeall

Yn ei hanfod, mae arweinyddiaeth yn ymwneud â llunio a newid sut mae unigolion a grwpiau'n ymdrin â sefyllfa ac yna'n ymateb iddi. Ond nid yw'r rhan fwyaf o arweinwyr yn gallu adnabod, heb sôn am newid, yr arferion strwythurol o roi sylw a ddefnyddir yn eu sefydliadau. Mae dysgu adnabod arferion rhoi sylw mewn diwylliant busnes yn gofyn, ymhlith pethau eraill, am fath penodol o wrando. Dros fwy na degawd o arsylwi rhyngweithiadau pobl mewn sefydliadau, rwyf wedi nodi pedwar math gwahanol o wrando: lawrlwytho, gwrando ffeithiol, gwrando empathig, a gwrando cynhyrchiol.

Gwrando 1: Lawrlwytho
“Ie, dw i’n gwybod hynny’n barod.” Dw i’n galw’r math yma o wrando yn lawrlwytho—gwrando drwy ailgadarnhau barnau arferol. Pan fydd popeth rydych chi’n ei glywed yn cadarnhau’r hyn rydych chi eisoes yn ei wybod, rydych chi’n gwrando drwy lawrlwytho.

Gwrando 2: Ffeithiol
“O, edrychwch ar hynna!” Mae’r math hwn o wrando yn canolbwyntio ar ffeithiau neu wrthrychau: gwrando drwy roi sylw i ffeithiau ac i ddata newydd neu ddata sy’n ei wrthdaro. Rydych chi’n diffodd eich llais barn mewnol ac yn canolbwyntio ar yr hyn sy’n wahanol i’r hyn rydych chi eisoes yn ei wybod. Gwrando ffeithiol yw dull sylfaenol gwyddoniaeth dda. Rydych chi’n gadael i’r data siarad â chi. Rydych chi’n gofyn cwestiynau, ac yn rhoi sylw gofalus i’r ymatebion a gewch.

Gwrando 3: Empathig
“O, ie, dw i’n gwybod yn union sut rydych chi’n teimlo.” Gwrando empathig yw’r lefel ddyfnach hon o wrando. Pan fyddwn ni’n cymryd rhan mewn deialog go iawn ac yn rhoi sylw gofalus, gallwn ni ddod yn ymwybodol o newid dwfn yn y lle y mae ein gwrando’n tarddu ohono. Rydym ni’n symud o weld byd gwrthrychol pethau, ffigurau a ffeithiau (y “byd-fe”) i wrando ar stori hunan byw ac esblygol (y “byd-chi”). Weithiau, pan ddywedwn ni “Dw i’n gwybod sut rydych chi’n teimlo,” mae ein pwyslais ar fath o wybodaeth feddyliol neu haniaethol. Ond mae angen calon agored i deimlo’n wirioneddol sut mae rhywun arall yn teimlo. Mae calon agored yn rhoi’r gallu empathig inni gysylltu’n uniongyrchol â pherson arall o’r tu mewn. Pan fydd hynny’n digwydd, rydym ni’n mynd i diriogaeth newydd yn y berthynas; rydym ni’n anghofio am ein hagenda ein hunain ac yn dechrau gweld sut mae’r byd yn ymddangos trwy lygaid rhywun arall.

Gwrando 4: Cynhyrchiol
“Alla i ddim mynegi’r hyn rwy’n ei brofi mewn geiriau. Mae fy holl fodolaeth wedi arafu. Rwy’n teimlo’n fwy tawel a phresennol ac yn fwy fy hun go iawn. Rwyf wedi fy nghysylltu â rhywbeth mwy na fi fy hun.” Mae’r math hwn o wrando yn ein cysylltu â byd hyd yn oed yn ddyfnach o ddod i’r amlwg. Rwy’n galw’r lefel hon o wrando yn “wrando cynhyrchiol,” neu’n gwrando o’r maes sy’n dod i’r amlwg o bosibilrwydd y dyfodol. Mae’r lefel hon o wrando yn gofyn i ni gael mynediad at ein hewyllys agored—ein gallu i gysylltu â’r posibilrwydd uchaf yn y dyfodol a all ddod i’r amlwg. Nid ydym bellach yn chwilio am rywbeth y tu allan. Nid ydym bellach yn cydymdeimlo â rhywun o’n blaenau. Efallai mai “Cymundeb” neu “ras” yw’r gair sy’n dod agosaf at wead y profiad hwn.

Pan fyddwch chi'n gweithredu o Wrando 1 (lawrlwytho), mae'r sgwrs yn ailgadarnhau'r hyn yr oeddech chi eisoes yn ei wybod. Rydych chi'n ailgadarnhau eich arferion meddwl: “Dyna fe eto!” Pan fyddwch chi'n gweithredu o Wrando 2 (gwrando ffeithiol), rydych chi'n dadgadarnhau'r hyn rydych chi eisoes yn ei wybod ac yn sylwi ar yr hyn sy'n newydd allan yna: “Bachgen, mae hyn yn edrych mor wahanol heddiw!” Pan fyddwch chi'n gweithredu o Wrando 3 (gwrando empathig), mae eich persbectif yn cael ei ailgyfeirio i weld y sefyllfa trwy lygaid rhywun arall: “Bachgen, ie, nawr rwy'n deall yn iawn sut rydych chi'n teimlo amdano. Gallaf ei deimlo nawr hefyd.” Ac yn olaf, pan fyddwch chi'n gweithredu o Wrando 4 (gwrando cynhyrchiol), rydych chi wedi mynd trwy newid cynnil ond dwys sydd wedi'ch cysylltu â ffynhonnell ddyfnach o wybodaeth, gan gynnwys gwybodaeth am eich posibilrwydd gorau yn y dyfodol a'ch hunan.

Sylw Dwfn ac Ymwybyddiaeth

Er mwyn bod yn arweinwyr effeithiol, rhaid inni ddeall yn gyntaf y maes, neu'r gofod mewnol, yr ydym yn gweithredu ohono. Yn fy llyfr, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, rwy'n nodi pedwar "strwythur maes sylw" o'r fath, sy'n arwain at bedwar ffordd wahanol o weithredu. Mae'r strwythurau gwahanol hyn nid yn unig yn effeithio ar y ffordd yr ydym yn gwrando ond hefyd sut mae aelodau grŵp yn cyfathrebu â'i gilydd, a sut mae sefydliadau'n ffurfio eu geometregau pŵer.

Mae pedair colofn Ffigur 2 yn darlunio pedwar meta-broses sylfaenol o'r maes cymdeithasol y mae pobl fel arfer yn eu cymryd yn ganiataol:

• Meddwl (unigol)
• Sgwrsio (grŵp)
• Strwythuro (sefydliadau)
• Cydlynu ecosystemau (systemau byd-eang)

Nododd Albert Einstein yn enwog na ellir datrys problemau gan yr un lefel o ymwybyddiaeth a'u creodd. Os byddwn yn mynd i'r afael â'n heriau yn yr 21ain ganrif gyda meddylfryd adweithiol sy'n adlewyrchu realiti'r 19eg a'r 20fed ganrif yn bennaf (Maes 1 a Maes 2), byddwn yn cynyddu rhwystredigaeth, sinigiaeth a dicter.

Mae'r ffordd rydyn ni'n rhoi sylw i sefyllfa, yn unigol ac ar y cyd, yn pennu'r llwybr y mae'r system yn ei gymryd a sut mae'n dod i'r amlwg. Ar bob un o'r pedair lefel—personol, grŵp, sefydliadol, a byd-eang—mae symud o ymatebion adweithiol ac atebion cyflym ar lefel symptomau (Meysydd 1 a 2) i ymatebion cynhyrchiol sy'n mynd i'r afael â'r problemau gwraidd systemig (Meysydd 3 a 4) yn her arweinyddiaeth bwysicaf ein hoes. (Yn yr erthygl hon, rwy'n trafod arweinyddiaeth unigol. Am gyflwyniad byr i arweinyddiaeth grŵp a sefydliadol fel y maent yn ymwneud â Damcaniaeth U, lawrlwythwch grynodeb gweithredol Damcaniaeth U o www.theoryu.com.)

Yr U: Un Broses, Tri Symudiad

I symud o ymateb Maes 1 neu 2 adweithiol i ymateb Maes 3 neu 4 cynhyrchiol, rhaid inni gychwyn ar daith. Sawl blwyddyn yn ôl, yn ystod prosiect cyfweliad a gynlluniwyd i hyrwyddo arloesedd a newid dwys, clywais lawer o ymarferwyr ac arweinwyr meddwl yn disgrifio elfennau craidd y daith hon. Esboniodd Brian Arthur, pennaeth sefydlu'r grŵp economeg yn Sefydliad Santa Fe, i mi a fy nghydweithiwr Joseph Jaworski, iddo ef, fod dau ffynhonnell gwybyddiaeth hollol wahanol. Un yw cymhwyso fframweithiau presennol (lawrlwytho) a'r llall yw cael mynediad at wybodaeth fewnol rhywun. Mae pob gwir arloesedd mewn gwyddoniaeth, busnes a chymdeithas yn seiliedig ar yr olaf, nid ar "lawrlwytho." Felly gofynnwyd iddo, "Sut ydych chi'n gwneud hynny? Os ydw i eisiau dysgu hynny fel sefydliad neu fel unigolyn, beth sydd raid i mi ei wneud?" Yn ei ymateb, fe'n harweiniodd ni drwy...
dilyniant o dri symudiad.

Galwodd y symudiad cyntaf yn “arsylwi, arsylwi, arsylwi.” Mae’n golygu rhoi’r gorau i lawrlwytho a dechrau gwrando. Mae’n golygu cefnu ar ein ffyrdd arferol o weithredu a’n trochi ein hunain yn y mannau mwyaf potensial ar gyfer y sefyllfa yr ydym yn delio â hi.

Cyfeiriodd Arthur at yr ail symudiad fel “encilio a myfyrio: caniatáu i’r wybodaeth fewnol ddod i’r amlwg.” Mae hyn yn gofyn am fynd i’r lle mewnol o lonyddwch lle mae gwybodaeth yn dod i’r wyneb. Rydym yn gwrando ar bopeth a ddysgom wrth “arsylwi,” ac rydym yn rhoi sylw i’r hyn sydd eisiau dod i’r amlwg. Rydym yn rhoi sylw arbennig i’n rôl a’n taith ein hunain.

Y trydydd symudiad, yn ôl Brian Arthur, yw “gweithredu mewn amrantiad.” Mae hyn yn golygu creu prototeip o’r newydd er mwyn archwilio’r dyfodol drwy wneud, i greu llain lanio fach o’r dyfodol sy’n caniatáu profi ac arbrofi ymarferol.

Rwy'n galw'r broses gyfan honno—arsylwi, arsylwi; cyrchu eich ffynonellau llonyddwch a gwybod; a gweithredu mewn amrantiad—y broses U, oherwydd gellir ei darlunio a'i deall
fel taith siâp U.

Technoleg Gymdeithasol Newydd: Saith Gallu Arweinyddiaeth

Ond pam mai'r Brifysgol yw'r ffordd sy'n cael ei theithio leiaf mewn sefydliadau? Oherwydd ei bod yn gofyn am daith fewnol a gwaith caled. Mae'r gallu i symud trwy'r Brifysgol fel tîm neu sefydliad neu system yn gofyn am dechnoleg gymdeithasol newydd. Fel y dangosir yn Ffigur 3, mae'r dechnoleg gymdeithasol hon yn seiliedig ar saith gallu arweinyddiaeth hanfodol y mae'n rhaid i grŵp craidd eu meithrin:

• Dal y gofod
• Arsylwi
• Synhwyro
• Presenoli
• Crisialu
• Prototeipio
• Perfformio

1. Dal y Lle: Gwrandewch ar yr Hyn Mae Bywyd yn Galw Arnoch Chi i'w Wneud
Rhaid i arweinwyr greu neu “gynnal” gofod sy’n gwahodd eraill i mewn. Yr allwedd i gynnal gofod yw gwrando: arnoch chi’ch hun (i’r hyn y mae bywyd yn eich galw i’w wneud), i eraill (yn enwedig eraill a allai fod yn gysylltiedig â’r alwad honno), ac i’r hyn sy’n dod i’r amlwg o’r grŵp rydych chi’n ei gynnull. Ond mae hefyd angen cryn dipyn o fwriad. Rhaid i chi ganolbwyntio eich sylw ar y posibilrwydd uchaf o ran dyfodol y grŵp.

2. Arsylwi: Mynychu â'ch Meddwl yn Llawn Agored
Arsylwch â meddwl agored drwy atal eich llais barnu (VOJ). Mae atal eich VOJ yn golygu rhoi’r gorau i’r arfer o farnu yn seiliedig ar brofiad yn y gorffennol. Mae atal eich VOJ yn golygu agor gofod newydd o ymholiad a rhyfeddod. Heb atal y VOJ hwnnw, bydd ymdrechion i fynd i mewn i’r mannau mwyaf posibl yn ofer.

Enghraifft: Ym 1981, ymwelodd tîm peirianneg o Ford Motor Company â ffatrïoedd Toyota a oedd yn gweithredu ar system gynhyrchu “main” Toyota. Er bod gan beirianwyr Ford fynediad uniongyrchol i’r system gynhyrchu chwyldroadol newydd, nid oeddent yn gallu “gweld” na chydnabod beth oedd o’u blaenau a honnon nhw eu bod wedi cael eu tywys ar daith fesul cam; oherwydd nad oeddent wedi gweld unrhyw stocrestr, roeddent yn tybio nad oeddent wedi gweld ffatri “go iawn”. Mae ymateb y peirianwyr yn ein hatgoffa pa mor anodd yw gadael gafael ar syniadau a chredoau presennol.

3. Synhwyro: Cysylltwch â'ch Calon
Cysylltwch â grymoedd dyfnach newid trwy agor eich calon. Gofynnais unwaith i uwch weithredwr llwyddiannus yn Nokia rannu ei harferion arweinyddiaeth pwysicaf. Dro ar ôl tro, roedd ei thîm yn gallu rhagweld newidiadau mewn technoleg a chyd-destun. Dro ar ôl tro, roeddent ar flaen y gad. Ei hateb? “Rwy’n hwyluso’r broses agor.” Dyma hanfod beth yw symud i lawr ochr chwith yr U—hwyluso proses agor. Mae’r broses yn cynnwys tiwnio tair offeryn: y meddwl agored, y galon agored, a’r ewyllys agored. Er bod y meddwl agored yn gyfarwydd i’r rhan fwyaf ohonom, mae’r ddau allu arall yn ein tynnu i diriogaeth llai cyfarwydd.

Er mwyn deall mwy am y diriogaeth honno, cyfwelais â'r seicolegydd Eleanor Rosch o Brifysgol California yn Berkeley. Esboniodd y gwahaniaeth drwy gymharu dau fath o wybyddiaeth. Y cyntaf yw'r wybodaeth ddadansoddol y mae pob gwyddoniaeth wybyddol gonfensiynol yn seiliedig arni. Mae'r math arall o wybodaeth, yr un sy'n ymwneud â'r galon agored a'r ewyllys agored, yn "agored, yn hytrach nag yn bendant; ac mae ymdeimlad o werth diamod, yn hytrach na defnyddioldeb amodol, yn rhan gynhenid ​​o'r weithred o wybod ei hun." Honnir bod gweithredu sy'n deillio o'r math hwnnw o ymwybyddiaeth, meddai Rosch, "yn ddigymell, yn hytrach na chanlyniad gwneud penderfyniadau; mae'n dosturiol, gan ei fod yn seiliedig ar gyfanweithiau sy'n fwy na'r hunan; a gall fod yn syfrdanol o effeithiol."

4. Presenoldeb: Cysylltu â Ffynhonnell Ddyfnaf Eich Hunan a'ch Ewyllys
Er bod calon agored yn caniatáu inni weld sefyllfa o'r cyfanrwydd, mae'r ewyllys agored yn ein galluogi i ddechrau gweithredu o'r cyfanrwydd sy'n dod i'r amlwg.

Disgrifiodd y cerflunydd a'r ymgynghorydd rheoli o Ddenmarc, Erik Lemcke, ei brofiad o'r broses hon i mi: “Ar ôl gweithio gyda cherflun penodol am beth amser, daw moment penodol pan fydd pethau'n newid. Pan ddaw'r foment hon o newid, nid fi, ar fy mhen fy hun, sy'n creu mwyach. Rwy'n teimlo fy mod wedi fy nghysylltu â rhywbeth llawer dyfnach ac mae fy nwylo'n cyd-greu gyda'r pŵer hwn. Ar yr un pryd, rwy'n teimlo fy mod yn cael fy llenwi â chariad a gofal wrth i'm canfyddiad ehangu. Rwy'n teimlo pethau mewn ffordd arall. Mae'n gariad at y byd ac at yr hyn sy'n dod. Yna rwy'n gwybod yn reddfol beth sydd raid i mi ei wneud. Mae fy nwylo'n gwybod a oes rhaid i mi ychwanegu neu ddileu rhywbeth. Mae fy nwylo'n gwybod sut y dylai'r ffurf amlygu. Mewn un ffordd, mae'n hawdd creu gyda'r arweiniad hwn. Yn yr eiliadau hynny mae gen i deimlad cryf o ddiolchgarwch a gostyngeiddrwydd.”

5. Crisialu: Mynediad at Bŵer Bwriad
Yn aml, mae gan gefndiroedd prosiectau llwyddiannus ac ysbrydoledig, waeth beth fo'u maint, stori debyg -- mae grŵp bach iawn o bobl allweddol yn ymrwymo i bwrpas a chanlyniadau'r prosiect. Yna mae'r grŵp craidd ymroddedig hwnnw'n mynd allan i'r byd gyda'i fwriad ac yn creu maes egni sy'n dechrau denu pobl, cyfleoedd ac adnoddau sy'n gwneud i bethau ddigwydd. Mae momentwm yn adeiladu. Mae'r grŵp craidd yn gweithredu fel cerbyd i'r cyfanrwydd amlygu.

Mewn cyfweliad, dywedodd Nick Hanauer, sylfaenydd hanner dwsin o gwmnïau hynod lwyddiannus, wrth Joseph Jaworski a minnau: “Un o fy hoff ddywediadau, a briodolir i Margaret Mead, fu erioed 'Peidiwch byth ag amau ​​y gall grŵp bach o ddinasyddion meddylgar, ymroddedig newid y byd. Yn wir, dyma'r unig beth sydd erioed wedi gwneud hynny.'. . . Gyda dim ond un person, mae'n anodd—ond pan fyddwch chi'n rhoi'r un person hwnnw gyda phedwar neu bump arall, mae gennych chi rym i ymdopi ag ef. Yn sydyn, mae gennych chi ddigon o fomentwm i wneud bron unrhyw beth sy'n bresennol neu o fewn cyrraedd yn real mewn gwirionedd.”

6. Prototeipio: Integreiddio'r Pen, y Galon, a'r Llaw
Dysgwch y sgil prototeipio o integreiddio pen, calon a llaw. Wrth helpu golffiwr sydd wedi colli ei swing, mae'r hyfforddwr meistr yn y nofel a'r ffilm The Legend of Bagger Vance yn cynghori, “Ceisiwch ef â'ch dwylo -- peidiwch â meddwl amdano, teimlwch ef. Mae'r doethineb yn eich dwylo yn fwy na doethineb eich pen byth.”

Mae'r darn hwnnw o gyngor yn mynegi egwyddor allweddol ynglŷn â sut i weithredu ar ochr dde'r U. Mae symud i lawr ochr chwith yr U yn ymwneud ag agor a delio â gwrthwynebiad meddwl, emosiwn ac ewyllys; mae symud i fyny'r ochr dde yn ymwneud ag ailintegreiddio deallusrwydd y pen, y galon a'r llaw yn fwriadol yng nghyd-destun cymwysiadau ymarferol. Yn union fel mae'r gelynion mewnol ar y ffordd i lawr yr U yn cynrychioli'r VOJ (llais barn), y VOC (llais sinigiaeth), a'r VOF (llais ofn), y gelynion ar y ffordd i fyny'r U yw'r tri hen ddull o weithredu: gweithredu heb fyrfyfyrio ac ymwybyddiaeth ofalgar (gweithredu adweithiol); myfyrio diddiwedd heb ewyllys i weithredu (parlys dadansoddi); a siarad heb gysylltiad â ffynhonnell a gweithredu (bla-bla-bla). Mae'r tri gelyn hyn yn rhannu'r un nodwedd strwythurol. Yn lle cydbwyso deallusrwydd y pen, y galon a'r llaw, mae un o'r tri yn dominyddu—y llaw mewn gweithredu di-feddwl, y pen mewn myfyrio diddiwedd, y galon mewn rhwydweithio diddiwedd.

Mae cysylltu â'ch posibilrwydd gorau yn y dyfodol a chreu syniadau arloesol pwerus yn gofyn am ddysgu defnyddio deallusrwydd y galon a'r llaw—nid deallusrwydd y pen yn unig.

7. Perfformio: Chwarae'r Ffidil Macro
Pan ofynnais i'r feiolinydd Miha Pogacnik ddisgrifio eiliadau allweddol o'i brofiad cerddorol, dywedodd wrthyf am ei gyngerdd cyntaf yn Chartres. “Teimlais fod y gadeirlan bron â'm cicio allan. 'Ewch allan gyda chi!' meddai hi. Oherwydd roeddwn i'n ifanc ac fe geisiais berfformio fel roeddwn i bob amser yn ei wneud: trwy chwarae fy ffidil yn unig. Ond yna sylweddolais nad ydych chi mewn gwirionedd yn Chartres yn gallu chwarae eich ffidil fach, ond bod yn rhaid i chi chwarae'r 'ffidil macro'. Y ffidil fach yw'r offeryn sydd yn eich dwylo. Y ffidil macro yw'r gadeirlan gyfan sy'n eich amgylchynu. Mae cadeirlan Chartres wedi'i hadeiladu'n gyfan gwbl yn ôl egwyddorion cerddorol. Mae chwarae'r ffidil macro yn gofyn i chi wrando a chwarae o le arall, o'r cyrion. Mae'n rhaid i chi symud eich gwrando a'ch chwarae o'r tu mewn i'r tu hwnt i chi'ch hun.”

Mae'r rhan fwyaf o systemau, sefydliadau a chymdeithasau heddiw yn brin o'r ddau hanfod sy'n ein galluogi i chwarae'r ffidil macro: (1) arweinwyr sy'n cynnull y setiau cywir o chwaraewyr (pobl rheng flaen sydd wedi'u cysylltu â'i gilydd trwy'r un gadwyn werth), a (2) technoleg gymdeithasol sy'n caniatáu i gynulliad aml-randdeiliaid symud o ddadlau i gyd-greu'r newydd.

I grynhoi, mae Damcaniaeth U yn goleuo dimensiwn cudd o arweinyddiaeth—y lle mewnol y mae arweinwyr yn gweithredu ohono. Mae newid dwys heddiw nid yn unig yn gofyn am newid meddwl, mae'n gofyn am newid ewyllys a newid calon. Rwyf wedi dod i gyfeirio at y newid dyfnach hwn fel "presenoldeb". Cymysgedd o'r geiriau "presenoldeb" a "synhwyro", mae presenoldeb yn dynodi cyflwr sylw uwch sy'n caniatáu i unigolion a grwpiau weithredu o ofod posibl yn y dyfodol y maent yn teimlo sydd eisiau dod i'r amlwg. Gallu hwyluso'r newid hwnnw yw hanfod arweinyddiaeth heddiw.