नेतृत्व के अंधे क्षेत्र को उजागर करना

हम बड़े पैमाने पर संस्थागत विफलता के दौर में जी रहे हैं, जो सामूहिक रूप से ऐसे परिणाम पैदा कर रहे हैं जो कोई नहीं चाहता। जलवायु परिवर्तन। एड्स। भूख। गरीबी। हिंसा। आतंकवाद। हमारे सामाजिक, आर्थिक, पारिस्थितिक और आध्यात्मिक कल्याण की नींव खतरे में है।

हमारे समय की चुनौतियों से निपटने के हमारे प्रयास अक्सर विफल क्यों होते हैं? हमारी सामूहिक विफलता का कारण यह है कि हम नेतृत्व और परिवर्तनकारी बदलाव के गहरे आयाम के प्रति अंधे हैं। यह "अंधा स्थान" न केवल हमारे सामूहिक नेतृत्व में बल्कि हमारे रोज़मर्रा के सामाजिक संबंधों में भी मौजूद है। हम उस स्रोत आयाम के प्रति अंधे हैं जहाँ से प्रभावी नेतृत्व और सामाजिक कार्रवाई अस्तित्व में आती है।

हम इस बारे में बहुत कुछ जानते हैं कि नेता क्या करते हैं और कैसे करते हैं। लेकिन हम उनके आंतरिक स्थान, उस स्रोत के बारे में बहुत कम जानते हैं जहाँ से वे काम करते हैं।

सफल नेतृत्व इस बात पर निर्भर करता है कि नेता किसी भी परिस्थिति में किस तरह का ध्यान और इरादा रखता है। एक ही परिस्थिति में एक ही काम करने वाले दो नेता पूरी तरह से अलग-अलग नतीजे ला सकते हैं, यह इस बात पर निर्भर करता है कि वे किस आंतरिक स्थान से काम करते हैं। मैंने यह दिवंगत बिल ओ'ब्रायन से सीखा, जिन्होंने हनोवर इंश्योरेंस के सीईओ के रूप में काम किया था। जब मैंने उनसे गहन परिवर्तन का नेतृत्व करने में अपने सबसे महत्वपूर्ण सीखने के अनुभव को संक्षेप में बताने के लिए कहा, तो उन्होंने जवाब दिया, "हस्तक्षेप की सफलता हस्तक्षेप करने वाले की आंतरिक स्थिति पर निर्भर करती है।" नेताओं में इस आंतरिक स्थान की प्रकृति हमारे लिए एक रहस्य की तरह है। एथलीटों के दिमाग और कल्पनाओं के अध्ययन से, जब वे किसी प्रतिस्पर्धी आयोजन की तैयारी करते हैं, तो एथलेटिक प्रदर्शन को "अंदर से बाहर" बढ़ाने के लिए डिज़ाइन किए गए अभ्यासों को जन्म मिला है। खेलों में शीर्ष एथलीटों द्वारा ध्यान और जागरूकता की गहरी अवस्थाओं को अच्छी तरह से जाना जाता है। उदाहरण के लिए, बिल रसेल, अब तक की सबसे सफल बास्केटबॉल टीम (बोस्टन सेल्टिक्स, जिसने 13 वर्षों में 11 चैंपियनशिप जीती) के प्रमुख खिलाड़ी, ने ज़ोन में खेलने के अपने अनुभव का वर्णन इस प्रकार किया:

कई बार सेल्टिक्स का खेल इतना गर्म हो जाता था कि यह शारीरिक या मानसिक खेल से कहीं बढ़कर जादुई हो जाता था। उस एहसास को बयान करना मुश्किल है, और जब मैं खेल रहा था, तो मैंने निश्चित रूप से इसके बारे में कभी बात नहीं की। जब ऐसा होता था, तो मैं महसूस कर सकता था कि मेरा खेल एक नए स्तर पर पहुंच गया है। ऐसा बहुत कम होता था, और यह पाँच मिनट से लेकर एक पूरे क्वार्टर या उससे भी ज़्यादा समय तक चलता था। . . . उस विशेष स्तर पर, सभी तरह की अजीबोगरीब चीज़ें होती थीं: खेल प्रतिस्पर्धा की चरम सीमा पर होता था, और फिर भी किसी तरह मैं प्रतिस्पर्धी महसूस नहीं करता था, जो अपने आप में एक चमत्कार है। मैं अधिकतम प्रयास करता, दौड़ते समय अपने फेफड़ों के कुछ हिस्सों पर ज़ोर डालता, खाँसता, और फिर भी मुझे कभी दर्द महसूस नहीं होता। खेल इतनी तेज़ी से आगे बढ़ता कि हर फ़ेक, कट और पास आश्चर्यजनक होता, और फिर भी मुझे कुछ भी आश्चर्यचकित नहीं कर सकता था। यह लगभग ऐसा था जैसे हम धीमी गति में खेल रहे हों। उन अवधियों के दौरान, मैं लगभग महसूस कर सकता था कि अगला खेल कैसे विकसित होगा और अगला शॉट कहाँ लिया जाएगा। . . . मेरी पूर्वधारणाएँ हमेशा सही होती थीं, और मुझे हमेशा ऐसा लगता था कि मैं न केवल सभी सेल्टिक्स को दिल से जानता हूँ, बल्कि सभी विरोधी खिलाड़ियों को भी जानता हूँ, और वे सभी मुझे जानते हैं। मेरे करियर में कई बार ऐसे मौके आए हैं जब मैं भावुक या खुश महसूस करता था, लेकिन ये ऐसे पल थे जब मेरी रीढ़ की हड्डी में सिहरन दौड़ जाती थी। [विलियम एफ. रसेल, सेकंड विंड: द मेमोयर्स ऑफ़ एन ओपिनियनेटेड मैन, 1979]

लेकिन प्रबंधन और अग्रणी परिवर्तनकारी बदलाव के क्षेत्र में, हम इस आंतरिक आयाम के बारे में बहुत कम जानते हैं, और बहुत कम ही प्रबंधन प्रदर्शन को अंदर से बाहर तक बढ़ाने के लिए विशिष्ट तकनीकों को लागू किया जाता है। ज्ञान की यह कमी नेतृत्व और प्रबंधन के प्रति हमारे दृष्टिकोण में एक अंधे स्थान का निर्माण करती है (चित्र 1)।

समझने के लिए धीमा होना

इसके मूल में, नेतृत्व का अर्थ है व्यक्ति और समूह किसी स्थिति पर कैसे ध्यान देते हैं और उसके बाद उस पर कैसे प्रतिक्रिया देते हैं, इसे आकार देना और बदलना। लेकिन अधिकांश नेता अपने संगठनों में उपयोग की जाने वाली ध्यान की संरचनात्मक आदतों को पहचानने में असमर्थ हैं, उन्हें बदलने की तो बात ही छोड़ दें। व्यावसायिक संस्कृति में ध्यान की आदतों को पहचानना सीखने के लिए, अन्य बातों के अलावा, एक विशेष प्रकार की सुनने की क्षमता की आवश्यकता होती है। संगठनों में लोगों की अंतःक्रियाओं का अवलोकन करने के एक दशक से अधिक समय में, मैंने सुनने के चार अलग-अलग प्रकारों को देखा है: डाउनलोडिंग, तथ्यात्मक सुनना, सहानुभूतिपूर्ण सुनना और उत्पादक सुनना।

सुनना 1: डाउनलोड करना
"हाँ, मुझे यह पहले से ही पता है।" मैं इस तरह की सुनने की प्रक्रिया को डाउनलोडिंग कहता हूँ - आदतन निर्णयों की पुनः पुष्टि करके सुनना। जब आप जो कुछ भी सुनते हैं वह आपकी पहले से ज्ञात बातों की पुष्टि करता है, तो आप डाउनलोड करके सुन रहे होते हैं।

सुनना 2: तथ्यात्मक
"ओह, इसे देखो!" इस प्रकार की सुनवाई तथ्यात्मक या वस्तु-केंद्रित होती है: तथ्यों और नए या असंगत डेटा पर ध्यान देकर सुनना। आप अपने निर्णय की आंतरिक आवाज़ को बंद कर देते हैं और उस पर ध्यान केंद्रित करते हैं जो आप पहले से जानते हैं उससे अलग है। तथ्यात्मक सुनना अच्छे विज्ञान का मूल तरीका है। आप डेटा को आपसे बात करने देते हैं। आप सवाल पूछते हैं, और आपको मिलने वाले जवाबों पर ध्यान से ध्यान देते हैं।

सुनना 3: सहानुभूति
"ओह, हाँ, मैं ठीक से जानता हूँ कि तुम कैसा महसूस कर रहे हो।" सुनने का यह गहरा स्तर सहानुभूतिपूर्ण सुनना है। जब हम वास्तविक संवाद में लगे होते हैं और सावधानीपूर्वक ध्यान देते हैं, तो हम उस स्थान में एक गहन बदलाव के बारे में जागरूक हो सकते हैं जहाँ से हमारी सुनने की शुरुआत होती है। हम चीजों, आंकड़ों और तथ्यों ("इट वर्ल्ड") की वस्तुनिष्ठ दुनिया को देखने से एक जीवित और विकसित स्वयं ("यू-वर्ल्ड") की कहानी सुनने के लिए आगे बढ़ते हैं। कभी-कभी, जब हम कहते हैं "मुझे पता है कि तुम कैसा महसूस करते हो," तो हमारा जोर एक तरह के मानसिक या अमूर्त ज्ञान पर होता है। लेकिन वास्तव में यह महसूस करने के लिए कि दूसरा कैसा महसूस करता है, इसके लिए खुले दिल की आवश्यकता होती है। एक खुला दिल हमें दूसरे व्यक्ति के साथ सीधे जुड़ने की सहानुभूतिपूर्ण क्षमता देता है। जब ऐसा होता है, तो हम रिश्ते में नए क्षेत्र में प्रवेश करते हैं; हम अपने स्वयं के एजेंडे के बारे में भूल जाते हैं और यह देखना शुरू करते हैं कि दुनिया किसी और की आँखों से कैसे दिखाई देती है।

सुनना 4: उत्पादक
"मैं शब्दों में जो अनुभव करता हूँ उसे व्यक्त नहीं कर सकता। मेरा पूरा अस्तित्व धीमा हो गया है। मैं ज़्यादा शांत और वर्तमान महसूस करता हूँ और ज़्यादा अपने वास्तविक स्वरूप को महसूस करता हूँ। मैं खुद से कहीं बड़ी किसी चीज़ से जुड़ा हुआ हूँ।" इस तरह की सुनवाई हमें उभरने के और भी गहरे दायरे से जोड़ती है। मैं सुनने के इस स्तर को "उत्पादक सुनना" या भविष्य की संभावना के उभरते क्षेत्र से सुनना कहता हूँ। सुनने के इस स्तर के लिए हमें अपनी खुली इच्छा तक पहुँचने की ज़रूरत होती है - भविष्य की सबसे बड़ी संभावना से जुड़ने की हमारी क्षमता जो उभर सकती है। हम अब बाहर कुछ नहीं ढूँढ़ते। हम अब अपने सामने किसी के साथ सहानुभूति नहीं रखते। "साम्य" या "अनुग्रह" शायद वह शब्द है जो इस अनुभव की बनावट के सबसे करीब आता है।

जब आप सुनने 1 (डाउनलोडिंग) से काम करते हैं, तो बातचीत फिर से पुष्टि करती है कि आप पहले से क्या जानते थे। आप अपने विचारों की आदतों की फिर से पुष्टि करते हैं: "वह फिर से वही कर रहा है!" जब आप सुनने 2 (तथ्यात्मक सुनने) से काम करते हैं, तो आप पहले से जो जानते हैं उसे अस्वीकार करते हैं और देखते हैं कि वहाँ क्या नया है: "यार, आज यह बहुत अलग लग रहा है!" जब आप सुनने 3 (सहानुभूतिपूर्ण सुनने) से काम करते हैं, तो आपका दृष्टिकोण किसी और की आँखों से स्थिति को देखने के लिए पुनर्निर्देशित होता है: "यार, हाँ, अब मैं वास्तव में समझता हूँ कि आप इसके बारे में कैसा महसूस करते हैं। मैं अब इसे महसूस भी कर सकता हूँ।" और अंत में, जब आप सुनने 4 (उत्पादक सुनने) से काम करते हैं, तो आप एक सूक्ष्म लेकिन गहन परिवर्तन से गुज़र चुके होते हैं जिसने आपको अपने भविष्य की सबसे अच्छी संभावना और स्वयं के ज्ञान सहित ज्ञान के एक गहरे स्रोत से जोड़ा है।

गहन ध्यान और जागरूकता

प्रभावी नेता बनने के लिए, हमें सबसे पहले उस क्षेत्र या आंतरिक स्थान को समझना चाहिए, जहाँ से हम काम कर रहे हैं। अपनी पुस्तक, थ्योरी यू: लीडिंग फ्रॉम द फ्यूचर ऐज इट इमर्जेस में, मैंने चार ऐसे "ध्यान के क्षेत्र संरचनाओं" की पहचान की है, जिसके परिणामस्वरूप संचालन के चार अलग-अलग तरीके सामने आते हैं। ये अलग-अलग संरचनाएँ न केवल हमारे सुनने के तरीके को प्रभावित करती हैं, बल्कि यह भी प्रभावित करती हैं कि समूह के सदस्य एक-दूसरे से कैसे संवाद करते हैं, और संस्थाएँ अपनी शक्ति की ज्यामिति कैसे बनाती हैं।

चित्र 2 के चार स्तंभ सामाजिक क्षेत्र की चार मौलिक मेटा-प्रक्रियाओं को दर्शाते हैं जिन्हें लोग आमतौर पर स्वीकार कर लेते हैं:

• सोच (व्यक्तिगत)
• बातचीत (समूह)
• संरचना (संस्थाएं)
• पारिस्थितिकी तंत्र समन्वय (वैश्विक प्रणालियाँ)

अल्बर्ट आइंस्टीन ने प्रसिद्ध रूप से कहा था कि समस्याओं का समाधान चेतना के उसी स्तर से नहीं हो सकता जिसने उन्हें बनाया है। अगर हम अपनी 21वीं सदी की चुनौतियों का सामना प्रतिक्रियात्मक मानसिकता से करते हैं जो ज़्यादातर 19वीं और 20वीं सदी की वास्तविकताओं को दर्शाती है (फ़ील्ड 1 और फ़ील्ड 2), तो हम निराशा, निराशावाद और क्रोध को बढ़ाएँगे।

जिस तरह से हम व्यक्तिगत और सामूहिक रूप से किसी स्थिति पर ध्यान देते हैं, वह यह निर्धारित करता है कि सिस्टम किस रास्ते पर चलेगा और कैसे उभरेगा। सभी चार स्तरों पर - व्यक्तिगत, समूह, संस्थागत और वैश्विक - प्रतिक्रियात्मक प्रतिक्रियाओं और लक्षणों के स्तर पर त्वरित समाधान (क्षेत्र 1 और 2) से उत्पादक प्रतिक्रियाओं में बदलाव जो प्रणालीगत मूल मुद्दों (क्षेत्र 3 और 4) को संबोधित करते हैं, हमारे समय की सबसे महत्वपूर्ण नेतृत्व चुनौती है। (इस लेख में, मैं व्यक्तिगत नेतृत्व पर चर्चा करता हूँ। समूह और संस्थागत नेतृत्व के संक्षिप्त परिचय के लिए जैसा कि वे थ्योरी यू से संबंधित हैं, कृपया www.theoryu.com से थ्योरी यू का कार्यकारी सारांश डाउनलोड करें।)

यू: एक प्रक्रिया, तीन आंदोलन

प्रतिक्रियाशील फ़ील्ड 1 या 2 से उत्पादक फ़ील्ड 3 या 4 प्रतिक्रिया की ओर बढ़ने के लिए, हमें एक यात्रा शुरू करनी होगी। कई साल पहले, गहन नवाचार और परिवर्तन को बढ़ावा देने के लिए डिज़ाइन किए गए एक साक्षात्कार प्रोजेक्ट के दौरान, मैंने कई चिकित्सकों और विचारकों को इस यात्रा के मूल तत्वों का वर्णन करते सुना। सांता फ़े इंस्टीट्यूट में अर्थशास्त्र समूह के संस्थापक प्रमुख ब्रायन आर्थर ने मेरे सहयोगी जोसेफ जॉर्स्की और मुझे समझाया कि, उनके लिए, अनुभूति के दो मौलिक रूप से अलग-अलग स्रोत हैं। एक मौजूदा ढाँचों का अनुप्रयोग (डाउनलोडिंग) है और दूसरा अपने आंतरिक ज्ञान तक पहुँचना है। विज्ञान, व्यवसाय और समाज में सभी सच्चे नवाचार बाद वाले पर आधारित हैं, न कि "डाउनलोडिंग" पर। इसलिए हमने उनसे पूछा, "आप ऐसा कैसे करते हैं? अगर मैं एक संगठन या एक व्यक्ति के रूप में यह सीखना चाहता हूँ, तो मुझे क्या करना होगा?" अपने जवाब में उन्होंने हमें बताया
तीन आंदोलनों का एक क्रम.

पहला मूवमेंट उन्होंने "ऑब्जर्व, ऑब्जर्व, ऑब्जर्व" कहा। इसका मतलब है डाउनलोड करना बंद करना और सुनना शुरू करना। इसका मतलब है कि हम अपने काम करने के आदतन तरीकों को छोड़ दें और जिस स्थिति से हम निपट रहे हैं, उसके लिए सबसे अधिक संभावना वाले स्थानों में खुद को डुबो दें।

आर्थर ने दूसरे आंदोलन को "पीछे हटना और चिंतन करना: आंतरिक ज्ञान को उभरने देना" कहा। इसके लिए शांति के आंतरिक स्थान पर जाना आवश्यक है जहाँ ज्ञान सतह पर आता है। हम "अवलोकन" करते समय जो कुछ भी सीखते हैं उसे सुनते हैं, और जो उभरना चाहता है उस पर ध्यान देते हैं। हम अपनी भूमिका और यात्रा पर विशेष ध्यान देते हैं।

ब्रायन आर्थर के अनुसार, तीसरा आंदोलन "एक पल में कार्य करने" के बारे में है। इसका मतलब है कि भविष्य की खोज करने के लिए नए का प्रोटोटाइप बनाना, भविष्य की एक छोटी सी लैंडिंग स्ट्रिप बनाना जो हाथों से परीक्षण और प्रयोग करने की अनुमति देता है।

मैं उस पूरी प्रक्रिया को - निरीक्षण करो, निरीक्षण करो; अपनी स्थिरता और ज्ञान के स्रोतों तक पहुंच बनाओ; और तुरंत कार्य करो - प्रक्रिया कहता हूं, क्योंकि इसे दर्शाया और समझा जा सकता है।
यू-आकार की यात्रा के रूप में।

एक नई सामाजिक प्रौद्योगिकी: सात नेतृत्व क्षमताएँ

लेकिन संस्थानों में यू का रास्ता कम क्यों अपनाया जाता है? क्योंकि इसके लिए आंतरिक यात्रा और कड़ी मेहनत की आवश्यकता होती है। एक टीम या एक संगठन या एक प्रणाली के रूप में यू के माध्यम से आगे बढ़ने की क्षमता के लिए एक नई सामाजिक तकनीक की आवश्यकता होती है। जैसा कि चित्र 3 में दर्शाया गया है, यह सामाजिक तकनीक सात आवश्यक नेतृत्व क्षमताओं पर आधारित है जिन्हें एक मुख्य समूह को विकसित करना चाहिए:

• स्थान को सुरक्षित रखना
• अवलोकन
• संवेदन
• उपस्थिति
• क्रिस्टलीकरण
• प्रोटोटाइपिंग
• प्रदर्शन

1. जगह बनाए रखना: सुनो कि जीवन तुम्हें क्या करने के लिए कहता है
नेताओं को एक ऐसा स्थान बनाना या “बनाए रखना” चाहिए जो दूसरों को आमंत्रित करे। एक स्थान बनाए रखने की कुंजी सुनना है: खुद को (जीवन आपको क्या करने के लिए कहता है), दूसरों को (विशेष रूप से अन्य जो उस आह्वान से संबंधित हो सकते हैं), और जो आपके द्वारा बुलाए गए सामूहिक से उभरता है। लेकिन इसके लिए बहुत इरादे की भी आवश्यकता होती है। आपको अपना ध्यान समूह की उच्चतम भविष्य की संभावना पर केंद्रित रखना चाहिए।

2. अवलोकन: अपना पूरा मन खुला रखकर ध्यान लगाएं
अपने निर्णय की आवाज़ (VOJ) को निलंबित करके खुले दिमाग से निरीक्षण करें। अपने VOJ को निलंबित करने का मतलब है पिछले अनुभव के आधार पर निर्णय लेने की आदत को बंद करना। अपने VOJ को निलंबित करने का मतलब है जांच और आश्चर्य की एक नई जगह खोलना। उस VOJ को निलंबित किए बिना, सबसे अधिक संभावित स्थानों के अंदर जाने के प्रयास निरर्थक होंगे।

उदाहरण: 1981 में, फोर्ड मोटर कंपनी की एक इंजीनियरिंग टीम ने टोयोटा प्लांट का दौरा किया, जो “लीन” टोयोटा उत्पादन प्रणाली पर काम कर रहा था। हालाँकि फोर्ड इंजीनियरों के पास क्रांतिकारी नई उत्पादन प्रणाली तक प्रत्यक्ष पहुँच थी, लेकिन वे अपने सामने जो कुछ भी था उसे “देख” या पहचान नहीं पाए और दावा किया कि उन्हें एक मंचित दौरे पर ले जाया गया था; क्योंकि उन्होंने कोई इन्वेंट्री नहीं देखी थी, इसलिए उन्होंने मान लिया कि उन्होंने कोई “असली” प्लांट नहीं देखा है। इंजीनियरों की प्रतिक्रिया हमें याद दिलाती है कि मौजूदा विचारों और मान्यताओं को छोड़ना कितना मुश्किल है।

3. संवेदन: अपने दिल से जुड़ें
अपना दिल खोलकर बदलाव की गहरी शक्तियों से जुड़ें। मैंने एक बार नोकिया में एक सफल शीर्ष कार्यकारी से उसके सबसे महत्वपूर्ण नेतृत्व अभ्यासों को साझा करने के लिए कहा। बार-बार, उसकी टीम प्रौद्योगिकी और संदर्भ में परिवर्तनों का अनुमान लगाने में सक्षम थी। बार-बार, वे वक्र से आगे थे। उसका जवाब? "मैं उद्घाटन प्रक्रिया को सुविधाजनक बनाता हूँ।" यह यू के बाईं ओर नीचे जाने का सार है - एक उद्घाटन प्रक्रिया को सुविधाजनक बनाना। इस प्रक्रिया में तीन उपकरणों की ट्यूनिंग शामिल है: खुला दिमाग, खुला दिल और खुली इच्छा। जबकि खुला दिमाग हममें से अधिकांश के लिए परिचित है, अन्य दो क्षमताएँ हमें कम परिचित क्षेत्र में ले जाती हैं।

उस क्षेत्र के बारे में अधिक समझने के लिए, मैंने बर्कले में कैलिफोर्निया विश्वविद्यालय की मनोवैज्ञानिक एलेनोर रोश का साक्षात्कार लिया। उन्होंने दो प्रकार के संज्ञान की तुलना करके अंतर को समझाया। पहला विश्लेषणात्मक ज्ञान है जिस पर सभी पारंपरिक संज्ञानात्मक विज्ञान आधारित हैं। दूसरे प्रकार का ज्ञान, जो खुले दिल और खुली इच्छा से संबंधित है, वह "निर्धारक के बजाय खुला है; और सशर्त उपयोगिता के बजाय बिना शर्त मूल्य की भावना, खुद को जानने की क्रिया का एक अंतर्निहित हिस्सा है।" रोश ने कहा कि उस प्रकार की जागरूकता से उत्पन्न होने वाली क्रिया, "निर्णय लेने के परिणाम के बजाय, सहज होने का दावा करती है; यह दयालु है, क्योंकि यह स्वयं से बड़े समग्रता पर आधारित है; और यह आश्चर्यजनक रूप से प्रभावी हो सकता है।"

4. उपस्थिति: अपने आत्म और इच्छा के सबसे गहरे स्रोत से जुड़ें
जबकि खुला हृदय हमें किसी स्थिति को समग्रता से देखने की अनुमति देता है, खुली इच्छाशक्ति हमें उभरते हुए समग्रता से कार्य करने में सक्षम बनाती है।

डेनिश मूर्तिकार और प्रबंधन सलाहकार एरिक लेमके ने मुझे इस प्रक्रिया के अपने अनुभव के बारे में बताया: "कुछ समय तक किसी विशेष मूर्ति के साथ काम करने के बाद, एक निश्चित क्षण आता है जब चीजें बदल रही होती हैं। जब बदलाव का यह क्षण आता है, तो मैं अकेला नहीं होता जो सृजन कर रहा होता हूँ। मैं कहीं अधिक गहरी चीज़ से जुड़ा हुआ महसूस करता हूँ और मेरे हाथ इस शक्ति के साथ मिलकर सृजन कर रहे होते हैं। साथ ही, मुझे लगता है कि जैसे-जैसे मेरी समझ बढ़ती जा रही है, मैं प्यार और देखभाल से भर रहा हूँ। मैं चीज़ों को दूसरे तरीके से महसूस करता हूँ। यह दुनिया और आने वाली चीज़ों के लिए प्यार है। तब मैं सहज रूप से जानता हूँ कि मुझे क्या करना चाहिए। मेरे हाथ जानते हैं कि मुझे कुछ जोड़ना चाहिए या हटाना चाहिए। मेरे हाथ जानते हैं कि रूप को कैसे प्रकट किया जाना चाहिए। एक तरह से, इस मार्गदर्शन के साथ सृजन करना आसान है। उन क्षणों में मेरे अंदर कृतज्ञता और विनम्रता की प्रबल भावना होती है।"

5. क्रिस्टलाइज़िंग: इरादे की शक्ति तक पहुँच
सफल और प्रेरक परियोजनाओं की पृष्ठभूमि, चाहे वे किसी भी आकार की हों, अक्सर एक जैसी होती है - प्रमुख व्यक्तियों का एक बहुत छोटा समूह परियोजना के उद्देश्य और परिणामों के लिए खुद को प्रतिबद्ध करता है। वह प्रतिबद्ध कोर समूह फिर अपने इरादे के साथ दुनिया में जाता है और एक ऊर्जा क्षेत्र बनाता है जो लोगों, अवसरों और संसाधनों को आकर्षित करना शुरू करता है जो चीजों को पूरा करते हैं। गति का निर्माण होता है। कोर समूह पूरे को प्रकट करने के लिए एक वाहन के रूप में कार्य करता है।

एक साक्षात्कार में, निक हनाउर, जो आधा दर्जन बेहद सफल कंपनियों के संस्थापक हैं, ने जोसेफ जॉर्स्की और मुझसे कहा: "मार्गरेट मीड से जुड़ी मेरी पसंदीदा कहावतों में से एक हमेशा से रही है 'इस बात पर कभी संदेह न करें कि विचारशील, प्रतिबद्ध नागरिकों का एक छोटा समूह दुनिया को बदल सकता है। वास्तव में, यह एकमात्र ऐसी चीज़ है जिसने कभी दुनिया को बदला है।'. . . केवल एक व्यक्ति के साथ, यह कठिन है - लेकिन जब आप उस एक व्यक्ति को चार या पाँच और लोगों के साथ रखते हैं, तो आपके पास संघर्ष करने के लिए एक ताकत होती है। अचानक, आपके पास लगभग हर उस चीज़ को वास्तविक बनाने के लिए पर्याप्त गति होती है जो आसन्न या पहुँच के भीतर है।"

6. प्रोटोटाइपिंग: सिर, हृदय और हाथ को एकीकृत करना
सिर, दिल और हाथ को एकीकृत करने का प्रोटोटाइपिंग कौशल सीखें। जब एक गोल्फ़र की मदद की जाती है जिसने अपना स्विंग खो दिया है, तो उपन्यास और फ़िल्म द लीजेंड ऑफ़ बैगर वेंस में मास्टर कोच सलाह देते हैं, "इसे अपने हाथों से तलाशें - इसके बारे में न सोचें, इसे महसूस करें। आपके हाथों में जो ज्ञान है वह आपके सिर के ज्ञान से कहीं ज़्यादा है।"

सलाह का वह अंश यू के दाईं ओर कैसे काम करना है, इस बारे में एक महत्वपूर्ण सिद्धांत को स्पष्ट करता है। यू के बाईं ओर नीचे जाने का मतलब है खुलना और विचार, भावना और इच्छा के प्रतिरोध से निपटना; दाईं ओर ऊपर जाने का मतलब है व्यावहारिक अनुप्रयोगों के संदर्भ में सिर, हृदय और हाथ की बुद्धिमत्ता को जानबूझकर फिर से एकीकृत करना। जिस तरह यू के नीचे के रास्ते में आंतरिक दुश्मन वीओजे (निर्णय की आवाज), वीओसी (निंदा की आवाज) और वीओएफ (डर की आवाज) का प्रतिनिधित्व करते हैं, यू के ऊपर के रास्ते में दुश्मन काम करने के तीन पुराने तरीके हैं: बिना सुधार और दिमाग के काम करना (प्रतिक्रियात्मक कार्रवाई); कार्य करने की इच्छा के बिना अंतहीन चिंतन (विश्लेषण पक्षाघात); और स्रोत और कार्रवाई से जुड़े बिना बात करना (ब्ला-ब्ला-ब्ला)। इन तीनों दुश्मनों में एक ही संरचनात्मक विशेषता है। सिर, दिल और हाथ की बुद्धिमत्ता को संतुलित करने के बजाय,

अपने भविष्य की सर्वश्रेष्ठ संभावना से जुड़ने और शक्तिशाली क्रांतिकारी विचारों का सृजन करने के लिए हृदय और हाथ की बुद्धि तक पहुंचना सीखना आवश्यक है - न कि केवल सिर की बुद्धि तक।

7. प्रदर्शन: मैक्रो वायलिन बजाना
जब मैंने वायलिन वादक मिहा पोगाकनिक से उनके संगीत अनुभव के महत्वपूर्ण क्षणों का वर्णन करने के लिए कहा, तो उन्होंने मुझे चार्ट्रेस में अपने पहले संगीत कार्यक्रम के बारे में बताया। “मुझे लगा कि गिरजाघर ने मुझे लगभग बाहर निकाल दिया है। 'तुम बाहर निकलो!' उसने कहा। क्योंकि मैं युवा था और मैंने हमेशा की तरह प्रदर्शन करने की कोशिश की: बस अपना वायलिन बजाकर। लेकिन फिर मुझे एहसास हुआ कि चार्ट्रेस में आप वास्तव में अपना छोटा वायलिन नहीं बजा सकते, बल्कि आपको 'मैक्रो वायलिन' बजाना होगा। छोटा वायलिन वह वाद्य है जो आपके हाथों में है। मैक्रो वायलिन वह पूरा गिरजाघर है जो आपको घेरता है। चार्ट्रेस का गिरजाघर पूरी तरह से संगीत सिद्धांतों के अनुसार बनाया गया है। मैक्रो वायलिन बजाने के लिए आपको दूसरी जगह से, परिधि से सुनने और बजाने की आवश्यकता होती है। आपको अपने सुनने और बजाने को अपने भीतर से परे ले जाना होगा।”

आज अधिकांश प्रणालियों, संगठनों और समाजों में उन दो आवश्यक चीजों का अभाव है जो हमें वृहद वायलिन बजाने में सक्षम बनाती हैं: (1) नेता जो खिलाड़ियों के सही समूहों (अग्रिम पंक्ति के लोग जो एक ही मूल्य श्रृंखला के माध्यम से एक दूसरे से जुड़े हुए हैं) को संगठित करते हैं, और (2) एक सामाजिक प्रौद्योगिकी जो बहु-हितधारक सभा को बहस करने से लेकर नए सह-निर्माण की ओर स्थानांतरित करने की अनुमति देती है।

संक्षेप में, थ्योरी यू नेतृत्व के एक छिपे हुए आयाम को उजागर करती है - वह आंतरिक स्थान जहाँ से नेता काम करते हैं। आज के गहन परिवर्तन के लिए न केवल मन के बदलाव की आवश्यकता है, बल्कि इसके लिए इच्छाशक्ति और हृदय के बदलाव की भी आवश्यकता है। मैं इस गहरे बदलाव को "उपस्थिति" के रूप में संदर्भित करता हूँ। "उपस्थिति" और "संवेदन" शब्दों का मिश्रण, उपस्थिति ध्यान की एक बढ़ी हुई स्थिति को दर्शाता है जो व्यक्तियों और समूहों को संभावना के भविष्य के स्थान से काम करने की अनुमति देता है जो उन्हें लगता है कि उभरना चाहता है। उस बदलाव को सुविधाजनक बनाने में सक्षम होना आज के नेतृत्व का सार है।