Розкриття сліпої зони лідерства

Ми живемо в часи масштабного інституційного провалу, колективно створюючи результати, яких ніхто не хоче. Зміна клімату. СНІД. Голод. Бідність. Насильство. Тероризм. Основи нашого соціального, економічного, екологічного та духовного благополуччя під загрозою.

Чому наші спроби впоратися з викликами нашого часу так часто зазнають невдачі? Причина нашої колективної невдачі полягає в тому, що ми не бачимо глибшого виміру лідерства та трансформаційних змін. Ця «сліпа пляма» існує не лише в нашому колективному лідерстві, а й у наших повсякденних соціальних взаємодіях. Ми не бачимо вихідного виміру, з якого виникають ефективне лідерство та соціальні дії.

Ми багато знаємо про те, що роблять лідери і як вони це роблять. Але ми дуже мало знаємо про внутрішнє середовище, джерело, з якого вони діють.

Успішне лідерство залежить від якості уваги та намірів, які лідер приділяє будь-якій ситуації. Два лідери за однакових обставин, роблячи одне й те саме, можуть призвести до абсолютно різних результатів, залежно від внутрішнього стану, з якого кожен з них діє. Я дізнався про це від покійного Білла О'Браєна, який обіймав посаду генерального директора страхової компанії Hanover Insurance. Коли я попросив його підсумувати свій найважливіший досвід навчання в управлінні глибокими змінами, він відповів: «Успіх втручання залежить від внутрішнього стану того, хто втручається». Природа цього внутрішнього стану в лідерах є для нас чимось загадковим. Дослідження розуму та уяви спортсменів під час їхньої підготовки до змагань призвели до практик, спрямованих на покращення спортивних результатів «зсередини назовні», так би мовити. Глибокі стани уваги та усвідомлення добре відомі провідним спортсменам у спорті. Наприклад, Білл Рассел, ключовий гравець найуспішнішої баскетбольної команди всіх часів (Boston Celtics, яка виграла 11 чемпіонатів за 13 років), описав свій досвід гри в зоні наступним чином:

Час від часу гра «Селтікс» настільки загострювалася, що ставала чимось більшим, ніж просто фізичною чи навіть ментальною грою, і була чарівною. Це відчуття важко описати, і я точно ніколи не говорив про це, коли грав. Коли це траплялося, я відчував, як моя гра піднімалася на новий рівень. Це траплялося рідко і тривало від п'яти хвилин до цілої чверті або й більше... На цьому особливому рівні відбувалися всілякі дивні речі: гра була в розпалі змагання, і все ж я якимось чином не відчував змагального духу, що саме по собі є дивом. Я докладав максимум зусиль, напружувався, кашляв частинами легень, поки ми бігали, і все ж я ніколи не відчував болю. Гра розвивалася так швидко, що кожна обманка, відсіч і пас були несподіваними, і все ж ніщо не могло мене здивувати. Це було майже так, ніби ми грали в уповільненій зйомці. Під час цих періодів я майже відчував, як розвиватиметься наступний розіграш і звідки буде зроблено наступний кидок... Мої передчуття завжди були правильними, і я завжди відчував тоді, що знаю напам'ять не лише всіх гравців «Селтікс», а й усіх гравців суперника, і що всі вони знають мене. У моїй кар'єрі було багато разів, коли я відчував зворушення чи радість, але це були моменти, коли по спині пробігали мурашки. [Вільям Ф. Рассел, «Друге дихання: Спогади людини з власною думкою», 1979].

Але в сфері управління та керівництва трансформаційними змінами ми дуже мало знаємо про цей внутрішній вимір, і дуже рідко застосовуються конкретні методи для покращення управлінської діяльності зсередини. Ця нестача знань є сліпою плямою в нашому підході до лідерства та менеджменту (Рисунок 1).

Уповільнення, щоб зрозуміти

По суті, лідерство полягає у формуванні та зміні того, як окремі особи та групи реагують на ситуацію та згодом на неї. Але більшість лідерів не здатні розпізнати, не кажучи вже про зміну, структурні звички уваги, що використовуються в їхніх організаціях. Навчитися розпізнавати звички уваги в бізнес-культурі вимагає, серед іншого, певного виду слухання. За понад десять років спостереження за взаємодією людей в організаціях я відзначив чотири різні типи слухання: завантаження інформації, слухання з урахуванням фактів, емпатичне слухання та генеративне слухання.

Прослуховування 1: Завантаження
«Так, я це вже знаю». Я називаю цей тип слухання завантаженням — слухання шляхом підтвердження звичних суджень. Коли все, що ви чуєте, підтверджує те, що ви вже знаєте, ви слухаєте шляхом завантаження.

Аудіювання 2: Факти
«О, подивіться на це!» Цей тип слухання є фактичним або об’єктно-орієнтованим: слухання, спрямоване на звернення уваги на факти та на нові або спростовувані дані. Ви вимикаєте свій внутрішній голос судження та зосереджуєтеся на тому, що відрізняється від того, що ви вже знаєте. Фактичне слухання – це основний спосіб якісної науки. Ви дозволяєте даним говорити з вами. Ви ставите запитання та уважно стежите за відповідями, які отримуєте.

Слухання 3: Емпатичне
«О, так, я точно знаю, що ти відчуваєш». Цей глибший рівень слухання — це емпатичне слухання. Коли ми ведемо справжній діалог і уважно слухаємо, ми можемо усвідомити глибокий зсув у тому місці, звідки походить наше слухання. Ми переходимо від бачення об’єктивного світу речей, цифр і фактів («світу іншомовних») до слухання історії живого та еволюціонуючого «я» («світу тебе»). Іноді, коли ми кажемо: «Я знаю, що ти відчуваєш», наш акцент робиться на певному розумовому або абстрактному знанні. Але для того, щоб по-справжньому відчути, що відчуває інший, потрібне відкрите серце. Відкрите серце дає нам емпатичну здатність безпосередньо зв’язуватися з іншою людиною зсередини. Коли це трапляється, ми вступаємо на нову територію у стосунках; ми забуваємо про власний порядок денний і починаємо бачити, як світ виглядає очима іншої людини.

Аудіювання 4: Генеративне
«Я не можу висловити словами те, що переживаю. Усе моє єство сповільнилося. Я почуваюся більш тихим і присутнім, більше схожим на своє справжнє «я». Я пов’язаний з чимось більшим, ніж я сам». Такий тип слухання з’єднує нас із ще глибшим світом виникнення. Я називаю цей рівень слухання «генеративним слуханням» або слуханням з поля майбутніх можливостей, що виникають. Цей рівень слухання вимагає від нас доступу до нашої відкритої волі — нашої здатності підключитися до найвищої майбутньої можливості, яка може виникнути. Ми більше не шукаємо чогось зовнішнього. Ми більше не співпереживаємо комусь перед нами. «Причастя» або «благодать» — це, мабуть, слово, яке найближче до текстури цього досвіду.

Коли ви дієте з фази Слухання 1 (завантаження), розмова підтверджує те, що ви вже знали. Ви підтверджуєте свої звички мислення: «Ось він знову починає!» Коли ви дієте з фази Слухання 2 (фактичне слухання), ви спростовуєте те, що вже знаєте, і помічаєте щось нове: «Хлопче, сьогодні це виглядає так інакше!» Коли ви дієте з фази Слухання 3 (емпатичне слухання), ваша перспектива перенаправляється на те, щоб бачити ситуацію очима іншої людини: «Хлопче, так, тепер я справді розумію, як ти до цього ставишся. Я теж це відчуваю тепер». І нарешті, коли ви дієте з фази Слухання 4 (генеративне слухання), ви пережили ледь помітну, але глибоку зміну, яка поєднала вас із глибшим джерелом знання, включаючи знання про ваші найкращі майбутні можливості та «я».

Глибока увага та усвідомленість

Щоб бути ефективними лідерами, ми повинні спочатку зрозуміти поле, або внутрішній простір, з якого ми діємо. У своїй книзі «Теорія U: лідерство з майбутнього, яке виникає», я визначаю чотири такі «польові структури уваги», які призводять до чотирьох різних способів функціонування. Ці різні структури впливають не лише на те, як ми слухаємо, але й на те, як члени групи спілкуються один з одним, і як інституції формують свою геометрію влади.

Чотири колонки рисунка 2 зображують чотири фундаментальні метапроцеси соціального поля, які люди зазвичай сприймають як належне:

• Мислення (індивідуальне)
• Розмова (група)
• Структурування (інституції)
• Координація екосистем (глобальні системи)

Альберт Ейнштейн відомо зазначив, що проблеми не можуть бути вирішені тим самим рівнем свідомості, який їх створив. Якщо ми будемо розглядати виклики 21-го століття з реактивним мисленням, яке здебільшого відображає реалії 19-го та 20-го століть (Поле 1 та Поле 2), ми посилимо розчарування, цинізм та гнів.

Те, як ми звертаємо увагу на ситуацію, індивідуально та колективно, визначає шлях, який обирає система та як вона розвивається. На всіх чотирьох рівнях — особистому, груповому, інституційному та глобальному — перехід від реактивних реакцій та швидких виправлень на рівні симптомів (Поля 1 та 2) до генеративних реакцій, що вирішують системні кореневі проблеми (Поля 3 та 4), є найважливішим викликом лідерства нашого часу. (У цій статті я обговорюю індивідуальне лідерство. Для короткого ознайомлення з груповим та інституційним лідерством у зв'язку з Теорією U, будь ласка, завантажте короткий виклад Теорії U з сайту www.theoryu.com.)

U: Один процес, три рухи

Щоб перейти від реактивного Поля 1 або 2 до генеративного Поля 3 або 4, ми повинні вирушити в подорож. Кілька років тому, під час інтерв'ю в рамках проекту, розробленого для сприяння глибоким інноваціям та змінам, я чув, як багато практиків та лідерів думок описували основні елементи цієї подорожі. Браян Артур, керівник-засновник економічної групи в Інституті Санта-Фе, пояснив мені та моєму колезі Джозефу Яворському, що для нього існують два принципово різних джерела пізнання. Одне – це застосування існуючих фреймворків (завантаження), а інше – доступ до власного внутрішнього знання. Усі справжні інновації в науці, бізнесі та суспільстві базуються на останньому, а не на «завантаженні». Тож ми запитали його: «Як ви це робите? Якщо я хочу навчитися цьому як організація чи як окрема особа, що мені потрібно зробити?» У своїй відповіді він провів нас через...
послідовність із трьох рухів.

Перший рух він назвав «спостерігати, спостерігати, спостерігати». Це означає припинити завантаження та почати слухати. Це означає відмовитися від наших звичних способів функціонування та зануритися в місця, які мають найбільший потенціал для ситуації, з якою ми маємо справу.

Артур називав другий рух «відступом та роздумами: дозвольте внутрішньому знанню проявитися». Це вимагає звернення до внутрішнього місця спокою, де знання виходить на поверхню. Ми слухаємо все, що дізналися під час «спостереження», і звертаємо увагу на те, що хоче проявитися. Ми звертаємо особливу увагу на нашу власну роль та шлях.

Третя частина, за словами Браяна Артура, стосується «діяння в мить». Це означає створення прототипу нового, щоб досліджувати майбутнє через дії, створити невелику злітно-посадкову смугу майбутнього, яка дозволяє проводити практичне тестування та експерименти.

Я називаю весь цей процес — спостерігати, спостерігати; отримати доступ до своїх джерел спокою та знання; і діяти миттєво — процесом «Т», тому що його можна зобразити та зрозуміти.
як U-подібна подорож.

Нова соціальна технологія: сім лідерських якостей

Але чому ж «U» — це дорога, якою менше проходять інституції? Тому що вона вимагає внутрішньої подорожі та наполегливої ​​праці. Здатність рухатися крізь «U» як команда, організація чи система вимагає нової соціальної технології. Як показано на рисунку 3, ця соціальна технологія базується на семи основних лідерських якостях, які повинна розвивати основна група:

• Утримання простору
• Спостереження
• Зондування
• Присутність
• Кристалізація
• Прототипування
• Виконання

1. Займати простір: слухати, до чого кличе тебе життя
Лідери повинні створювати або «утримувати» простір, який запрошує інших. Ключ до утримання простору — це слухати: себе (до чого вас кличе життя), інших (особливо тих, хто може бути пов’язаний з цим покликом) та того, що виникає в колективі, який ви скликаєте. Але це також вимагає значної наміреності. Ви повинні зосереджувати свою увагу на найвищій майбутній можливості групи.

2. Спостереження: Уважно стежте за подіями з відкритим розумом
Спостерігайте з відкритим розумом, призупинивши свій голос осуду (ГОО). Призупинення ГОО означає відмову від звички судити на основі минулого досвіду. Призупинення ГОО означає відкриття нового простору дослідження та захоплення. Без призупинення цього ГОО, спроби потрапити всередину місць з найбільшим потенціалом будуть марними.

Приклад: У 1981 році команда інженерів компанії Ford Motor Company відвідала заводи Toyota, що працюють за «бережливою» виробничою системою Toyota. Хоча інженери Ford мали безпосередній доступ до революційно нової виробничої системи, вони не могли «побачити» чи розпізнати, що знаходиться перед ними, і стверджували, що їх провели на поетапній екскурсії; оскільки вони не бачили жодних запасів, вони вважали, що не бачили «справжнього» заводу. Реакція інженерів нагадує нам, як важко відмовитися від існуючих ідей та переконань.

3. Відчуття: З'єднайтеся зі своїм серцем
З’єднайтеся з глибшими силами змін, відкривши своє серце. Якось я попросив успішну керівника вищої ланки Nokia поділитися своїми найважливішими лідерськими практиками. Знову і знову її команда була здатна передбачити зміни в технологіях та контексті. Знову і знову вони випереджали події. Її відповідь? «Я сприяю процесу відкриття». У цьому полягає суть руху вниз по лівій стороні U — сприяння процесу відкриття. Процес включає налаштування трьох інструментів: відкритого розуму, відкритого серця та відкритої волі. Хоча відкритий розум знайомий більшості з нас, дві інші якості втягують нас у менш знайому територію.

Щоб краще зрозуміти цю сферу, я взяв інтерв'ю у психолога Елеонор Рош з Каліфорнійського університету в Берклі. Вона пояснила різницю, порівнявши два типи пізнання. Перший – це аналітичне знання, на якому базується вся традиційна когнітивна наука. Інший тип знання, той, що пов'язаний з відкритим серцем і відкритою волею, є «відкритим, а не визначеним; і відчуття безумовної цінності, а не умовної корисності, є невід'ємною частиною акту пізнання самого себе». Дія, що виникає в результаті такого типу усвідомлення, сказала Рош, «стверджується як спонтанна, а не результат прийняття рішень; вона співчутлива, оскільки базується на цілісності, більшій за власне «я»; і вона може бути вражаюче ефективною».

4. Присутність: З'єднання з найглибшим Джерелом себе та своєї Волі
Хоча відкрите серце дозволяє нам бачити ситуацію з точки зору цілісності, відкрита воля дає нам змогу почати діяти, виходячи з цілісності, що виникає.

Данський скульптор і консультант з менеджменту Ерік Лемке описав мені свій досвід цього процесу: «Після певного часу роботи з певною скульптурою настає певний момент, коли все змінюється. Коли настає цей момент змін, це вже не я сам, хто творить. Я відчуваю зв’язок з чимось набагато глибшим, і мої руки співтворчують з цією силою. Водночас я відчуваю, що мене наповнюють любов’ю та турботою, оскільки моє сприйняття розширюється. Я відчуваю речі по-іншому. Це любов до світу та до того, що гряде. Тоді я інтуїтивно знаю, що я маю робити. Мої руки знають, чи потрібно мені щось додати чи видалити. Мої руки знають, як має проявитися форма. З одного боку, легко творити з цим керівництвом. У ці моменти я відчуваю сильне почуття вдячності та смирення».

5. Кристалізація: доступ до сили наміру
Передісторії успішних та надихаючих проектів, незалежно від їх розміру, часто мають схожу сюжетну лінію – дуже невелика група ключових осіб присвячує себе меті та результатам проекту. Ця віддана основна група потім виходить у світ зі своїм наміром та створює енергетичне поле, яке починає приваблювати людей, можливості та ресурси, що сприяють розвитку подій. Нарощується імпульс. Основна група функціонує як засіб для прояву цілого.

В інтерв'ю Нік Ханауер, засновник півдюжини надзвичайно успішних компаній, сказав мені та Джозефу Яворському: «Одним з моїх улюблених висловів, який приписують Маргарет Мід, завжди було: «Ніколи не сумнівайтеся, що невелика група вдумливих, відданих громадян може змінити світ. Дійсно, це єдине, що коли-небудь змінювало світ»... З однією людиною це важко, але коли ви поєднуєте цю одну людину з чотирма чи п'ятьма іншими, у вас є сила, з якою потрібно боротися. Раптом у вас з'являється достатньо імпульсу, щоб зробити майже все, що є невід'ємним або досяжним, реальним».

6. Прототипування: інтеграція голови, серця та руки
Опануйте навичку створення прототипів, що поєднує розум, серце та руку. Допомагаючи гравцеві в гольф, який втратив свій замах, головний тренер у романі та фільмі «Легенда про Беґґера Ванса» радить: «Шукайте це руками — не думайте про це, відчуйте. Мудрість у ваших руках більша, ніж мудрість вашої голови коли-небудь буде».

Ця порада формулює ключовий принцип того, як діяти з правого боку U. Рух вниз по лівому боці U означає відкриття та подолання опору думки, емоцій та волі; рух вгору по правому боці означає навмисну ​​реінтеграцію інтелекту голови, серця та руки в контексті практичного застосування. Так само, як внутрішні вороги на шляху вниз по U представляють VOJ (голос осуду), VOC (голос цинізму) та VOF (голос страху), вороги на шляху вгору по U - це три старі методи дії: виконання без імпровізації та усвідомленості (реактивна дія); нескінченні роздуми без волі до дії (параліч аналізу); та розмови без зв'язку з джерелом та дією (бла-бла-бла). Ці три вороги мають одну й ту ж структурну рису. Замість того, щоб збалансувати інтелект голови, серця та руки, один з трьох домінує - рука в бездумній дії, голова в нескінченних роздумах, серце в нескінченному нетворкінгу.

Зв'язок з найкращими майбутніми можливостями та створення потужних проривних ідей вимагає навчитися отримувати доступ до інтелекту серця та руки, а не лише до інтелекту голови.

7. Виконання: Гра на макроскрипці
Коли я попросив скрипаля Міху Погачника описати ключові моменти свого музичного досвіду, він розповів мені про свій перший концерт у Шартрі. «Я відчував, що собор мене мало не вигнав. «Забирайся геть!» — сказала вона. Бо я був молодим і намагався виступати, як завжди: просто граючи на скрипці. Але потім я зрозумів, що в Шартрі насправді не можна грати на своїй маленькій скрипці, а треба грати на «макроскрипці». Мала скрипка — це інструмент, який у твоїх руках. Макроскрипка — це весь собор, який тебе оточує. Шартрський собор побудований повністю за музичними принципами. Гра на макроскрипці вимагає від тебе слухати та грати з іншого місця, з периферії. Ти повинен перемістити своє слухання та гру зсередини, за межі себе».

Більшість систем, організацій та суспільств сьогодні не мають двох основних елементів, які дозволяють нам грати на макроскрипці: (1) лідерів, які збирають правильні групи гравців (людей передової, пов'язаних один з одним через один ланцюг створення вартості), та (2) соціальної технології, яка дозволяє багатосторонній зустрічі перейти від обговорення до спільного створення нового.

Коротко кажучи, Теорія U висвітлює прихований вимір лідерства — внутрішнє місце, з якого діють лідери. Глибокі зміни сьогодні вимагають не лише зміни розуму, вони вимагають зміни волі та зміни серця. Я почав називати цю глибшу зміну «присутністю». Поєднання слів «присутність» та «відчуття», «присутність» означає підвищений стан уваги, який дозволяє окремим особам та групам діяти з майбутнього простору можливостей, який, на їхню думку, хоче виникнути. Здатність сприяти цій зміні є суттю лідерства сьогодні.