Descubriendo El Punto Ciego Del Liderazgo

Vivimos en una época de fracaso institucional masivo, que genera colectivamente resultados que nadie desea. Cambio climático. SIDA. Hambre. Pobreza. Violencia. Terrorismo. Los cimientos de nuestro bienestar social, económico, ecológico y espiritual están en peligro.

¿Por qué fracasan con tanta frecuencia nuestros intentos de afrontar los desafíos de nuestro tiempo? La causa de nuestro fracaso colectivo reside en nuestra ceguera ante la dimensión más profunda del liderazgo y el cambio transformador. Este "punto ciego" existe no solo en nuestro liderazgo colectivo, sino también en nuestras interacciones sociales cotidianas. Somos ciegos a la dimensión original de la que surgen el liderazgo eficaz y la acción social.

Sabemos mucho sobre lo que hacen los líderes y cómo lo hacen. Pero sabemos muy poco sobre su interior, la fuente desde la que operan.

Un liderazgo exitoso depende de la calidad de la atención y la intención que el líder aporta a cualquier situación. Dos líderes en las mismas circunstancias haciendo lo mismo pueden generar resultados completamente diferentes, dependiendo del estado interior desde el que cada uno opera. Aprendí esto del difunto Bill O'Brien, quien fuera director ejecutivo de Hanover Insurance. Cuando le pedí que resumiera su aprendizaje más importante al liderar un cambio profundo, respondió: «El éxito de una intervención depende de la condición interior del interventor». La naturaleza de este estado interior en los líderes es un misterio para nosotros. Estudios de la mente y la imaginación de los atletas mientras se preparan para un evento competitivo han dado lugar a prácticas diseñadas para mejorar el rendimiento deportivo «de adentro hacia afuera», por así decirlo. Los estados profundos de atención y consciencia son bien conocidos por los mejores atletas del deporte. Por ejemplo, Bill Russell, jugador clave del equipo de baloncesto más exitoso de la historia (los Boston Celtics, que ganaron 11 campeonatos en 13 años), describió su experiencia de jugar en la zona de la siguiente manera:

De vez en cuando, un partido de los Celtics se calentaba tanto que se convertía en algo más que un partido físico o incluso mental, y se volvía mágico. Esa sensación es difícil de describir, y desde luego nunca hablé de ella mientras jugaba. Cuando sucedía, sentía que mi juego alcanzaba un nuevo nivel. Ocurría raramente y duraba desde cinco minutos hasta un cuarto entero, o más... En ese nivel especial, ocurrían todo tipo de cosas raras: el partido estaba en pleno apogeo de la competición, y sin embargo, de alguna manera, yo no me sentía competitivo, lo cual es un milagro en sí mismo. Estaba esforzándome al máximo, forzando, tosiendo con fuerza mientras corríamos, y sin embargo, nunca sentía dolor. El partido se movía tan rápido que cada finta, corte y pase me sorprendía, y sin embargo, nada podía sorprenderme. Era casi como si estuviéramos jugando a cámara lenta. Durante esos momentos, casi podía sentir cómo se desarrollaría la siguiente jugada y dónde se lanzaría el siguiente tiro... Mis premoniciones siempre eran correctas, y siempre sentí que no solo conocía de memoria a todos los Celtics, sino también a todos los jugadores rivales, y que todos ellos me conocían a mí. Ha habido muchos momentos en mi carrera en los que me he sentido conmovido o feliz, pero estos eran los momentos en los que sentía escalofríos que me recorrían la espalda. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Sin embargo, en el ámbito de la gestión y el liderazgo del cambio transformacional, sabemos muy poco sobre esta dimensión interna, y rara vez se aplican técnicas específicas para mejorar el desempeño directivo desde dentro hacia fuera. Esta falta de conocimiento constituye un punto ciego en nuestro enfoque del liderazgo y la gestión (Figura 1).

Disminuir la velocidad para comprender

En esencia, el liderazgo consiste en moldear y transformar la forma en que las personas y los grupos prestan atención y, posteriormente, responden a una situación. Sin embargo, la mayoría de los líderes son incapaces de reconocer, y mucho menos de cambiar, los hábitos estructurales de atención que se utilizan en sus organizaciones. Aprender a reconocer los hábitos de atención en una cultura empresarial requiere, entre otras cosas, un tipo particular de escucha. Durante más de una década observando las interacciones de las personas en las organizaciones, he identificado cuatro tipos diferentes de escucha: la escucha de descarga, la escucha objetiva, la escucha empática y la escucha generativa.

Escucha 1: Descargando
"Sí, ya lo sé". A este tipo de escucha la llamo "descarga": escuchar reconfirmando juicios habituales. Cuando todo lo que oyes confirma lo que ya sabes, estás escuchando descargando.

Escucha 2: Factual
"¡Oh, mira eso!" Este tipo de escucha se centra en los hechos o en los objetos: se escucha prestando atención a los hechos y a los datos nuevos o que los refuta. Se ignora la voz interior del juicio y se centra en lo que difiere de lo que ya se sabe. La escucha objetiva es la base de la buena ciencia. Se deja que los datos hablen. Se hacen preguntas y se presta mucha atención a las respuestas que se obtienen.

Escucha 3: Empático
“Oh, sí, sé exactamente cómo te sientes”. Este nivel más profundo de escucha es la escucha empática. Cuando entablamos un diálogo real y prestamos atención, podemos percibir un cambio profundo en el origen de nuestra escucha. Pasamos de ver el mundo objetivo de las cosas, las cifras y los hechos (el "mundo del ello") a escuchar la historia de un yo vivo y en evolución (el "mundo del tú"). A veces, cuando decimos "Sé cómo te sientes", nos centramos en un tipo de conocimiento mental o abstracto. Pero se requiere un corazón abierto para sentir realmente cómo se siente el otro. Un corazón abierto nos da la capacidad empática de conectar directamente con la otra persona desde dentro. Cuando eso sucede, entramos en un nuevo territorio en la relación; nos olvidamos de nuestros propios intereses y empezamos a ver el mundo a través de los ojos del otro.

Escucha 4: Generativa
No puedo expresar con palabras lo que experimento. Todo mi ser se ha calmado. Me siento más tranquilo, presente y más auténtico. Estoy conectado con algo más grande que yo. Este tipo de escucha nos conecta con un reino de emergencia aún más profundo. A este nivel de escucha lo llamo "escucha generativa", o escuchar desde el campo emergente de posibilidades futuras. Este nivel de escucha requiere que accedamos a nuestra voluntad abierta: nuestra capacidad de conectar con la posibilidad futura más elevada que pueda surgir. Ya no buscamos nada externo. Ya no empatizamos con alguien que tenemos delante. "Comunión" o "gracia" es quizás la palabra que más se acerca a la textura de esta experiencia.

Cuando operas desde la Escucha 1 (descarga), la conversación reconfirma lo que ya sabías. Reconfirmas tus hábitos de pensamiento: "¡Ahí va otra vez!". Cuando operas desde la Escucha 2 (escucha objetiva), refutas lo que ya sabías y observas lo nuevo: "¡Vaya, esto se ve tan diferente hoy!". Cuando operas desde la Escucha 3 (escucha empática), tu perspectiva se redirige para ver la situación a través de los ojos del otro: "Vaya, sí, ahora realmente entiendo cómo te sientes al respecto. Ahora también puedo sentirlo". Y finalmente, cuando operas desde la Escucha 4 (escucha generativa), has experimentado un cambio sutil pero profundo que te ha conectado con una fuente más profunda de conocimiento, incluyendo el conocimiento de tu mejor posibilidad futura y de ti mismo.

Atención profunda y conciencia

Para ser líderes eficaces, primero debemos comprender el campo, o espacio interior, desde el que operamos. En mi libro, Teoría U: Liderando desde el futuro a medida que emerge, identifico cuatro de estas "estructuras de campo de atención", que resultan en cuatro maneras diferentes de operar. Estas diferentes estructuras afectan no solo la forma en que escuchamos, sino también la forma en que los miembros del grupo se comunican entre sí y cómo las instituciones configuran sus geometrías de poder.

Las cuatro columnas de la Figura 2 representan cuatro metaprocesos fundamentales del campo social que la gente suele dar por sentados:

• Pensamiento (individual)
• Conversando (en grupo)
• Estructuración (instituciones)
• Coordinación de ecosistemas (sistemas globales)

Albert Einstein señaló célebremente que los problemas no pueden resolverse con el mismo nivel de consciencia que los creó. Si abordamos los desafíos del siglo XXI con mentalidades reactivas que reflejan principalmente las realidades de los siglos XIX y XX (Campos 1 y 2), aumentaremos la frustración, el cinismo y la ira.

La forma en que prestamos atención a una situación, tanto individual como colectivamente, determina el rumbo que toma el sistema y cómo emerge. En los cuatro niveles —personal, grupal, institucional y global—, pasar de respuestas reactivas y soluciones rápidas a nivel de síntomas (Campos 1 y 2) a respuestas generativas que aborden las raíces de los problemas sistémicos (Campos 3 y 4) es el desafío de liderazgo más importante de nuestro tiempo. (En este artículo, analizo el liderazgo individual. Para una breve introducción al liderazgo grupal e institucional en relación con la Teoría U, descargue el resumen ejecutivo de la Teoría U en www.theoryu.com).

La U: Un proceso, tres movimientos

Para pasar de una respuesta reactiva de Campo 1 o 2 a una generativa de Campo 3 o 4, debemos emprender un viaje. Hace varios años, durante un proyecto de entrevistas diseñado para promover la innovación y el cambio profundos, escuché a muchos profesionales y líderes de opinión describir los elementos centrales de este viaje. Brian Arthur, director fundador del grupo de economía del Instituto Santa Fe, nos explicó a mi colega Joseph Jaworski y a mí que, para él, existen dos fuentes de cognición fundamentalmente diferentes. Una es la aplicación de marcos existentes (descarga) y la otra es el acceso al conocimiento interno. Toda verdadera innovación en la ciencia, los negocios y la sociedad se basa en este último, no en la "descarga". Así que le preguntamos: "¿Cómo se hace eso? Si quiero aprender eso como organización o como individuo, ¿qué tengo que hacer?". En su respuesta, nos explicó
una secuencia de tres movimientos.

El primer movimiento lo llamó «observar, observar, observar». Significa dejar de descargar y empezar a escuchar. Significa abandonar nuestras formas habituales de operar y sumergirnos en los lugares con mayor potencial para la situación que enfrentamos.

Arthur se refirió al segundo movimiento como «retirarse y reflexionar: permitir que el conocimiento interior aflore». Esto requiere ir al lugar interior de quietud donde el conocimiento aflora. Escuchamos todo lo aprendido mientras «observamos» y prestamos atención a lo que quiere emerger. Prestamos especial atención a nuestro propio rol y camino.

El tercer movimiento, según Brian Arthur, consiste en «actuar en un instante». Esto significa prototipar lo nuevo para explorar el futuro mediante la práctica, creando una pequeña pista de aterrizaje del futuro que permita la experimentación y las pruebas prácticas.

A todo ese proceso —observar, observar, acceder a tus fuentes de quietud y conocimiento, y actuar en un instante— lo llamo el proceso U, porque puede ser representado y comprendido.
como un viaje en forma de U.

Una nueva tecnología social: siete capacidades de liderazgo

Pero ¿por qué la U es el camino menos transitado en las instituciones? Porque requiere un viaje interior y trabajo duro. La capacidad de avanzar en la U como equipo, organización o sistema requiere una nueva tecnología social. Como se ilustra en la Figura 3, esta tecnología social se basa en siete capacidades esenciales de liderazgo que un grupo central debe cultivar:

• Mantener el espacio
• Observando
• Detección
• Presencia
• Cristalización
• Prototipado
• Actuación

1. Mantener el espacio: escucha lo que la vida te llama a hacer
Los líderes deben crear o "mantener" un espacio que invite a otros a participar. La clave para mantener un espacio es escucharse a sí mismos (a lo que la vida los llama a hacer), a los demás (en particular a quienes puedan identificarse con ese llamado) y a lo que surge del colectivo que convocan. Pero también requiere mucha intención. Deben mantener su atención enfocada en la mayor posibilidad futura del grupo.

2. Observar: asistir con la mente bien abierta
Observa con la mente abierta suspendiendo tu voz de juicio (VDJ). Suspender tu VDJ significa abandonar el hábito de juzgar con base en experiencias pasadas. Suspender tu VDJ significa abrir un nuevo espacio de indagación y asombro. Sin suspender esa VDJ, los intentos de adentrarse en los lugares de mayor potencial serán inútiles.

Ejemplo: En 1981, un equipo de ingenieros de Ford Motor Company visitó plantas de Toyota que operaban con el sistema de producción "lean". Aunque los ingenieros de Ford tuvieron acceso directo al nuevo y revolucionario sistema de producción, no pudieron "ver" ni reconocer lo que tenían delante y afirmaron que habían hecho una visita guiada; al no haber visto inventario, asumieron que no habían visto una planta "real". La reacción de los ingenieros nos recuerda lo difícil que es desprenderse de las ideas y creencias existentes.

3. Sentir: Conéctate con tu corazón
Conéctate con las fuerzas más profundas del cambio abriendo tu corazón. Una vez le pedí a una exitosa alta ejecutiva de Nokia que compartiera sus prácticas de liderazgo más importantes. Una y otra vez, su equipo fue capaz de anticipar los cambios tecnológicos y del contexto. Una y otra vez, se adelantaron a la tendencia. ¿Su respuesta? "Facilito el proceso de apertura". Esta es la esencia de lo que significa descender por el lado izquierdo de la U: facilitar un proceso de apertura. El proceso implica afinar tres instrumentos: la mente abierta, el corazón abierto y la voluntad abierta. Si bien la mente abierta nos resulta familiar a la mayoría, las otras dos capacidades nos llevan a un territorio menos familiar.

Para comprender mejor este tema, entrevisté a la psicóloga Eleanor Rosch, de la Universidad de California en Berkeley. Rosch explicó la diferencia comparando dos tipos de cognición. El primero es el conocimiento analítico en el que se basa toda la ciencia cognitiva convencional. El otro tipo de conocimiento, el que se relaciona con la apertura de corazón y la voluntad, es «abierto, en lugar de determinado; y una sensación de valor incondicional, en lugar de utilidad condicional, es inherente al acto mismo de conocer». La acción resultante de ese tipo de conciencia, dijo Rosch, «se considera espontánea, en lugar del resultado de una toma de decisiones; es compasiva, ya que se basa en totalidades más grandes que el yo; y puede ser sorprendentemente efectiva».

4. Presencia: Conéctate con la fuente más profunda de tu Ser y de tu Voluntad
Mientras que un corazón abierto nos permite ver una situación desde el todo, la voluntad abierta nos permite comenzar a actuar desde el todo emergente.

El escultor y consultor de gestión danés Erik Lemcke me describió su experiencia en este proceso: «Después de trabajar con una escultura en particular durante un tiempo, llega un momento en que las cosas cambian. Cuando llega este momento de cambio, ya no soy yo solo quien crea. Me siento conectado a algo mucho más profundo y mis manos cocrean con este poder. Al mismo tiempo, siento que me llenan de amor y cuidado a medida que mi percepción se amplía. Percibo las cosas de otra manera. Es un amor por el mundo y por lo que viene. Entonces sé intuitivamente qué debo hacer. Mis manos saben si debo añadir o quitar algo. Mis manos saben cómo debe manifestarse la forma. En cierto modo, es fácil crear con esta guía. En esos momentos siento una profunda gratitud y humildad».

5. Cristalización: Accede al poder de la intención
Las historias de fondo de proyectos exitosos e inspiradores, independientemente de su tamaño, suelen tener una trama similar: un grupo muy pequeño de personas clave se compromete con el propósito y los resultados del proyecto. Ese grupo central comprometido sale al mundo con su intención y crea un campo de energía que empieza a atraer personas, oportunidades y recursos que impulsan el éxito. Se genera impulso. El grupo central funciona como un vehículo para que el conjunto se manifieste.

En una entrevista, Nick Hanauer, fundador de media docena de empresas de gran éxito, nos dijo a Joseph Jaworski y a mí: «Uno de mis dichos favoritos, atribuido a Margaret Mead, siempre ha sido: 'Nunca dudes de que un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos puede cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha logrado'... Con una sola persona, es difícil, pero cuando la combinas con cuatro o cinco más, tienes una fuerza con la que lidiar. De repente, tienes el impulso suficiente para hacer realidad casi cualquier cosa inminente o alcanzable».

6. Prototipado: Integrando cabeza, corazón y mano
Aprende la habilidad de crear prototipos integrando la mente, el corazón y la mano. Al ayudar a un golfista que ha perdido su swing, el entrenador maestro de la novela y película "La leyenda de Bagger Vance" aconseja: "Búscalo con tus manos; no pienses en ello, siéntelo. La sabiduría de tus manos es mayor que la sabiduría de tu cabeza".

Ese consejo articula un principio clave sobre cómo operar en el lado derecho de la U. Descender por el lado izquierdo de la U implica abrirse y lidiar con la resistencia del pensamiento, la emoción y la voluntad; ascender por el lado derecho implica reintegrar intencionalmente la inteligencia de la cabeza, el corazón y la mano en el contexto de aplicaciones prácticas. Así como los enemigos internos al descender por la U representan la voz del juicio (VOJ), la voz del cinismo (VOC) y la voz del miedo (VOF), los enemigos al ascender por la U son los tres viejos métodos de operación: ejecutar sin improvisación ni atención plena (acción reactiva); reflexión interminable sin voluntad de actuar (parálisis por análisis); y hablar sin conexión con la fuente y la acción (bla, bla, bla). Estos tres enemigos comparten la misma característica estructural. En lugar de equilibrar la inteligencia de la cabeza, el corazón y la mano, uno de los tres domina: la mano en la acción sin sentido, la cabeza en la reflexión interminable, el corazón en la red interminable.

Conectarse con las mejores posibilidades futuras de uno y crear ideas poderosas y revolucionarias requiere aprender a acceder a la inteligencia del corazón y de la mano, no sólo a la inteligencia de la cabeza.

7. Interpretación: Tocar el violín macro
Cuando le pedí al violinista Miha Pogacnik que describiera momentos clave de su experiencia musical, me contó sobre su primer concierto en Chartres. “Sentí que la catedral casi me echaba. '¡Fuera de aquí!', dijo. Porque era joven e intentaba actuar como siempre: simplemente tocando mi violín. Pero luego me di cuenta de que en Chartres no puedes tocar tu violín pequeño, sino que tienes que tocar el 'macro violín'. El violín pequeño es el instrumento que tienes en las manos. El macro violín es toda la catedral que te rodea. La catedral de Chartres está construida completamente según principios musicales. Tocar el macro violín requiere escuchar y tocar desde otro lugar, desde la periferia. Tienes que llevar tu escucha y tu interpretación desde dentro hacia fuera de ti mismo”.

La mayoría de los sistemas, organizaciones y sociedades actuales carecen de los dos elementos esenciales que nos permiten tocar el violín macro: (1) líderes que convoquen a los grupos adecuados de actores (personas de primera línea que están conectadas entre sí a través de la misma cadena de valor), y (2) una tecnología social que permita que una reunión de múltiples partes interesadas pase del debate a la co-creación de lo nuevo.

En resumen, la Teoría U ilumina una dimensión oculta del liderazgo: el espacio interior desde el que operan los líderes. Un cambio profundo hoy en día no solo requiere un cambio de mentalidad, sino también de voluntad y de corazón. He llegado a referirme a este cambio más profundo como "presencia". Presencing, una combinación de las palabras "presencia" y "percepción", significa un estado de atención intensificado que permite a las personas y grupos operar desde un espacio futuro de posibilidades que sienten que desea emerger. Ser capaz de facilitar ese cambio es la esencia del liderazgo actual.