Den Blinden Fleck Der Führung Aufdecken

Wir leben in einer Zeit massiven institutionellen Versagens, das gemeinsam zu Ergebnissen führt, die niemand will. Klimawandel. Aids. Hunger. Armut. Gewalt. Terrorismus. Die Grundlagen unseres sozialen, wirtschaftlichen, ökologischen und spirituellen Wohlergehens sind in Gefahr.

Warum scheitern unsere Versuche, die Herausforderungen unserer Zeit zu bewältigen, so oft? Der Grund für unser kollektives Versagen liegt darin, dass wir blind sind für die tiefere Dimension von Führung und transformativem Wandel. Dieser „blinde Fleck“ existiert nicht nur in unserer kollektiven Führung, sondern auch in unseren alltäglichen sozialen Interaktionen. Wir sind blind für die grundlegende Dimension, aus der effektive Führung und soziales Handeln entstehen.

Wir wissen viel darüber, was Führungskräfte tun und wie sie es tun. Doch wir wissen sehr wenig über ihren inneren Ort, die Quelle, aus der sie agieren.

Erfolgreiche Führung hängt von der Qualität der Aufmerksamkeit und der Intention ab, die die Führungskraft in jeder Situation an den Tag legt. Zwei Führungskräfte, die unter denselben Umständen dasselbe tun, können völlig unterschiedliche Ergebnisse erzielen, je nachdem, aus welcher inneren Haltung heraus sie agieren. Ich habe dies vom verstorbenen Bill O'Brien gelernt, dem ehemaligen CEO von Hanover Insurance. Als ich ihn bat, seine wichtigste Erfahrung in der Führung tiefgreifender Veränderungen zusammenzufassen, antwortete er: „Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Verfassung des Intervenierenden ab.“ Die Natur dieser inneren Verfassung von Führungskräften ist uns ein Rätsel. Studien über die Gedanken und Vorstellungskraft von Sportlern während der Wettkampfvorbereitung haben zu Praktiken geführt, die die sportliche Leistung sozusagen „von innen heraus“ steigern sollen. Tiefe Zustände der Aufmerksamkeit und des Bewusstseins sind Spitzensportlern wohlbekannt. So beschrieb beispielsweise Bill Russell, der Schlüsselspieler des erfolgreichsten Basketballteams aller Zeiten (der Boston Celtics, die in 13 Jahren elf Meisterschaften gewannen), seine Erfahrung, in der Zone zu spielen, wie folgt:

Hin und wieder wurde ein Celtics-Spiel so heiß, dass es mehr als nur ein physisches oder mentales Spiel wurde und magisch war. Dieses Gefühl ist schwer zu beschreiben, und ich habe während meiner aktiven Zeit nie darüber gesprochen. Wenn es passierte, spürte ich, wie mein Spiel ein neues Niveau erreichte. Es kam selten vor und dauerte zwischen fünf Minuten und einem ganzen Viertel oder länger. … Auf dieser besonderen Ebene passierten alle möglichen seltsamen Dinge: Das Spiel war in glühender Hitze, und trotzdem fühlte ich mich irgendwie nicht wettbewerbsfähig, was an sich schon ein Wunder ist. Ich gab mir die größte Mühe, strengte mich an, hustete beim Laufen Teile meiner Lunge aus, und doch spürte ich nie den Schmerz. Das Spiel war so schnell, dass jede Finte, jeder Schnitt und jeder Pass überraschend kam, und doch konnte mich nichts überraschen. Es war fast wie in Zeitlupe. Während dieser Phasen konnte ich fast spüren, wie sich der nächste Spielzug entwickeln und wohin der nächste Wurf gehen würde. … Meine Vorahnungen waren stets richtig, und ich hatte immer das Gefühl, nicht nur alle Celtics, sondern auch alle gegnerischen Spieler auswendig zu kennen, und dass sie mich alle kannten. Es gab in meiner Karriere viele Momente, in denen ich mich bewegt oder glücklich fühlte, aber das waren die Momente, in denen mir ein Schauer über den Rücken lief. [William F. Russell, Second Wind: Die Memoiren eines eigensinnigen Mannes, 1979].

Doch im Bereich des Managements und der Führung transformativer Veränderungen wissen wir sehr wenig über diese innere Dimension, und nur selten werden spezifische Techniken angewendet, um die Managementleistung von innen heraus zu verbessern. Dieser Mangel an Wissen stellt einen blinden Fleck in unserem Führungs- und Managementansatz dar (Abbildung 1).

Langsamer werden, um zu verstehen

Im Kern geht es bei Führung darum, die Aufmerksamkeit und Reaktion von Einzelpersonen und Gruppen auf eine Situation zu gestalten und zu verändern. Die meisten Führungskräfte sind jedoch nicht in der Lage, die strukturellen Aufmerksamkeitsgewohnheiten in ihren Organisationen zu erkennen, geschweige denn zu verändern. Um diese Aufmerksamkeitsgewohnheiten in einer Unternehmenskultur zu erkennen, ist unter anderem eine besondere Art des Zuhörens erforderlich. In über zehn Jahren der Beobachtung der Interaktionen von Menschen in Organisationen habe ich vier verschiedene Arten des Zuhörens festgestellt: Herunterladen, sachliches Zuhören, empathisches Zuhören und generatives Zuhören.

Hören 1: Herunterladen
„Ja, das weiß ich schon.“ Ich nenne diese Art des Zuhörens „Downloading“ – Zuhören durch Bestätigung gewohnter Urteile. Wenn alles, was Sie hören, bestätigt, was Sie bereits wissen, hören Sie durch Downloading zu.

Hören 2: Sachlich
„Oh, sieh mal!“ Diese Art des Zuhörens ist fakten- oder objektorientiert: Man hört zu, indem man Fakten und neuen oder widerlegenden Daten Aufmerksamkeit schenkt. Man schaltet die innere Stimme des Urteils aus und konzentriert sich auf das, was von dem abweicht, was man bereits weiß. Faktisches Zuhören ist die Grundform guter Wissenschaft. Man lässt die Daten für sich sprechen. Man stellt Fragen und achtet aufmerksam auf die Antworten, die man erhält.

Zuhören 3: Empathisch
„Oh ja, ich weiß genau, wie du dich fühlst.“ Diese tiefere Ebene des Zuhörens ist empathisches Zuhören. Wenn wir uns auf einen echten Dialog einlassen und aufmerksam zuhören, können wir eine tiefgreifende Veränderung in der Quelle unseres Zuhörens wahrnehmen. Wir bewegen uns von der objektiven Welt der Dinge, Zahlen und Fakten (der „Es-Welt“) hin zum Zuhören der Geschichte eines lebendigen und sich entwickelnden Selbst (der „Du-Welt“). Manchmal, wenn wir sagen „Ich weiß, wie du dich fühlst“, liegt unser Schwerpunkt auf einer Art mentalem oder abstraktem Wissen. Doch es erfordert ein offenes Herz, um wirklich zu fühlen, wie sich ein anderer fühlt. Ein offenes Herz verleiht uns die empathische Fähigkeit, uns von innen heraus direkt mit einem anderen Menschen zu verbinden. Wenn das geschieht, betreten wir Neuland in der Beziehung; wir vergessen unsere eigenen Absichten und beginnen, die Welt durch die Augen eines anderen zu sehen.

Zuhören 4: Generativ
Ich kann meine Erfahrungen nicht in Worte fassen. Mein ganzes Wesen ist zur Ruhe gekommen. Ich fühle mich ruhiger und präsenter und mehr ich selbst. Ich bin mit etwas Größerem verbunden als mir selbst.“ Diese Art des Zuhörens verbindet uns mit einer noch tieferen Ebene des Auftauchens. Ich nenne diese Ebene des Zuhörens „generatives Zuhören“ – Zuhören aus dem entstehenden Feld zukünftiger Möglichkeiten. Diese Ebene des Zuhörens erfordert, dass wir unseren offenen Willen nutzen – unsere Fähigkeit, uns mit der höchsten Zukunftsmöglichkeit zu verbinden, die entstehen kann. Wir suchen nicht mehr nach etwas Äußerem. Wir fühlen nicht mehr mit jemandem vor uns mit. „Gemeinschaft“ oder „Gnade“ ist vielleicht das Wort, das die Beschaffenheit dieser Erfahrung am besten beschreibt.

Wenn Sie von Zuhören 1 (Herunterladen) ausgehen, bestätigt das Gespräch, was Sie bereits wussten. Sie bestätigen Ihre Denkgewohnheiten: „Da fängt er schon wieder an!“ Wenn Sie von Zuhören 2 (sachliches Zuhören) ausgehen, widerlegen Sie Ihr Wissen und bemerken, was da draußen neu ist: „Junge, das sieht heute so anders aus!“ Wenn Sie von Zuhören 3 (empathisches Zuhören) ausgehen, ändert sich Ihre Perspektive, sodass Sie die Situation durch die Augen eines anderen sehen: „Junge, ja, jetzt verstehe ich wirklich, wie du dich dabei fühlst. Ich kann es jetzt auch spüren.“ Und schließlich, wenn Sie von Zuhören 4 (generatives Zuhören) ausgehen, haben Sie eine subtile, aber tiefgreifende Veränderung durchgemacht, die Sie mit einer tieferen Wissensquelle verbunden hat, einschließlich des Wissens über Ihre besten Zukunftsmöglichkeiten und Ihr bestes Selbst.

Tiefe Aufmerksamkeit und Bewusstsein

Um effektive Führungskräfte zu sein, müssen wir zunächst das Feld oder den inneren Raum verstehen, aus dem wir agieren. In meinem Buch „Theory U: Leading from the Future as It Emerges“ beschreibe ich vier solcher „Feldstrukturen der Aufmerksamkeit“, die zu vier unterschiedlichen Handlungsweisen führen. Diese unterschiedlichen Strukturen beeinflussen nicht nur die Art und Weise, wie wir zuhören, sondern auch, wie Gruppenmitglieder miteinander kommunizieren und wie Institutionen ihre Machtstrukturen gestalten.

Die vier Spalten in Abbildung 2 stellen vier grundlegende Metaprozesse des sozialen Feldes dar, die die Menschen normalerweise als selbstverständlich ansehen:

• Denken (individuell)
• Konversation (Gruppe)
• Strukturierung (Institutionen)
• Ökosystemkoordination (globale Systeme)

Albert Einstein bemerkte einst, dass Probleme nicht mit demselben Bewusstsein gelöst werden können, das sie verursacht hat. Wenn wir die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts mit einer reaktiven Denkweise angehen, die hauptsächlich die Realitäten des 19. und 20. Jahrhunderts widerspiegelt (Feld 1 und Feld 2), werden wir Frustration, Zynismus und Wut verstärken.

Die Art und Weise, wie wir individuell und kollektiv auf eine Situation eingehen, bestimmt den Verlauf des Systems und seine Entwicklung. Auf allen vier Ebenen – persönlich, gruppenbezogen, institutionell und global – ist der Übergang von reaktiven Reaktionen und schnellen Lösungen auf Symptomebene (Felder 1 und 2) zu generativen Antworten, die die systemischen Grundprobleme angehen (Felder 3 und 4), die wichtigste Führungsherausforderung unserer Zeit. (In diesem Artikel befasse ich mich mit individueller Führung. Eine kurze Einführung in Gruppen- und institutionelle Führung im Kontext von Theorie U finden Sie in der Zusammenfassung von Theorie U unter www.theoryu.com.)

Das U: Ein Prozess, drei Bewegungen

Um von einer reaktiven Reaktion auf Feld 1 oder 2 zu einer produktiven Reaktion auf Feld 3 oder 4 zu gelangen, müssen wir uns auf eine Reise begeben. Vor einigen Jahren hörte ich im Rahmen eines Interviewprojekts zur Förderung tiefgreifender Innovation und Veränderung viele Praktiker und Vordenker die Kernelemente dieser Reise beschreiben. Brian Arthur, Gründungsdirektor der Wirtschaftsgruppe am Santa Fe Institute, erklärte meinem Kollegen Joseph Jaworski und mir, dass es für ihn zwei grundsätzlich unterschiedliche Quellen der Erkenntnis gibt. Die eine ist die Anwendung bestehender Konzepte (Downloading) und die andere der Zugang zum eigenen inneren Wissen. Alle wahre Innovation in Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft basiert auf Letzterem, nicht auf „Downloading“. Also fragten wir ihn: „Wie machen Sie das? Was muss ich tun, wenn ich das als Organisation oder als Einzelperson lernen möchte?“ In seiner Antwort führte er uns durch
eine Abfolge von drei Sätzen.

Die erste Bewegung nannte er „Beobachten, Beobachten, Beobachten“. Das bedeutet, mit dem Herunterladen aufzuhören und mit dem Zuhören zu beginnen. Es bedeutet, unsere gewohnten Handlungsweisen aufzugeben und uns in die Bereiche zu vertiefen, die für die jeweilige Situation das größte Potenzial bieten.

Arthur bezeichnete die zweite Bewegung als „Rückzug und Reflexion: Lass das innere Wissen auftauchen“. Dies erfordert, sich an den inneren Ort der Stille zu begeben, wo das Wissen an die Oberfläche kommt. Wir hören auf alles, was wir beim „Beobachten“ gelernt haben, und achten auf das, was auftauchen möchte. Wir achten besonders auf unsere eigene Rolle und unseren Weg.

Bei der dritten Bewegung geht es laut Brian Arthur darum, „im Handumdrehen zu handeln“. Das bedeutet, einen Prototyp des Neuen zu entwickeln, um die Zukunft durch Handeln zu erkunden und eine kleine Landebahn der Zukunft zu schaffen, die praktische Tests und Experimente ermöglicht.

Ich nenne diesen ganzen Prozess – beobachten, beobachten; auf die Quellen der Stille und des Wissens zugreifen; und sofort handeln – den U-Prozess, weil er dargestellt und verstanden werden kann
als U-förmige Reise.

Eine neue soziale Technologie: Sieben Führungskompetenzen

Doch warum ist das U in Institutionen der weniger beschrittene Weg? Weil es eine innere Reise und harte Arbeit erfordert. Die Fähigkeit, das U als Team, Organisation oder System zu durchlaufen, erfordert eine neue soziale Technologie. Wie in Abbildung 3 dargestellt, basiert diese soziale Technologie auf sieben wesentlichen Führungskompetenzen, die eine Kerngruppe entwickeln muss:

• Den Raum halten
• Beobachten
• Sensorik
• Präsentieren
• Kristallisieren
• Prototyping
• Aufführung

1. Den Raum halten: Hören Sie, wozu das Leben Sie aufruft
Führungskräfte müssen einen Raum schaffen oder „halten“, der andere einlädt. Der Schlüssel dazu ist Zuhören: sich selbst (dem, wozu das Leben einen ruft), anderen (insbesondere denen, die mit diesem Ruf in Verbindung stehen könnten) und dem, was aus dem von Ihnen zusammengerufenen Kollektiv hervorgeht. Es erfordert aber auch viel Absicht. Sie müssen Ihre Aufmerksamkeit auf die größten Zukunftschancen der Gruppe richten.

2. Beobachten: Seien Sie mit offenen Augen dabei
Beobachten Sie unvoreingenommen, indem Sie Ihre urteilende Stimme (VOJ) ausblenden. Das Ausblenden Ihrer VOJ bedeutet, die Gewohnheit, aufgrund vergangener Erfahrungen zu urteilen, aufzugeben. Das Ausblenden Ihrer VOJ bedeutet, einen neuen Raum des Fragens und Staunens zu eröffnen. Ohne das Ausblenden dieser VOJ sind Versuche, in die Orte mit dem größten Potenzial vorzudringen, vergeblich.

Beispiel: 1981 besuchte ein Ingenieurteam der Ford Motor Company Toyota-Werke, die nach dem „schlanken“ Toyota-Produktionssystem arbeiteten. Obwohl die Ford-Ingenieure das revolutionäre neue Produktionssystem direkt kennenlernten, konnten sie nicht erkennen, was sich vor ihnen abspielte. Sie behaupteten, sie seien auf einer inszenierten Führung mitgenommen worden; da sie keine Lagerbestände gesehen hatten, gingen sie davon aus, kein „echtes“ Werk gesehen zu haben. Die Reaktion der Ingenieure erinnert uns daran, wie schwer es ist, bestehende Vorstellungen und Überzeugungen loszulassen.

3. Spüren: Verbinde dich mit deinem Herzen
Vernetzen Sie sich mit den tieferen Kräften des Wandels, indem Sie Ihr Herz öffnen. Ich habe einmal eine erfolgreiche Topmanagerin bei Nokia gebeten, mir ihre wichtigsten Führungspraktiken zu verraten. Ihr Team war immer wieder in der Lage, technologische und kontextuelle Veränderungen zu antizipieren. Sie waren ihrer Zeit immer einen Schritt voraus. Ihre Antwort? „Ich begleite den Öffnungsprozess.“ Genau darum geht es beim Bewegen entlang der linken Seite des U – darum, einen Öffnungsprozess zu ermöglichen. Dieser Prozess beinhaltet die Abstimmung dreier Instrumente: des offenen Geistes, des offenen Herzens und des offenen Willens. Während der offene Geist den meisten von uns vertraut ist, führen uns die beiden anderen Fähigkeiten in weniger vertrautes Terrain.

Um dieses Gebiet besser zu verstehen, interviewte ich die Psychologin Eleanor Rosch von der University of California in Berkeley. Sie erläuterte den Unterschied anhand eines Vergleichs zweier Arten der Kognition. Die erste ist das analytische Wissen, auf dem die gesamte konventionelle Kognitionswissenschaft basiert. Die andere Art von Wissen, die sich auf offenes Herz und offenen Willen bezieht, ist „offen, nicht determiniert; und ein Gefühl unbedingten Wertes, nicht bedingter Nützlichkeit, ist ein wesentlicher Bestandteil des Erkenntnisaktes selbst.“ Handlungen, die aus dieser Art von Bewusstsein resultieren, so Rosch, „gelten als spontan und nicht als Ergebnis einer Entscheidung; sie sind mitfühlend, da sie auf größeren Ganzheiten als dem Selbst basieren; und sie können erschreckend effektiv sein.“

4. Präsenz: Verbinde dich mit der tiefsten Quelle deines Selbst und Willens
Während ein offenes Herz uns erlaubt, eine Situation aus der Gesamtperspektive zu betrachten, ermöglicht uns ein offener Wille, aus der Perspektive des entstehenden Ganzen zu handeln.

Der dänische Bildhauer und Unternehmensberater Erik Lemcke beschrieb mir seine Erfahrungen mit diesem Prozess: „Nachdem ich eine Zeit lang an einer bestimmten Skulptur gearbeitet habe, kommt ein Moment, in dem sich alles ändert. In diesem Moment der Veränderung bin ich es nicht mehr allein, der erschafft. Ich fühle mich mit etwas viel Tieferem verbunden, und meine Hände wirken mit dieser Kraft zusammen. Gleichzeitig spüre ich, wie ich von Liebe und Fürsorge erfüllt werde, während sich meine Wahrnehmung erweitert. Ich nehme die Dinge anders wahr. Es ist eine Liebe zur Welt und zu dem, was kommt. Dann weiß ich intuitiv, was ich tun muss. Meine Hände wissen, ob ich etwas hinzufügen oder wegnehmen muss. Meine Hände wissen, wie die Form aussehen soll. Mit dieser Anleitung fällt es mir leicht, zu kreieren. In diesen Momenten empfinde ich starke Dankbarkeit und Demut.“

5. Kristallisieren: Zugriff auf die Kraft der Absicht
Die Hintergründe erfolgreicher und inspirierender Projekte, unabhängig von ihrer Größe, ähneln sich oft: Eine sehr kleine Gruppe von Schlüsselpersonen engagiert sich für das Ziel und die Ergebnisse des Projekts. Diese engagierte Kerngruppe geht dann mit ihrer Absicht in die Welt hinaus und erzeugt ein Energiefeld, das Menschen, Möglichkeiten und Ressourcen anzieht, die Dinge in Gang setzen. Es entsteht eine Dynamik. Die Kerngruppe fungiert als Vehikel für die Manifestation des Ganzen.

In einem Interview sagte Nick Hanauer, Gründer von einem halben Dutzend höchst erfolgreicher Unternehmen, zu Joseph Jaworski und mir: „Eines meiner Lieblingssprichwörter, das Margaret Mead zugeschrieben wird, lautet seit jeher: ‚Zweifle nie daran, dass eine kleine Gruppe aufmerksamer, engagierter Bürger die Welt verändern kann. Tatsächlich ist es das Einzige, was jemals etwas bewirkt hat.‘ … Mit nur einer Person ist es schwer – aber wenn man diese eine Person mit vier oder fünf weiteren zusammenbringt, hat man eine gewaltige Kraft, mit der man sich auseinandersetzen muss. Plötzlich hat man genug Schwung, um fast alles, was unmittelbar bevorsteht oder in Reichweite ist, tatsächlich Wirklichkeit werden zu lassen.“

6. Prototyping: Kopf, Herz und Hand integrieren
Erlernen Sie die Prototyping-Fähigkeit, Kopf, Herz und Hand zu integrieren. Der Meistertrainer in Roman und Film „Die Legende von Bagger Vance“ rät einem Golfer, der seinen Schwung verloren hat: „Suchen Sie es mit Ihren Händen – denken Sie nicht darüber nach, fühlen Sie es. Die Weisheit Ihrer Hände ist größer als die Weisheit Ihres Kopfes.“

Dieser Ratschlag formuliert ein Schlüsselprinzip für das Agieren auf der rechten Seite des U. Auf der linken Seite des U geht es darum, sich zu öffnen und den Widerstand von Gedanken, Gefühlen und Willen zu bewältigen; auf der rechten Seite geht es darum, die Intelligenz von Kopf, Herz und Hand im Kontext praktischer Anwendungen bewusst wieder zu integrieren. So wie die inneren Feinde auf dem Weg nach unten die Stimme des Urteils (VOJ), die Stimme des Zynismus (VOC) und die Stimme der Angst (VOF) darstellen, sind die Feinde auf dem Weg nach oben die drei alten Handlungsweisen: Ausführen ohne Improvisation und Achtsamkeit (reaktives Handeln); endloses Reflektieren ohne Handlungswillen (Analyselähmung); und Reden ohne Verbindung zur Quelle und zum Handeln (blablabla). Diese drei Feinde haben dasselbe strukturelle Merkmal. Anstatt die Intelligenz von Kopf, Herz und Hand auszugleichen, dominiert einer der drei – die Hand im gedankenlosen Handeln, der Kopf im endlosen Reflektieren, das Herz im endlosen Netzwerken.

Um die besten Zukunftsmöglichkeiten zu nutzen und kraftvolle, bahnbrechende Ideen zu entwickeln, muss man lernen, auf die Intelligenz des Herzens und der Hand zuzugreifen – nicht nur auf die Intelligenz des Kopfes.

7. Aufführen: Makrovioline spielen
Als ich den Geiger Miha Pogacnik bat, Schlüsselmomente seines Musikerlebnisses zu beschreiben, erzählte er mir von seinem ersten Konzert in Chartres. „Ich hatte das Gefühl, die Kathedrale hätte mich fast rausgeschmissen. ‚Hau ab!‘, sagte sie. Denn ich war jung und versuchte, so aufzutreten wie immer: einfach Geige spielen. Doch dann wurde mir klar, dass man in Chartres nicht seine kleine Geige spielen kann, sondern die ‚Makrogeige‘ spielen muss. Die kleine Geige ist das Instrument, das man in den Händen hält. Die Makrogeige ist die ganze Kathedrale, die einen umgibt. Die Kathedrale von Chartres ist ganz nach musikalischen Prinzipien erbaut. Das Spielen der Makrogeige erfordert, dass man von einem anderen Ort, von der Peripherie aus, zuhört und spielt. Man muss sein Zuhören und Spielen von innen heraus über sich hinaus verlagern.“

Den meisten Systemen, Organisationen und Gesellschaften fehlen heute zwei wesentliche Voraussetzungen, die es uns ermöglichen, die Makro-Geige zu spielen: (1) Führungskräfte, die die richtigen Akteure zusammenbringen (Mitarbeiter an vorderster Front, die über dieselbe Wertschöpfungskette miteinander verbunden sind) und (2) eine soziale Technologie, die es einer Versammlung mehrerer Interessengruppen ermöglicht, von der Debatte zur gemeinsamen Schaffung von Neuem überzugehen.

Zusammenfassend beleuchtet Theorie U eine verborgene Dimension von Führung – den inneren Ort, aus dem Führungskräfte agieren. Tiefgreifende Veränderungen erfordern heute nicht nur einen Wandel des Denkens, sondern auch des Willens und des Herzens. Ich bezeichne diesen tieferen Wandel mittlerweile als „Präsenz“. Präsens ist eine Mischung aus den Wörtern „Präsenz“ und „Wahrnehmung“ und bezeichnet einen erhöhten Aufmerksamkeitszustand, der es Einzelpersonen und Gruppen ermöglicht, aus einem zukünftigen Möglichkeitsraum heraus zu agieren, den sie spüren. Diesen Wandel zu ermöglichen, ist die Essenz moderner Führung.