Scoprire Il Punto Cieco Della Leadership

Viviamo in un'epoca di enorme fallimento istituzionale, creando collettivamente risultati che nessuno vuole. Cambiamento climatico. AIDS. Fame. Povertà. Violenza. Terrorismo. Le fondamenta del nostro benessere sociale, economico, ecologico e spirituale sono in pericolo.

Perché i nostri tentativi di affrontare le sfide del nostro tempo falliscono così spesso? La causa del nostro fallimento collettivo è che siamo ciechi alla dimensione più profonda della leadership e del cambiamento trasformativo. Questo "punto cieco" esiste non solo nella nostra leadership collettiva, ma anche nelle nostre interazioni sociali quotidiane. Siamo ciechi alla dimensione originaria da cui nascono una leadership e un'azione sociale efficaci.

Sappiamo molto su cosa fanno i leader e su come lo fanno. Ma sappiamo molto poco del loro luogo interiore, della fonte da cui operano.

Il successo di una leadership dipende dalla qualità dell'attenzione e dell'intenzione che il leader porta in ogni situazione. Due leader che, nelle stesse circostanze, fanno la stessa cosa possono produrre risultati completamente diversi, a seconda del luogo interiore da cui ciascuno opera. L'ho imparato dal compianto Bill O'Brien, che era stato CEO di Hanover Insurance. Quando gli chiesi di riassumere la sua esperienza di apprendimento più importante nel guidare un cambiamento profondo, rispose: "Il successo di un intervento dipende dalla condizione interiore di chi interviene". La natura di questo luogo interiore nei leader è per noi un mistero. Studi sulla mente e l'immaginazione degli atleti mentre si preparano per un evento competitivo hanno portato a pratiche progettate per migliorare le prestazioni atletiche "dall'interno verso l'esterno", per così dire. Profondi stati di attenzione e consapevolezza sono ben noti ai migliori atleti nello sport. Ad esempio, Bill Russell, il giocatore chiave della squadra di basket di maggior successo di sempre (i Boston Celtics, che hanno vinto 11 campionati in 13 anni), ha descritto la sua esperienza di gioco in "zona" come segue:

Ogni tanto una partita dei Celtics si scaldava al punto da diventare più di una partita fisica o persino mentale, e diventava magica. Quella sensazione è difficile da descrivere, e di certo non ne parlavo mai quando giocavo. Quando succedeva, sentivo il mio gioco raggiungere un nuovo livello. Capitava raramente, e durava da cinque minuti a un quarto intero, o più... A quel livello speciale, accadevano cose strane di ogni tipo: la partita era nel calore della competizione, eppure in qualche modo non mi sentivo competitivo, il che è già un miracolo. Mi impegnavo al massimo, mi sforzavo, tossivo parte dei polmoni mentre correvamo, eppure non sentivo mai dolore. La partita scorreva così velocemente che ogni finta, taglio e passaggio era sorprendente, eppure nulla poteva sorprendermi. Era quasi come se stessimo giocando al rallentatore. In quei momenti, riuscivo quasi a percepire come si sarebbe sviluppata l'azione successiva e dove sarebbe stato tirato il prossimo... Le mie premonizioni si rivelavano sempre corrette, e in quel periodo sentivo sempre di conoscere a memoria non solo tutti i Celtics, ma anche tutti i giocatori avversari, e che tutti loro conoscessero me. Ci sono stati molti momenti nella mia carriera in cui mi sono sentito commosso o gioioso, ma erano quelli in cui avevo i brividi che mi percorrevano la schiena. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Ma nell'ambito del management e della guida del cambiamento trasformativo, sappiamo molto poco di questa dimensione interiore, e molto raramente vengono applicate tecniche specifiche per migliorare le prestazioni del management dall'interno verso l'esterno. Questa mancanza di conoscenza costituisce un punto cieco nel nostro approccio alla leadership e al management (Figura 1).

Rallentare per capire

In sostanza, la leadership consiste nel plasmare e modificare il modo in cui individui e gruppi affrontano e successivamente reagiscono a una situazione. Tuttavia, la maggior parte dei leader non è in grado di riconoscere, e tanto meno di modificare, le abitudini strutturali di attenzione adottate nelle proprie organizzazioni. Imparare a riconoscere le abitudini di attenzione in una cultura aziendale richiede, tra le altre cose, un particolare tipo di ascolto. In oltre un decennio di osservazione delle interazioni tra le persone nelle organizzazioni, ho individuato quattro diverse tipologie di ascolto: l'ascolto di tipo "download", l'ascolto fattuale, l'ascolto empatico e l'ascolto generativo.

Ascolto 1: Download
"Sì, lo so già." Chiamo questo tipo di ascolto "download": ascoltare riconfermando i giudizi abituali. Quando tutto ciò che senti conferma ciò che già sai, stai ascoltando scaricando.

Ascolto 2: Fattuale
"Oh, guarda!" Questo tipo di ascolto è fattuale o focalizzato sull'oggetto: ascoltare prestando attenzione ai fatti e ai dati nuovi o discordanti. Si spegne la voce interiore del giudizio e ci si concentra su ciò che differisce da ciò che si sa già. L'ascolto fattuale è la modalità fondamentale della buona scienza. Si lascia che i dati parlino. Si fanno domande e si presta molta attenzione alle risposte che si ottengono.

Ascolto 3: Empatico
"Oh, sì, so esattamente come ti senti". Questo livello più profondo di ascolto è l'ascolto empatico. Quando siamo coinvolti in un dialogo autentico e prestiamo molta attenzione, possiamo prendere coscienza di un profondo cambiamento nel luogo da cui ha origine il nostro ascolto. Passiamo dal vedere il mondo oggettivo delle cose, delle cifre e dei fatti (il "mondo dell'esso") all'ascoltare la storia di un sé vivo e in evoluzione (il "mondo del tu"). A volte, quando diciamo "So come ti senti", la nostra enfasi è su una sorta di conoscenza mentale o astratta. Ma è necessario un cuore aperto per sentire veramente come si sente un altro. Un cuore aperto ci dà la capacità empatica di connetterci direttamente con un'altra persona dall'interno. Quando ciò accade, entriamo in un territorio nuovo nella relazione; dimentichiamo i nostri interessi e iniziamo a vedere come il mondo appare attraverso gli occhi di qualcun altro.

Ascolto 4: Generativo
"Non riesco a esprimere a parole ciò che provo. Tutto il mio essere ha rallentato. Mi sento più tranquillo e presente, più me stesso. Sono connesso a qualcosa di più grande di me." Questo tipo di ascolto ci connette a un regno di emergenza ancora più profondo. Chiamo questo livello di ascolto "ascolto generativo", o ascolto dal campo emergente delle possibilità future. Questo livello di ascolto ci richiede di accedere alla nostra volontà aperta, alla nostra capacità di connetterci alla più alta possibilità futura che possa emergere. Non cerchiamo più qualcosa all'esterno. Non empatizziamo più con qualcuno di fronte a noi. "Comunione" o "grazia" è forse la parola che più si avvicina alla consistenza di questa esperienza.

Quando operi a partire dall'Ascolto 1 (scaricamento), la conversazione riconferma ciò che già sapevi. Riconfermi le tue abitudini di pensiero: "Ecco che ci risiamo!". Quando operi a partire dall'Ascolto 2 (ascolto fattuale), disconfermi ciò che già sai e noti le novità: "Caspita, oggi sembra così diverso!". Quando operi a partire dall'Ascolto 3 (ascolto empatico), la tua prospettiva viene reindirizzata a vedere la situazione attraverso gli occhi di un altro: "Caspita, sì, ora capisco davvero cosa provi. Ora lo percepisco anch'io". E infine, quando operi a partire dall'Ascolto 4 (ascolto generativo), hai attraversato un cambiamento sottile ma profondo che ti ha connesso a una fonte di conoscenza più profonda, inclusa la conoscenza delle tue migliori possibilità future e di te stesso.

Attenzione e consapevolezza profonde

Per essere leader efficaci, dobbiamo prima comprendere il campo, o spazio interiore, da cui operiamo. Nel mio libro, "Theory U: Leading from the Future as It Emerges", identifico quattro di queste "strutture di attenzione di campo", che danno origine a quattro diversi modi di operare. Queste diverse strutture influenzano non solo il modo in cui ascoltiamo, ma anche il modo in cui i membri del gruppo comunicano tra loro e il modo in cui le istituzioni formano le loro geometrie di potere.

Le quattro colonne della Figura 2 rappresentano quattro metaprocessi fondamentali del campo sociale che le persone solitamente danno per scontati:

• Pensiero (individuale)
• Conversazione (gruppo)
• Strutturazione (istituzioni)
• Coordinamento degli ecosistemi (sistemi globali)

Albert Einstein osservò notoriamente che i problemi non possono essere risolti con lo stesso livello di coscienza che li ha creati. Se affrontiamo le sfide del XXI secolo con mentalità reattive che riflettono principalmente le realtà del XIX e XX secolo (Campo 1 e Campo 2), aumenteremo frustrazione, cinismo e rabbia.

Il modo in cui prestiamo attenzione a una situazione, individualmente e collettivamente, determina il percorso che il sistema intraprende e il modo in cui emerge. A tutti e quattro i livelli – personale, di gruppo, istituzionale e globale – passare da risposte reattive e soluzioni rapide a livello sintomatico (Campi 1 e 2) a risposte generative che affrontano le problematiche sistemiche di base (Campi 3 e 4) è la sfida di leadership più importante del nostro tempo. (In questo articolo, parlo di leadership individuale. Per una breve introduzione alla leadership di gruppo e istituzionale in relazione alla Teoria U, si prega di scaricare il riassunto esecutivo di Teoria U da www.theoryu.com.)

La U: un processo, tre movimenti

Per passare da una risposta reattiva di Campo 1 o 2 a una risposta generativa di Campo 3 o 4, dobbiamo intraprendere un percorso. Diversi anni fa, durante un progetto di interviste progettato per promuovere profonda innovazione e cambiamento, ho sentito molti professionisti e leader di pensiero descrivere gli elementi fondamentali di questo percorso. Brian Arthur, il fondatore e direttore del gruppo di economia del Santa Fe Institute, ha spiegato al mio collega Joseph Jaworski e a me che, per lui, esistono due fonti di cognizione fondamentalmente diverse. Una è l'applicazione di framework esistenti (scaricamento) e l'altra è l'accesso alla propria conoscenza interiore. Ogni vera innovazione nella scienza, nel business e nella società si basa su quest'ultima, non sul "scaricamento". Quindi gli abbiamo chiesto: "Come si fa? Se voglio imparare questo come organizzazione o come individuo, cosa devo fare?". Nella sua risposta ci ha illustrato i passaggi.
una sequenza di tre movimenti.

Il primo movimento lo ha chiamato "osservare, osservare, osservare". Significa smettere di scaricare e iniziare ad ascoltare. Significa abbandonare i nostri modi abituali di operare e immergerci nei luoghi di maggiore potenziale per la situazione che stiamo affrontando.

Arthur si riferiva al secondo movimento come "ritirarsi e riflettere: permettere alla conoscenza interiore di emergere". Questo richiede di raggiungere il luogo interiore di quiete dove la conoscenza emerge in superficie. Ascoltiamo tutto ciò che abbiamo imparato "osservando" e prestiamo attenzione a ciò che vuole emergere. Prestiamo particolare attenzione al nostro ruolo e al nostro percorso.

Il terzo movimento, secondo Brian Arthur, riguarda l'"agire in un istante". Ciò significa prototipare il nuovo per esplorare il futuro facendo, per creare una piccola pista di atterraggio del futuro che consenta test e sperimentazioni pratiche.

Chiamo tutto questo processo – osserva, osserva; accedi alle tue fonti di quiete e conoscenza; e agisci in un istante – il processo U, perché può essere rappresentato e compreso.
come un viaggio a forma di U.

Una nuova tecnologia sociale: sette capacità di leadership

Ma perché la U è la strada meno battuta nelle istituzioni? Perché richiede un percorso interiore e un duro lavoro. La capacità di muoversi attraverso la U come team, organizzazione o sistema richiede una nuova tecnologia sociale. Come illustrato nella Figura 3, questa tecnologia sociale si basa su sette capacità di leadership essenziali che un gruppo centrale deve coltivare:

• Mantenere lo spazio
• Osservando
• Rilevamento
• Presenza
• Cristallizzazione
• Prototipazione
• Esecuzione

1. Mantenere lo spazio: ascoltare ciò che la vita ti chiama a fare
I leader devono creare o "mantenere" uno spazio che inviti gli altri ad entrare. La chiave per mantenere uno spazio è ascoltare: se stessi (ciò che la vita ci chiama a fare), gli altri (in particolare coloro che potrebbero essere legati a quella chiamata) e ciò che emerge dal collettivo che si convoca. Ma richiede anche una buona dose di intenzione. Bisogna mantenere l'attenzione focalizzata sulle massime possibilità future del gruppo.

2. Osservare: prestare attenzione con la mente ben aperta
Osserva con mente aperta sospendendo la tua voce di giudizio (VOJ). Sospendere la tua VOJ significa abbandonare l'abitudine di giudicare in base all'esperienza passata. Sospendere la tua VOJ significa aprire un nuovo spazio di indagine e meraviglia. Senza sospendere la VOJ, i tentativi di penetrare nei luoghi del potenziale più elevato saranno vani.

Esempio: Nel 1981, un team di ingegneri della Ford Motor Company visitò gli stabilimenti Toyota che operavano secondo il sistema di produzione "lean" Toyota. Sebbene gli ingegneri Ford avessero avuto accesso diretto al nuovo e rivoluzionario sistema di produzione, non furono in grado di "vedere" o riconoscere ciò che avevano di fronte e affermarono di essere stati condotti in una visita guidata; non avendo visto alcun inventario, presumevano di non aver visto uno stabilimento "reale". La reazione degli ingegneri ci ricorda quanto sia difficile abbandonare idee e convinzioni preesistenti.

3. Sensazione: connettiti con il tuo cuore
Connettiti alle forze più profonde del cambiamento aprendo il tuo cuore. Una volta ho chiesto a un dirigente di successo di Nokia di condividere le sue pratiche di leadership più importanti. Più volte, il suo team è stato in grado di anticipare i cambiamenti tecnologici e di contesto. Più volte, sono stati in anticipo sulla curva. La sua risposta? "Facilito il processo di apertura". Questa è l'essenza di ciò che significa muoversi lungo il lato sinistro della U: facilitare un processo di apertura. Il processo implica l'accordatura di tre strumenti: la mente aperta, il cuore aperto e la volontà aperta. Mentre la mente aperta è familiare alla maggior parte di noi, le altre due capacità ci conducono in territori meno familiari.

Per approfondire questo argomento, ho intervistato la psicologa Eleanor Rosch dell'Università della California a Berkeley. Ha spiegato la differenza confrontando due tipi di cognizione. Il primo è la conoscenza analitica su cui si basa tutta la scienza cognitiva convenzionale. L'altro tipo di conoscenza, quello che si collega al cuore aperto e alla volontà aperta, è "aperto, piuttosto che determinato; e un senso di valore incondizionato, piuttosto che di utilità condizionata, è parte integrante dell'atto stesso della conoscenza". L'azione che deriva da questo tipo di consapevolezza, ha affermato Rosch, "è considerata spontanea, piuttosto che il risultato di un processo decisionale; è compassionevole, poiché si basa su totalità più grandi del sé; e può essere incredibilmente efficace".

4. Presenza: Connettiti alla Fonte più Profonda del Tuo Sé e della Tua Volontà
Mentre un cuore aperto ci consente di vedere una situazione nella sua interezza, una volontà aperta ci consente di cominciare ad agire a partire dalla totalità che ne emerge.

Lo scultore e consulente aziendale danese Erik Lemcke mi ha descritto la sua esperienza in questo processo: "Dopo aver lavorato a lungo con una particolare scultura, arriva un momento in cui le cose cambiano. Quando arriva questo momento di cambiamento, non sono più io, da solo, a creare. Mi sento connesso a qualcosa di molto più profondo e le mie mani stanno co-creando con questa potenza. Allo stesso tempo, sento di essere pervaso da amore e cura mentre la mia percezione si amplia. Percepisco le cose in un altro modo. È amore per il mondo e per ciò che sta arrivando. Allora so intuitivamente cosa devo fare. Le mie mani sanno se devo aggiungere o togliere qualcosa. Le mie mani sanno come la forma dovrebbe manifestarsi. In un certo senso, è facile creare con questa guida. In quei momenti provo un forte senso di gratitudine e umiltà".

5. Cristallizzazione: accedi al potere dell'intenzione
Le storie di progetti di successo e stimolanti, indipendentemente dalle dimensioni, spesso seguono una trama simile: un gruppo molto ristretto di persone chiave si impegna a raggiungere lo scopo e i risultati del progetto. Quel gruppo centrale impegnato si lancia poi nel mondo con la sua intenzione e crea un campo energetico che inizia ad attrarre persone, opportunità e risorse che rendono possibili le cose. Lo slancio cresce. Il gruppo centrale funge da veicolo per la manifestazione del tutto.

In un'intervista, Nick Hanauer, fondatore di una mezza dozzina di aziende di grande successo, ha detto a Joseph Jaworski e a me: "Uno dei miei detti preferiti, attribuito a Margaret Mead, è sempre stato: 'Non dubitare mai che un piccolo gruppo di cittadini riflessivi e impegnati possa cambiare il mondo. In effetti, è l'unica cosa che sia mai accaduta'. ... Con una sola persona, è difficile, ma quando metti quella persona con altre quattro o cinque, hai una forza con cui confrontarti. All'improvviso, hai abbastanza slancio per rendere praticamente reale qualsiasi cosa immanente o raggiungibile".

6. Prototipazione: integrazione di testa, cuore e mano
Impara l'abilità di prototipare integrando testa, cuore e mani. Quando aiuta un golfista che ha perso il suo swing, il maestro allenatore del romanzo e film "La leggenda di Bagger Vance" consiglia: "Cercalo con le mani, non pensarci, sentilo. La saggezza nelle tue mani è più grande di quanto lo sarà mai la saggezza della tua testa".

Questo consiglio articola un principio chiave su come operare sul lato destro della U. Scendere lungo il lato sinistro della U significa aprirsi e affrontare la resistenza del pensiero, delle emozioni e della volontà; risalire lungo il lato destro significa reintegrare intenzionalmente l'intelligenza della testa, del cuore e della mano nel contesto delle applicazioni pratiche. Proprio come i nemici interiori lungo la U rappresentano la VOJ (voce del giudizio), la VOC (voce del cinismo) e la VOF (voce della paura), i nemici lungo la U sono i tre vecchi metodi operativi: eseguire senza improvvisazione e consapevolezza (azione reattiva); riflessione infinita senza volontà di agire (paralisi da analisi); e parlare senza una connessione con la fonte e l'azione (bla-bla-bla). Questi tre nemici condividono la stessa caratteristica strutturale. Invece di bilanciare l'intelligenza della testa, del cuore e della mano, una delle tre prevale: la mano nell'azione senza pensieri, la testa nella riflessione infinita, il cuore nell'infinita rete di contatti.

Per connettersi alle migliori possibilità future e creare idee innovative e potenti è necessario imparare ad accedere all'intelligenza del cuore e delle mani, non solo all'intelligenza della testa.

7. Esecuzione: suonare il violino macro
Quando ho chiesto al violinista Miha Pogacnik di descrivere i momenti chiave della sua esperienza musicale, mi ha raccontato del suo primo concerto a Chartres. "Ho avuto la sensazione che la cattedrale mi avesse quasi cacciato fuori. 'Vattene via!', mi ha detto. Perché ero giovane e cercavo di esibirmi come sempre: suonando solo il mio violino. Ma poi ho capito che a Chartres non si può suonare il piccolo violino, ma bisogna suonare il 'macro violino'. Il piccolo violino è lo strumento che si ha in mano. Il macro violino è l'intera cattedrale che ti circonda. La cattedrale di Chartres è costruita interamente secondo principi musicali. Suonare il macro violino richiede di ascoltare e suonare da un altro luogo, dalla periferia. Bisogna spostare l'ascolto e il suonare dall'interno verso l'esterno."

Oggi alla maggior parte dei sistemi, delle organizzazioni e delle società mancano i due elementi essenziali che ci consentono di suonare il violino macro: (1) leader che riuniscano i giusti gruppi di attori (persone in prima linea connesse tra loro attraverso la stessa catena del valore) e (2) una tecnologia sociale che consenta a un incontro multi-stakeholder di passare dal dibattito alla co-creazione del nuovo.

In sintesi, la Teoria U illumina una dimensione nascosta della leadership: il luogo interiore da cui operano i leader. Un cambiamento profondo oggi non richiede solo un cambiamento mentale, ma anche un cambiamento di volontà e un cambiamento di cuore. Ho imparato a chiamare questo cambiamento più profondo "presencing". Fusione dei termini "presence" e "sensing", "presencing" indica uno stato di attenzione elevato che consente a individui e gruppi di operare da uno spazio futuro di possibilità che sentono emergere. Essere in grado di facilitare questo cambiamento è l'essenza della leadership odierna.