Descobrint El Punt Cec Del Lideratge

Vivim en una època de fracàs institucional massiu, creant col·lectivament resultats que ningú vol. Canvi climàtic. SIDA. Fam. Pobresa. Violència. Terrorisme. Els fonaments del nostre benestar social, econòmic, ecològic i espiritual estan en perill.

Per què fallen tan sovint els nostres intents d'afrontar els reptes del nostre temps? La causa del nostre fracàs col·lectiu és que som cecs a la dimensió més profunda del lideratge i el canvi transformador. Aquest "punt cec" existeix no només en el nostre lideratge col·lectiu, sinó també en les nostres interaccions socials quotidianes. Som cecs a la dimensió font de la qual sorgeixen el lideratge i l'acció social eficaços.

Sabem molt sobre què fan els líders i com ho fan. Però sabem molt poc sobre el lloc interior, la font des de la qual operen.

L'èxit del lideratge depèn de la qualitat de l'atenció i la intenció que el líder aporta a qualsevol situació. Dos líders en les mateixes circumstàncies fent el mateix poden aconseguir resultats completament diferents, depenent del lloc interior des del qual cadascun opera. Ho vaig aprendre del difunt Bill O'Brien, que havia estat CEO de Hanover Insurance. Quan li vaig demanar que resumís la seva experiència d'aprenentatge més important en el lideratge d'un canvi profund, va respondre: "L'èxit d'una intervenció depèn de la condició interior de l'interventor". La naturalesa d'aquest lloc interior en els líders és un misteri per a nosaltres. Els estudis de les ments i la imaginació dels atletes mentre es preparen per a un esdeveniment competitiu han donat lloc a pràctiques dissenyades per millorar el rendiment atlètic "de dins cap a fora", per dir-ho així. Els estats profunds d'atenció i consciència són ben coneguts pels millors atletes en esports. Per exemple, Bill Russell, el jugador clau de l'equip de bàsquet més reeixit de la història (els Boston Celtics, que van guanyar 11 campionats en 13 anys), va descriure la seva experiència jugant a la zona de la següent manera:

De tant en tant, un partit dels Celtics s'escalfava fins a convertir-se en més que un partit físic o fins i tot mental, i era màgic. Aquesta sensació és difícil de descriure, i certament mai en parlava quan jugava. Quan passava, podia sentir que el meu joc ascendia a un nou nivell. Poques vegades passava i durava des de cinc minuts fins a un quart sencer, o més... En aquell nivell especial, passaven tot tipus de coses estranyes: el partit estava en la calor blanca de la competició, i tot i així, d'alguna manera no em sentia competitiu, cosa que ja és un miracle en si mateix. Feia el màxim esforç, m'esforçava, tossia parts dels meus pulmons mentre corríem, i tot i així, mai sentia el dolor. El joc avançava tan ràpidament que cada finta, tall i passada era sorprenent, i tot i així res no em podia sorprendre. Era gairebé com si juguéssim a càmera lenta. Durant aquells moments, gairebé podia sentir com es desenvoluparia la següent jugada i on es faria el següent tir... Les meves premonicions eren sempre correctes, i sempre sentia llavors que no només coneixia tots els Celtics de memòria, sinó també tots els jugadors rivals, i que tots ells em coneixien. Hi ha hagut molts moments a la meva carrera en què m'he sentit emocionat o alegre, però aquests eren els moments en què tenia calfreds que em recorreien l'esquena. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Però en l'àmbit de la gestió i el lideratge del canvi transformador, sabem molt poc sobre aquesta dimensió interna, i molt poques vegades s'apliquen tècniques específiques per millorar el rendiment de la gestió des de dins cap a fora. Aquesta manca de coneixement constitueix un punt cec en el nostre enfocament del lideratge i la gestió (Figura 1).

Alentir el ritme per entendre

En essència, el lideratge consisteix a donar forma i canviar la manera com els individus i els grups atenen i, posteriorment, responen a una situació. Però la majoria dels líders són incapaços de reconèixer, i molt menys de canviar, els hàbits estructurals d'atenció que s'utilitzen a les seves organitzacions. Aprendre a reconèixer els hàbits d'atenció en una cultura empresarial requereix, entre altres coses, un tipus particular d'escolta. Durant més d'una dècada observant les interaccions de les persones a les organitzacions, he observat quatre tipus diferents d'escolta: la descàrrega, l'escolta factual, l'escolta empàtica i l'escolta generativa.

Escoltant 1: Descàrrega
«Sí, ja ho sé.» Anomeno aquest tipus d'escolta descàrrega: escoltar reconfirmant els judicis habituals. Quan tot el que sents confirma el que ja saps, estàs escoltant descarregant.

Escolta 2: Factual
«Oh, mira això!» Aquest tipus d'escolta està centrada en els fets o en els objectes: escoltar prestant atenció als fets i a dades noves o que desmenteixen. Apagues la teva veu interior de judici i et centres en allò que difereix del que ja saps. L'escolta factual és la modalitat bàsica de la bona ciència. Deixes que les dades et parlin. Fas preguntes i prestes molta atenció a les respostes que reps.

Escolta 3: Empàtica
«Oh, sí, sé exactament com et sents.» Aquest nivell més profund d'escolta és l'escolta empàtica. Quan participem en un diàleg real i hi prestem molta atenció, podem prendre consciència d'un canvi profund en el lloc des d'on s'origina la nostra escolta. Passem de veure el món objectiu de les coses, les xifres i els fets (el «món-it») a escoltar la història d'un jo viu i en evolució (el «món-tu»). De vegades, quan diem «Sé com et sents», la nostra èmfasi es posa en una mena de coneixement mental o abstracte. Però cal un cor obert per sentir realment com se sent un altre. Un cor obert ens dóna la capacitat empàtica de connectar directament amb una altra persona des de dins. Quan això passa, entrem en un nou territori en la relació; ens oblidem de la nostra pròpia agenda i comencem a veure com apareix el món a través dels ulls d'una altra persona.

Escolta 4: Generativa
«No puc expressar amb paraules el que experimento. Tot el meu ésser s'ha alentit. Em sento més tranquil i present i més el meu jo real. Estic connectat a alguna cosa més gran que jo mateix.» Aquest tipus d'escolta ens connecta a un regne d'emergència encara més profund. Anomeno aquest nivell d'escolta «escolta generativa», o escoltar des del camp emergent de la possibilitat futura. Aquest nivell d'escolta requereix que accedim a la nostra voluntat oberta, la nostra capacitat de connectar amb la possibilitat futura més elevada que pot sorgir. Ja no busquem res extern. Ja no empatitzem amb algú que tenim davant. «Comunió» o «gràcia» és potser la paraula que més s'acosta a la textura d'aquesta experiència.

Quan operes des de l'Escolta 1 (descàrrega), la conversa reconfirma el que ja sabies. Reconfirmes els teus hàbits de pensament: "Aquí el tornem a veure!". Quan operes des de l'Escolta 2 (escolta factual), desconfirmes el que ja saps i t'adones de les novetats: "Noi, que diferent sembla això avui!". Quan operes des de l'Escolta 3 (escolta empàtica), la teva perspectiva es redirigeix ​​a veure la situació a través dels ulls d'un altre: "Noi, sí, ara realment entenc com et sents al respecte. Ara també ho puc sentir". I finalment, quan operes des de l'Escolta 4 (escolta generativa), has experimentat un canvi subtil però profund que t'ha connectat a una font de coneixement més profunda, inclòs el coneixement de la teva millor possibilitat futura i del teu jo.

Atenció i consciència profundes

Per ser líders eficaços, primer hem d'entendre el camp, o espai interior, des del qual operem. Al meu llibre, Theory U: Leading from the Future as It Emerges (Teoria U: Liderar des del futur a mesura que emergeix), identifico quatre "estructures de camp d'atenció" d'aquest tipus, que donen lloc a quatre maneres diferents d'operar. Aquestes estructures diferents afecten no només la manera com escoltem, sinó també com els membres del grup es comuniquen entre ells i com les institucions formen les seves geometries de poder.

Les quatre columnes de la Figura 2 representen quatre metaprocessos fonamentals del camp social que la gent sol donar per fets:

• Pensament (individual)
• Conversar (en grup)
• Estructuració (institucions)
• Coordinació d'ecosistemes (sistemes globals)

Albert Einstein va dir la famosa frase que els problemes no es poden resoldre amb el mateix nivell de consciència que els va crear. Si abordem els reptes del segle XXI amb mentalitats reactives que reflecteixen principalment les realitats dels segles XIX i XX (Camp 1 i Camp 2), augmentarem la frustració, el cinisme i la ira.

La manera com prestem atenció a una situació, individualment i col·lectivament, determina el camí que pren el sistema i com emergeix. En els quatre nivells (personal, grupal, institucional i global), passar de respostes reactives i solucions ràpides a nivell de símptomes (camps 1 i 2) a respostes generatives que aborden els problemes sistèmics d'arrel (camps 3 i 4) és el repte de lideratge més important del nostre temps. (En aquest article, parlo del lideratge individual. Per a una breu introducció al lideratge grupal i institucional en relació amb la Teoria U, descarregueu el resum executiu de la Teoria U de www.theoryu.com.)

La U: Un procés, tres moviments

Per passar d'un Camp 1 o 2 reactiu a una resposta generativa de Camp 3 o 4, hem d'embarcar-nos en un viatge. Fa uns anys, durant un projecte d'entrevistes dissenyat per promoure una innovació i un canvi profunds, vaig sentir molts professionals i líders de pensament descriure els elements centrals d'aquest viatge. Brian Arthur, el cap fundador del grup d'economia de l'Institut Santa Fe, ens va explicar al meu col·lega Joseph Jaworski i a mi que, per a ell, hi ha dues fonts de cognició fonamentalment diferents. Una és l'aplicació de marcs existents (descàrrega) i l'altra és accedir al coneixement interior. Tota innovació veritable en ciència, negocis i societat es basa en aquesta última, no en la "descàrrega". Així que li vam preguntar: "Com ho fas? Si vull aprendre això com a organització o com a individu, què he de fer?". En la seva resposta, ens va guiar a través de...
una seqüència de tres moviments.

El primer moviment el va anomenar “observar, observar, observar”. Significa deixar de descarregar i començar a escoltar. Significa abandonar les nostres formes habituals d'operar i submergir-nos en els llocs amb més potencial per a la situació que estem tractant.

Arthur es va referir al segon moviment com a "retirada i reflexió: permetre que el coneixement interior emergeixi". Això requereix anar al lloc interior de quietud on el coneixement surt a la superfície. Escoltem tot el que hem après mentre "observem", i assistim al que vol emergir. Prestem especial atenció al nostre propi paper i viatge.

El tercer moviment, segons Brian Arthur, tracta d'"actuar en un instant". Això significa prototipar allò nou per tal d'explorar el futur fent, per crear una petita pista d'aterratge del futur que permeti proves i experimentacions pràctiques.

Anomeno tot aquest procés —observar, observar; accedir a les teves fonts de quietud i coneixement; i actuar en un instant— el procés U, perquè es pot representar i entendre.
com un viatge en forma d'U.

Una nova tecnologia social: set capacitats de lideratge

Però, per què la U és el camí menys transitat a les institucions? Perquè requereix un viatge interior i treball dur. La capacitat de moure's per la U com a equip, organització o sistema requereix una nova tecnologia social. Com s'il·lustra a la Figura 3, aquesta tecnologia social es basa en set capacitats de lideratge essencials que un grup central ha de cultivar:

• Mantenir l'espai
• Observació
• Detecció
• Presència
• Cristal·lització
• Prototipatge
• Actuació

1. Mantenir l'espai: Escolta el que la vida et demana que facis
Els líders han de crear o "mantenir" un espai que convidi els altres a entrar. La clau per mantenir un espai és escoltar: a un mateix (allò que la vida et crida a fer), als altres (especialment a aquells que puguin estar relacionats amb aquesta crida) i allò que sorgeix del col·lectiu que convoques. Però també requereix molta intenció. Has de mantenir la teva atenció centrada en la màxima possibilitat futura del grup.

2. Observar: Presta atenció amb la ment ben oberta
Observa amb una ment oberta suspenent la teva veu de judici (VOJ). Suspendre el teu VOJ significa tancar l'hàbit de jutjar basant-se en l'experiència passada. Suspendre el teu VOJ significa obrir un nou espai d'investigació i meravella. Sense suspendre aquest VOJ, els intents d'entrar als llocs de més potencial seran inútils.

Exemple: El 1981, un equip d'enginyers de Ford Motor Company va visitar les plantes de Toyota que operaven amb el sistema de producció "lean" de Toyota. Tot i que els enginyers de Ford van tenir accés de primera mà al nou i revolucionari sistema de producció, no van poder "veure" ni reconèixer el que tenien davant i van afirmar que els havien portat a una visita per etapes; com que no havien vist cap inventari, van suposar que no havien vist una planta "real". La reacció dels enginyers ens recorda com de difícil és deixar anar les idees i creences existents.

3. Sentir: Connecta amb el teu cor
Connecta amb les forces més profundes del canvi obrint el teu cor. Una vegada vaig demanar a una alta executiva d'èxit de Nokia que compartís les seves pràctiques de lideratge més importants. Una vegada i una altra, el seu equip va ser capaç d'anticipar els canvis en la tecnologia i el context. Una vegada i una altra, anaven per davant de la corba. La seva resposta? "Facilito el procés d'obertura". Aquesta és l'essència del que es tracta de baixar pel costat esquerre de la U: facilitar un procés d'obertura. El procés implica l'afinació de tres instruments: la ment oberta, el cor obert i la voluntat oberta. Si bé la ment oberta és familiar per a la majoria de nosaltres, les altres dues capacitats ens porten a un territori menys familiar.

Per entendre millor aquest territori, vaig entrevistar la psicòloga Eleanor Rosch de la Universitat de Califòrnia a Berkeley. Va explicar la diferència comparant dos tipus de cognició. El primer és el coneixement analític en què es basa tota la ciència cognitiva convencional. L'altre tipus de coneixement, el que es relaciona amb el cor obert i la voluntat oberta, és "obert, més que no pas determinat; i un sentit de valor incondicional, més que no pas d'utilitat condicional, és una part inherent de l'acte de conèixer en si mateix". L'acció resultant d'aquest tipus de consciència, va dir Rosch, "es diu que és espontània, més que no pas el resultat de la presa de decisions; és compassiva, ja que es basa en conjunts més grans que el jo; i pot ser sorprenentment eficaç".

4. Presència: Connecta't a la font més profunda del teu jo i la teva voluntat
Mentre que un cor obert ens permet veure una situació des del seu conjunt, la voluntat oberta ens permet començar a actuar des del tot emergent.

L'escultor i consultor de gestió danès Erik Lemcke em va descriure la seva experiència en aquest procés: "Després d'haver treballat amb una escultura en particular durant un temps, arriba un moment determinat en què les coses canvien. Quan arriba aquest moment de canvi, ja no sóc jo, sol, qui crea. Em sento connectat a alguna cosa molt més profunda i les meves mans cocreen amb aquest poder. Al mateix temps, sento que m'omplen d'amor i cura a mesura que la meva percepció s'eixampla. Percebo les coses d'una altra manera. És un amor pel món i pel que ve. Aleshores sé intuïtivament què he de fer. Les meves mans saben si he d'afegir o treure alguna cosa. Les meves mans saben com s'ha de manifestar la forma. D'alguna manera, és fàcil crear amb aquesta guia. En aquests moments tinc un fort sentiment de gratitud i humilitat".

5. Cristal·lització: Accediu al poder de la intenció
Les històries de projectes reeixits i inspiradors, independentment de la seva mida, sovint tenen una línia argumental similar: un grup molt petit de persones clau es compromet amb el propòsit i els resultats del projecte. Aquest grup central compromès surt al món amb la seva intenció i crea un camp d'energia que comença a atraure persones, oportunitats i recursos que fan que les coses passin. L'impuls es genera. El grup central funciona com un vehicle perquè el conjunt es manifesti.

En una entrevista, Nick Hanauer, el fundador de mitja dotzena d'empreses de gran èxit, ens va dir a Joseph Jaworski i a mi: "Una de les meves dites preferides, atribuïda a Margaret Mead, sempre ha estat 'No dubtis mai que un petit grup de ciutadans reflexius i compromesos pot canviar el món. De fet, és l'única cosa que ho ha fet mai'... Amb només una persona, és difícil, però quan poses aquesta persona amb quatre o cinc més, tens una força amb la qual lluitar. De sobte, tens prou impuls per fer que gairebé qualsevol cosa que sigui immanent o a l'abast sigui realment real".

6. Prototipatge: Integració del cap, el cor i la mà
Apreneu l'habilitat de prototipatge d'integrar el cap, el cor i la mà. Quan ajuda un golfista que ha perdut el swing, el mestre entrenador de la novel·la i la pel·lícula La llegenda de Bagger Vance aconsella: "Busca-ho amb les mans, no hi pensis, sent-ho. La saviesa de les teves mans és més gran que la saviesa del teu cap".

Aquest consell articula un principi clau sobre com operar al costat dret de la U. Baixar pel costat esquerre de la U consisteix a obrir-se i afrontar la resistència del pensament, l'emoció i la voluntat; pujar pel costat dret consisteix a reintegrar intencionadament la intel·ligència del cap, el cor i la mà en el context d'aplicacions pràctiques. De la mateixa manera que els enemics interns que baixen per la U representen la VOJ (veu del judici), la VOC (veu del cinisme) i la VOF (veu de la por), els enemics que pugen per la U són els tres mètodes antics d'operar: executar sense improvisació ni consciència plena (acció reactiva); reflexió sense fi sense voluntat d'actuar (paràlisi per anàlisi); i parlar sense connexió amb la font i l'acció (bla, bla, bla). Aquests tres enemics comparteixen la mateixa característica estructural. En lloc d'equilibrar la intel·ligència del cap, el cor i la mà, domina un dels tres: la mà en l'acció sense sentit, el cap en la reflexió sense fi, el cor en la creació de xarxes sense fi.

Connectar-se amb la millor possibilitat de futur i crear idees innovadores i poderoses requereix aprendre a accedir a la intel·ligència del cor i la mà, no només a la intel·ligència del cap.

7. Interpretació: Tocant el violí macro
Quan li vaig demanar al violinista Miha Pogacnik que descrigués moments clau de la seva experiència musical, em va parlar del seu primer concert a Chartres. “Vaig sentir que la catedral gairebé em feia fora. 'Fes-te'n fora amb tu!', em va dir. Perquè era jove i intentava actuar com sempre feia: només tocant el meu violí. Però llavors em vaig adonar que a Chartres en realitat no pots tocar el teu petit violí, sinó que has de tocar el 'macro violí'. El petit violí és l'instrument que tens a les mans. El macro violí és tota la catedral que t'envolta. La catedral de Chartres està construïda completament segons principis musicals. Tocar el macro violí requereix escoltar i tocar des d'un altre lloc, des de la perifèria. Has de traslladar la teva escolta i la teva interpretació des de dins cap a més enllà de tu mateix.”

La majoria de sistemes, organitzacions i societats actuals manquen dels dos elements essencials que ens permeten tocar el macroviolí: (1) líders que convoquin els grups d'actors adequats (persones de primera línia que estan connectades entre si a través de la mateixa cadena de valor) i (2) una tecnologia social que permeti que una reunió de múltiples parts interessades passi del debat a la cocreació del nou.

En resum, la Teoria U il·lumina una dimensió oculta del lideratge: el lloc interior des d'on operen els líders. Un canvi profund avui dia no només requereix un canvi de la ment, sinó que també requereix un canvi de voluntat i un canvi del cor. He arribat a anomenar aquest canvi més profund "presència". Una barreja de les paraules "presència" i "percepció", la presència significa un estat d'atenció elevat que permet als individus i als grups operar des d'un espai de possibilitat futur que senten que vol emergir. Ser capaç de facilitar aquest canvi és l'essència del lideratge actual.