A vezetés vakfoltjának feltárása

Egy hatalmas intézményi kudarc korában élünk, amely kollektíven olyan eredményeket hoz létre, amelyeket senki sem akar. Klímaváltozás. AIDS. Éhség. Szegénység. Erőszak. Terrorizmus. Társadalmi, gazdasági, ökológiai és lelki jólétünk alapjai vannak veszélyben.

Miért vallnak kudarcot oly gyakran a korunk kihívásaival való megbirkózásra tett kísérleteink? Kollektív kudarcunk oka az, hogy vakok vagyunk a vezetés és az átalakító változás mélyebb dimenziójára. Ez a „vakfolt” nemcsak a kollektív vezetésünkben létezik, hanem a mindennapi társadalmi interakcióinkban is. Vakok vagyunk arra a forrásdimenzióra, amelyből a hatékony vezetés és a társadalmi cselekvés létrejön.

Sokat tudunk arról, hogy mit csinálnak a vezetők és hogyan csinálják. De nagyon keveset tudunk a belső térről, arról a forrásról, amelyből kiindulva működnek.

A sikeres vezetés a vezető által egy adott helyzetbe fordított figyelem és szándék minőségétől függ. Két vezető, ugyanabban a helyzetben, ugyanazt a dolgot téve, teljesen eltérő eredményeket hozhat, attól függően, hogy melyik belső helyről indulnak ki. Ezt a néhai Bill O'Brientől, a Hanover Insurance vezérigazgatójától tanultam. Amikor megkértem, hogy foglalja össze a mélyreható változások vezetésével kapcsolatos legfontosabb tanulási tapasztalatát, így válaszolt: „Egy beavatkozás sikere a beavatkozó belső állapotától függ.” Ennek a belső helynek a természete a vezetőkben rejtély számunkra. A sportolók elméjének és képzeletének tanulmányozása, miközben egy versenyre készülnek, olyan gyakorlatokhoz vezetett, amelyek célja a sportteljesítmény „belülről kifelé” történő javítása. A figyelem és a tudatosság mély állapotai jól ismertek a sport élsportolói körében. Például Bill Russell, a valaha volt legsikeresebb kosárlabdacsapat (a Boston Celtics, amely 13 év alatt 11 bajnokságot nyert) kulcsjátékosa, a következőképpen írta le a zónában szerzett tapasztalatait:

Időről időre egy Celtics meccs annyira felforrósodott, hogy többé vált, mint fizikai vagy akár mentális meccs, és varázslatossá vált. Ezt az érzést nehéz leírni, és biztosan soha nem beszéltem róla, amikor játszottam. Amikor megtörtént, éreztem, ahogy a játékom egy új szintre emelkedik. Ritkán jött, és öt perctől egy egész negyedig, vagy tovább tartott... Ezen a különleges szinten mindenféle furcsa dolog történt: A meccs a verseny izzásában folyt, mégis valahogy nem éreztem magam versenyszellemmel, ami önmagában is csoda. Maximális erőfeszítést tettem, erőlködtem, a tüdőm egy részét kiköptem futás közben, mégsem éreztem a fájdalmat. A játék olyan gyorsan haladt, hogy minden csel, vágás és passz meglepő volt, mégis semmi sem tudott meglepni. Majdnem olyan volt, mintha lassított felvételben játszanánk. Ezekben az időszakokban szinte éreztem, hogyan alakul a következő játék, és hol lesz a következő lövés... Az előérzeteim következetesen beigazolódtak, és mindig úgy éreztem, hogy nemcsak a Celtics összes játékosát kívülről ismerem, hanem az összes ellenfél játékosát is, és hogy ők mindannyian ismernek engem. Pályafutásom során sokszor éreztem magam meghatottnak vagy örömtelinek, de ezek voltak azok a pillanatok, amikor hidegrázás futott végig a gerincemen. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

A menedzsment és az átalakulási változások vezetése terén azonban nagyon keveset tudunk erről a belső dimenzióról, és nagyon ritkán alkalmaznak konkrét technikákat a vezetői teljesítmény belülről kifelé történő javítására. Ez a tudáshiány vakfoltot képez a vezetéshez és a menedzsmenthez való megközelítésünkben (1. ábra).

Lassítsunk a megértéshez

A vezetés lényege, hogy alakítsa és megváltoztassa, hogyan reagálnak az egyének és csoportok egy adott helyzetre, és hogyan reagálnak rá. A legtöbb vezető azonban képtelen felismerni, nemhogy megváltoztatni a szervezetében alkalmazott strukturális figyelmi szokásokat. Az üzleti kultúrában a figyelmi szokások felismerésének megtanulása többek között egyfajta hallgatást igényel. Több mint egy évtizedes szervezetekben az emberek interakcióinak megfigyelése során négy különböző hallgatási típust figyeltem meg: a letöltést, a tényszerű hallgatást, az empatikus hallgatást és a generatív hallgatást.

1. hallgatás: Letöltés
„Igen, ezt már tudom.” Ezt a fajta hallgatást letöltésnek nevezem – a megszokott ítéletek megerősítésével történő hallgatásnak. Amikor minden, amit hallasz, megerősíti azt, amit már tudsz, akkor letöltéssel hallgatsz.

2. hallgatás: Tényszerű
„Ó, nézd csak!” Ez a fajta hallgatás tényközpontú vagy tárgyközpontú: úgy hallgatunk, hogy a tényekre, valamint az új vagy cáfoló adatokra figyelünk. Kikapcsoljuk a belső ítélkezési hangunkat, és arra koncentrálunk, ami eltér attól, amit már tudunk. A tényalapú hallgatás a jó tudomány alapvető módja. Hagyjuk, hogy az adatok beszéljenek hozzánk. Kérdéseket teszünk fel, és gondosan figyeljük a kapott válaszokat.

3. hallgatás: Empatikus
„Ó, igen, pontosan tudom, mit érzel.” Ez a mélyebb szintű hallgatás az empatikus hallgatás. Amikor valódi párbeszédet folytatunk és gondosan figyelünk, tudatára ébredhetünk egy mélyreható változásnak abban a helyben, ahonnan a hallgatásunk származik. A dolgok, számok és tények objektív világának (az „az-világ”) látásától az élő és fejlődő én történetének (a „te-világ”) hallgatásához jutunk el. Néha, amikor azt mondjuk, hogy „tudom, mit érzel”, a hangsúly egyfajta mentális vagy absztrakt tudáson van. De nyitott szívre van szükség ahhoz, hogy valóban átérezd, mit érez egy másik személy. A nyitott szív empatikus képességet ad nekünk ahhoz, hogy közvetlenül, belülről kapcsolódjunk egy másik személyhez. Amikor ez megtörténik, új területre lépünk a kapcsolatban; elfelejtjük a saját céljainkat, és elkezdjük látni, hogyan jelenik meg a világ valaki más szemén keresztül.

4. hallgatás: Generatív
„Nem tudom szavakkal kifejezni, amit tapasztalok. Az egész lényem lelassult. Csendesebbnek és jelenvalóbbnak érzem magam, és jobban érzem magam igazi énként. Kapcsolódom valami nálam nagyobbhoz.” Ez a fajta figyelés egy még mélyebb emergenciához kapcsol minket. Én ezt a hallgatási szintet „generatív hallgatásnak” nevezem, vagy a jövőbeli lehetőségek felmerülő mezőjéből való hallgatásnak. Ez a hallgatási szint megköveteli tőlünk, hogy hozzáférjünk a nyitott akaratunkhoz – a képességünkhöz, hogy kapcsolódjunk a legmagasabb jövőbeli lehetőséghez, ami felmerülhet. Már nem keresünk valami külsőt. Már nem érzünk együtt azzal, aki előttünk áll. A „közösség” vagy a „kegyelem” talán az a szó, amely a legközelebb áll ennek az élménynek a textúrájához.

Amikor az 1. hallgatásból (letöltés) indulsz ki, a beszélgetés megerősíti azt, amit már tudtál. Újra megerősíted a gondolkodási szokásaidat: „Na, tessék, megint!” Amikor a 2. hallgatásból (tényszerű hallgatás) indulsz ki, akkor cáfolod meg azt, amit már tudsz, és észreveszed, mi az új odakint: „Hű, ez ma annyira másképp néz ki!” Amikor a 3. hallgatásból (empatikus hallgatás) indulsz ki, a nézőpontod átirányul arra, hogy egy másik személy szemén keresztül lásd a helyzetet: „Hű, igen, most már tényleg megértem, mit érzel ezzel kapcsolatban. Én is érzem most már.” És végül, amikor a 4. hallgatásból (generatív hallgatás) indulsz ki, egy finom, de mélyreható változáson mentél keresztül, amely a tudás mélyebb forrásához kötött, beleértve a legjobb jövőbeli lehetőségeid és önmagad ismeretét is.

Mély figyelem és tudatosság

Ahhoz, hogy hatékony vezetők legyünk, először meg kell értenünk azt a mezőt, vagy belső teret, amelyből kiindulva működünk. Az U elmélet: Vezetés a jövőből, ahogy az megjelenik című könyvemben négy ilyen „figyelem mezőstruktúráját” azonosítom, amelyek négy különböző működési módot eredményeznek. Ezek az eltérő struktúrák nemcsak azt befolyásolják, ahogyan hallgatunk, hanem azt is, hogyan kommunikálnak a csoport tagjai egymással, és hogyan alakítják ki az intézmények a hatalmi geometriájukat.

A 2. ábra négy oszlopa a társadalmi mező négy alapvető metafolyamatát ábrázolja, amelyeket az emberek általában magától értetődőnek vesznek:

• Gondolkodás (egyéni)
• Beszélgetés (csoport)
• Strukturálás (intézmények)
• Ökoszisztéma-koordináció (globális rendszerek)

Albert Einstein híres kijelentése szerint a problémákat nem lehet ugyanazzal a tudatossági szinttel megoldani, amelyik létrehozta őket. Ha a 21. századi kihívásokat reaktív gondolkodásmóddal kezeljük, amely többnyire a 19. és 20. század valóságát tükrözi (1. és 2. mező), akkor növelni fogjuk a frusztrációt, a cinizmust és a haragot.

Az, ahogyan egy helyzetre figyelünk, egyénileg és kollektíven egyaránt, meghatározza a rendszer útját és az eredetét. Mind a négy szinten – személyes, csoportos, intézményi és globális – a reaktív válaszoktól és a tünetek szintjén történő gyors megoldásoktól (1. és 2. mező) a rendszerszintű gyökereket kezelő generatív válaszok (3. és 4. mező) felé való elmozdulás korunk legfontosabb vezetési kihívása. (Ebben a cikkben az egyéni vezetést tárgyalom. A csoportos és intézményi vezetésnek az U elmélethez való viszonyukban történő rövid bevezetéséhez kérjük, töltse le az U elmélet összefoglalóját a www.theoryu.com weboldalról.)

Az U: Egy folyamat, három tétel

Ahhoz, hogy a reaktív 1. vagy 2. mező válaszból a generatív 3. vagy 4. mező válaszba lépjünk, el kell indulnunk egy útra. Néhány évvel ezelőtt, egy mélyreható innovációt és változást előmozdítani hivatott interjúprojekt során számos gyakorló szakembert és gondolkodót hallottam, amint leírják ennek az útnak a központi elemeit. Brian Arthur, a Santa Fe Intézet közgazdasági csoportjának alapító vezetője elmagyarázta kollégámnak, Joseph Jaworskinak és nekem, hogy számára a megismerés két alapvetően különböző forrása létezik. Az egyik a meglévő keretrendszerek alkalmazása (letöltés), a másik pedig a belső tudás elérése. A tudományban, az üzleti életben és a társadalomban minden igazi innováció az utóbbin alapul, nem a „letöltésen”. Ezért megkérdeztük tőle: „Hogyan csinálja ezt? Ha szervezetként vagy egyénként ezt szeretném megtanulni, mit kell tennem?” Válaszában végigvezetett minket a folyamaton.
három tételből álló sorozat.

Az első mozdulatot „megfigyelés, megfigyelés, megfigyelés”-nek nevezte. Ez azt jelenti, hogy abbahagyjuk a letöltést, és elkezdünk figyelni. Azt jelenti, hogy felhagyunk a megszokott működési módjainkkal, és elmerülünk azokban a helyeken, amelyek a legnagyobb lehetőséget kínálják az adott helyzetben.

Arthur a második tételt úgy utalta, mint „visszavonulás és elmélkedés: engedjük felszínre a belső tudást”. Ehhez el kell jutni a belső csendbe, ahol a tudás felszínre kerül. „Megfigyelés” közben meghallgatunk mindent, amit tanultunk, és arra figyelünk, ami felszínre akar kerülni. Különös figyelmet fordítunk saját szerepünkre és utunkra.

A harmadik tétel Brian Arthur szerint az „azonnali cselekvésről” szól. Ez azt jelenti, hogy az újat prototípusként kell megalkotni, hogy cselekvés által felfedezhessük a jövőt, hogy létrehozzunk egy kis leszállópályát a jövőből, amely lehetővé teszi a gyakorlati tesztelést és kísérletezést.

Ezt az egész folyamatot – megfigyelés, megfigyelés; hozzáférés a nyugalom és a tudás forrásaihoz; és cselekvés egy pillanat alatt – U folyamatnak nevezem, mert leírható és megérthető.
mint egy U alakú utazás.

Egy új társadalmi technológia: hét vezetői képesség

De miért kevésbé járt út az U az intézményekben? Mert belső utazást és kemény munkát igényel. Ahhoz, hogy csapatként, szervezetként vagy rendszerként végig lehessen haladni az U-n, új társadalmi technológiára van szükség. Amint a 3. ábra szemlélteti, ez a társadalmi technológia hét alapvető vezetői képességen alapul, amelyeket egy magcsoportnak fejlesztenie kell:

• A tér megtartása
• Megfigyelés
• Érzékelés
• Jelenlét
• Kristályosodás
• Prototípuskészítés
• Előadás

1. Tartsd meg a teret: Figyelj arra, hogy mire hív az élet
A vezetőknek olyan teret kell teremteniük, vagy „fenn kell tartaniuk”, amely másokat is bevonz. A tér fenntartásának kulcsa a figyelem: önmagunkra (arra, amire az élet hív minket), másokra (különösen azokra, akik kapcsolatban állnak ezzel a hívással), és arra, ami az általunk összehívott közösségből fakad. De ehhez nagyfokú szándékra is szükség van. Figyelmünket a csoport legmagasabb jövőbeli lehetőségeire kell összpontosítanunk.

2. Megfigyelés: Nyitott elmével figyelj
Nyitott elmével figyelj, felfüggesztve az ítélkezési hangodat (VOJ). A VOJ felfüggesztése azt jelenti, hogy leállítod a múltbeli tapasztalatokon alapuló ítélkezés szokását. A VOJ felfüggesztése egy új teret nyit a vizsgálódás és a csodálkozás számára. A VOJ felfüggesztése nélkül hiábavalóak lesznek a legnagyobb potenciállal rendelkező helyekre való bejutási kísérletek.

Példa: 1981-ben a Ford Motor Company mérnökcsapata ellátogatott a „lean” Toyota termelési rendszer alapján működő Toyota üzemekbe. Bár a Ford mérnökei első kézből ismerhették meg a forradalmian új termelési rendszert, nem tudták „látni” vagy felismerni, ami előttük van, és azt állították, hogy egy megrendezett túrán vettek részt; mivel nem láttak leltárt, azt feltételezték, hogy nem láttak egy „igazi” üzemet. A mérnökök reakciója arra emlékeztet minket, milyen nehéz elengedni a meglévő elképzeléseket és hiedelmeket.

3. Érzékelés: Kapcsolódj a szívedhez
Kapcsolódj a változás mélyebb erőihez a szíved megnyitásával. Egyszer megkértem egy sikeres Nokia felsővezetőt, hogy ossza meg velem a legfontosabb vezetői gyakorlatait. Csapata újra és újra képes volt előre látni a technológiai és kontextusbeli változásokat. Újra és újra megelőzték a versenytársakat. A válasza? „Én segítem elő a nyitási folyamatot.” Ez a lényege annak, amiről az U bal oldalán lefelé haladni – egy nyitási folyamat elősegítése. A folyamat három eszköz hangolását foglalja magában: a nyitott elmét, a nyitott szívet és a nyitott akaratot. Míg a nyitott elme a legtöbbünk számára ismerős, a másik két képesség kevésbé ismerős területekre sodor minket.

Hogy jobban megértsem ezt a területet, interjút készítettem Eleanor Rosch pszichológussal, a Berkeley-i Kaliforniai Egyetem munkatársával. Kétféle kogníció összehasonlításával magyarázta a különbséget. Az első az analitikus tudás, amelyen az összes hagyományos kognitív tudomány alapul. A másik típusú tudás, amely a nyitott szívhez és a nyitott akarathoz kapcsolódik, „inkább nyitott, mint meghatározott; és a feltétel nélküli érték érzése, nem pedig a feltételes hasznosság, a megismerés aktusának inherens része.” Az ilyen típusú tudatosságból eredő cselekvésről Rosch azt mondta, hogy „állítólag spontán, nem pedig döntéshozatal eredménye; együttérző, mivel az énnél nagyobb egészeken alapul; és megdöbbentően hatékony lehet”.

4. Jelenlét: Kapcsolódj önmagad és akaratod legmélyebb forrásához
Míg a nyitott szív lehetővé teszi számunkra, hogy a helyzetet a teljességből lássuk, a nyitott akarat képessé tesz minket arra, hogy a kibontakozó egészből kiindulva kezdjünk cselekedni.

Erik Lemcke dán szobrász és menedzsment tanácsadó így írta le nekem a folyamattal kapcsolatos tapasztalatait: „Miután egy ideig dolgoztam egy adott szoborral, eljön az a pillanat, amikor a dolgok megváltoznak. Amikor eljön ez a változás pillanata, már nem én vagyok az, aki alkot. Úgy érzem, hogy valami sokkal mélyebb dologhoz kapcsolódok, és a kezeim ezzel az erővel együtt alkotnak. Ugyanakkor úgy érzem, hogy szeretettel és gondoskodással tölt el, ahogy az érzékelésem kitágul. Másképp érzékelem a dolgokat. Ez a szeretet a világ és az eljövendő dolgok iránt. Ekkor ösztönösen tudom, mit kell tennem. A kezeim tudják, hogy hozzá kell-e tennem vagy el kell-e vennem valamit. A kezeim tudják, hogyan kellene megnyilvánulnia a formának. Bizonyos szempontból könnyű ezzel az útmutatással alkotni. Ezekben a pillanatokban erős hálát és alázatot érzek.”

5. Kristályosítás: Hozzáférés a szándék erejéhez
A sikeres és inspiráló projektek háttértörténetei, méretüktől függetlenül, gyakran hasonló történetszállal rendelkeznek – egy nagyon kis csoportnyi kulcsfontosságú személy elkötelezi magát a projekt célja és eredményei mellett. Ez az elkötelezett magcsoport ezután kilép a világba a szándékával, és egy olyan energiamezőt hoz létre, amely elkezd vonzani azokat az embereket, lehetőségeket és erőforrásokat, amelyek elősegítik a dolgok megvalósulását. A lendület növekszik. A magcsoport az egész megnyilvánulásának eszközeként működik.

Egy interjúban Nick Hanauer, fél tucat rendkívül sikeres vállalat alapítója ezt mondta Joseph Jaworskinak és nekem: „Az egyik kedvenc mondásom, amelyet Margaret Meadnek tulajdonítanak, mindig is így hangzott: »Soha ne kételkedj abban, hogy egy kis csoport gondolkodó, elkötelezett polgár képes megváltoztatni a világot. Valójában ez az egyetlen dolog, ami valaha is megtette.« […] Egyetlen emberrel nehéz – de ha ezt az egy embert tesszük a másik négy vagy öt mellé, akkor egy erővel kell megküzdened. Hirtelen annyi lendületed lesz, hogy szinte bármit, ami immanens vagy elérhető közelségben van, valósággá tehetsz.”

6. Prototípuskészítés: A fej, a szív és a kéz integrálása
Tanuld meg a prototípuskészítési készséget, amely az eszedet, a szívedet és a kezedet integrálja. Amikor egy ütését elvesztő golfozónak segítesz, a Bagger Vance legendája című regényben és filmben szereplő mesteredző ezt tanácsolja: „Keresd a kezeiddel – ne gondolj rá, érezd. A kezeidben lévő bölcsesség nagyobb, mint az eszed bölcsessége valaha is lehet.”

Ez a tanács egy kulcsfontosságú elvet fogalmaz meg arról, hogyan kell működni az U jobb oldalán. Az U bal oldalán lefelé haladva a megnyílást és a gondolat, az érzelem és az akarat ellenállásának kezelését jelenti; a jobb oldalon felfelé haladva pedig a fej, a szív és a kéz intelligenciájának szándékos újraintegrálását a gyakorlati alkalmazások kontextusában. Ahogyan az U lefelé vezető úton a belső ellenségek a VOJ-t (az ítélkezés hangja), a VOC-t (a cinizmus hangja) és a VOF-ot (a félelem hangja) képviselik, az U felfelé vezető úton az ellenségek a három régi működési módszer: improvizáció és tudatosság nélküli végrehajtás (reaktív cselekvés); végtelen reflexió cselekvési akarat nélkül (analízis bénulás); és beszéd a forráshoz és a cselekvéshez való kapcsolat nélkül (bla-bla-bla). Ez a három ellenség ugyanazt a szerkezeti jellemzőt osztja meg. A fej, a szív és a kéz intelligenciájának egyensúlyozása helyett a három közül az egyik dominál – a kéz az értelem nélküli cselekvésben, a fej a végtelen reflexióban, a szív a végtelen hálózatépítésben.

Ahhoz, hogy kapcsolódjunk a legjobb jövőbeli lehetőségeinkhez és erőteljes, áttörést hozzunk létre, meg kell tanulnunk hozzáférni a szív és a kéz intelligenciájához – nem csak az ész intelligenciájához.

7. Előadás: Makrohegedű játék
Amikor megkértem Miha Pogacnik hegedűművészt, hogy meséljen zenei élményeinek kulcsfontosságú pillanatairól, mesélt az első chartres-i koncertjéről. „Úgy éreztem, mintha a katedrális majdnem kirúgott volna. »Menj ki!« – mondta. Mert fiatal voltam, és megpróbáltam úgy játszani, mint mindig: csak hegedülve. De aztán rájöttem, hogy Chartres-ban valójában nem lehet a kis hegedűn játszani, hanem a »makrohegedűn« kell játszani. A kis hegedű az a hangszer, ami a kezedben van. A makrohegedű az egész katedrális, ami körülvesz. A chartres-i katedrális teljes egészében zenei elvek szerint épült. A makrohegedű játéka megköveteli, hogy egy másik helyről, a perifériáról figyelj és játssz. Belülről, önmagadtól távolabb kell hallgatnod és játszanod.”

A legtöbb mai rendszerből, szervezetből és társadalomból hiányzik az a két alapvető elem, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy a makrohegedűn játszhassunk: (1) olyan vezetők, akik a megfelelő szereplőket hívják össze (az első vonalban dolgozó embereket, akik ugyanazon értékláncon keresztül kapcsolódnak egymáshoz), és (2) egy olyan közösségi technológia, amely lehetővé teszi a több érdekelt fél részvételével zajló összejövetelek számára, hogy a vitáról az új közös megalkotására váltsanak.

Összefoglalva, az U elmélet a vezetés egy rejtett dimenzióját világítja meg – azt a belső teret, ahonnan a vezetők működnek. A mélyreható változás napjainkban nemcsak a gondolkodásmód, hanem az akarat és a szív megváltozását is igényli. Ezt a mélyebb változást „jelenlétnek” nevezem. A „jelenlét” és az „érzékelés” szavak keverékéből álló jelenlét a figyelem fokozott állapotát jelenti, amely lehetővé teszi az egyének és csoportok számára, hogy egy olyan jövőbeli lehetőségből kiindulva működjenek, amelyről úgy érzik, hogy ki akarnak emelkedni. Ennek a változásnak a elősegítésére való képesség a mai vezetés lényege.