Mengungkap Titik Buta Kepemimpinan

Kita hidup di masa kegagalan institusional yang besar, yang secara kolektif menciptakan hasil yang tidak diinginkan siapa pun. Perubahan iklim. AIDS. Kelaparan. Kemiskinan. Kekerasan. Terorisme. Fondasi kesejahteraan sosial, ekonomi, ekologi, dan spiritual kita sedang dalam bahaya.

Mengapa upaya kita untuk menghadapi tantangan zaman kita sering kali gagal? Penyebab kegagalan kolektif kita adalah karena kita tidak menyadari dimensi kepemimpinan dan perubahan transformasional yang lebih dalam. "Titik buta" ini tidak hanya ada dalam kepemimpinan kolektif kita tetapi juga dalam interaksi sosial kita sehari-hari. Kita tidak menyadari dimensi sumber dari mana kepemimpinan dan tindakan sosial yang efektif muncul.

Kita tahu banyak tentang apa yang dilakukan pemimpin dan bagaimana mereka melakukannya. Namun, kita hanya tahu sedikit tentang tempat di dalam diri, sumber dari mana mereka beroperasi.

Kepemimpinan yang sukses bergantung pada kualitas perhatian dan niat yang dibawa pemimpin dalam situasi apa pun. Dua pemimpin dalam situasi yang sama melakukan hal yang sama dapat menghasilkan hasil yang sama sekali berbeda, tergantung pada tempat batin tempat masing-masing beroperasi. Saya mempelajarinya dari mendiang Bill O'Brien, yang pernah menjabat sebagai CEO Hanover Insurance. Ketika saya memintanya untuk meringkas pengalaman belajar terpentingnya dalam memimpin perubahan yang mendalam, ia menjawab, "Keberhasilan intervensi bergantung pada kondisi batin sang intervensior." Sifat tempat batin ini dalam diri para pemimpin merupakan misteri bagi kita. Studi tentang pikiran dan imajinasi atlet saat mereka mempersiapkan diri untuk pertandingan kompetitif telah menghasilkan praktik yang dirancang untuk meningkatkan kinerja atletik "dari dalam ke luar," begitulah istilahnya. Keadaan perhatian dan kesadaran yang mendalam dikenal baik oleh para atlet top dalam olahraga. Misalnya, Bill Russell, pemain kunci dalam tim basket tersukses yang pernah ada (Boston Celtics, yang memenangkan 11 kejuaraan dalam 13 tahun), menggambarkan pengalamannya bermain di zona tersebut sebagai berikut:

Sesekali pertandingan Celtics memanas sehingga menjadi lebih dari sekadar pertandingan fisik atau bahkan mental, dan menjadi ajaib. Perasaan itu sulit dijelaskan, dan saya tentu tidak pernah membicarakannya saat bermain. Saat itu terjadi, saya bisa merasakan permainan saya meningkat ke level baru. Itu jarang terjadi, dan berlangsung mulai dari lima menit hingga seperempat penuh, atau lebih. . . . Pada level khusus itu, segala macam hal aneh terjadi: Pertandingan akan berada dalam panasnya persaingan, tetapi entah bagaimana saya tidak merasa kompetitif, yang merupakan keajaiban tersendiri. Saya akan mengeluarkan upaya maksimal, berusaha keras, batuk-batuk di bagian paru-paru saat kami berlari, tetapi saya tidak pernah merasakan sakitnya. Pertandingan akan berjalan begitu cepat sehingga setiap gerakan tipuan, gerakan memotong, dan operan akan mengejutkan, tetapi tidak ada yang bisa mengejutkan saya. Rasanya seperti kami bermain dalam gerakan lambat. Selama masa-masa itu, saya hampir bisa merasakan bagaimana permainan berikutnya akan berkembang dan ke mana tembakan berikutnya akan dilakukan. . . . Firasat saya selalu benar, dan saya selalu merasa bahwa saya tidak hanya hafal semua pemain Celtics, tetapi juga semua pemain lawan, dan mereka semua mengenal saya. Ada banyak waktu dalam karier saya ketika saya merasa terharu atau gembira, tetapi saat-saat itulah saya merinding. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Namun, dalam bidang manajemen dan memimpin perubahan transformasional, kita hanya tahu sedikit tentang dimensi internal ini, dan sangat jarang teknik khusus diterapkan untuk meningkatkan kinerja manajemen dari dalam ke luar. Kurangnya pengetahuan ini merupakan titik buta dalam pendekatan kita terhadap kepemimpinan dan manajemen (Gambar 1).

Memperlambat untuk Memahami

Pada intinya, kepemimpinan adalah tentang membentuk dan mengubah cara individu dan kelompok menanggapi dan kemudian menanggapi suatu situasi. Namun, sebagian besar pemimpin tidak mampu mengenali, apalagi mengubah, kebiasaan perhatian struktural yang digunakan dalam organisasi mereka. Belajar mengenali kebiasaan perhatian dalam budaya bisnis memerlukan, antara lain, jenis mendengarkan tertentu. Selama lebih dari satu dekade mengamati interaksi orang-orang dalam organisasi, saya telah mencatat empat jenis mendengarkan yang berbeda: mengunduh, mendengarkan fakta, mendengarkan empatik, dan mendengarkan generatif.

Mendengarkan 1: Mengunduh
"Ya, saya sudah tahu itu." Saya menyebut jenis mendengarkan ini sebagai mengunduh—mendengarkan dengan mengonfirmasi ulang penilaian kebiasaan. Ketika semua yang Anda dengar mengonfirmasi apa yang sudah Anda ketahui, Anda mendengarkan dengan mengunduh.

Mendengarkan 2: Faktual
“Wah, lihat itu!” Jenis mendengarkan ini bersifat faktual atau berfokus pada objek: mendengarkan dengan memperhatikan fakta dan data baru atau yang tidak mendukung. Anda mematikan suara hati Anda yang menghakimi dan berfokus pada apa yang berbeda dari apa yang sudah Anda ketahui. Mendengarkan secara faktual adalah cara dasar sains yang baik. Anda membiarkan data berbicara kepada Anda. Anda mengajukan pertanyaan, dan Anda memperhatikan dengan saksama respons yang Anda dapatkan.

Mendengarkan 3: Empati
“Oh, ya, saya tahu persis bagaimana perasaanmu.” Tingkat mendengarkan yang lebih dalam ini adalah mendengarkan secara empatik. Ketika kita terlibat dalam dialog nyata dan memberikan perhatian yang saksama, kita dapat menyadari adanya pergeseran mendalam di tempat asal pendengaran kita. Kita beralih dari melihat dunia objektif benda, angka, dan fakta (“dunia itu”) menjadi mendengarkan kisah tentang diri yang hidup dan berkembang (“dunia Anda”). Terkadang, ketika kita mengatakan “Saya tahu bagaimana perasaan Anda,” penekanan kita adalah pada semacam pengetahuan mental atau abstrak. Namun, dibutuhkan hati yang terbuka untuk benar-benar merasakan apa yang dirasakan orang lain. Hati yang terbuka memberi kita kapasitas empatik untuk terhubung langsung dengan orang lain dari dalam. Ketika itu terjadi, kita memasuki wilayah baru dalam hubungan; kita melupakan agenda kita sendiri dan mulai melihat bagaimana dunia tampak melalui mata orang lain.

Mendengarkan 4: Generatif
“Saya tidak dapat mengungkapkan apa yang saya alami dengan kata-kata. Seluruh keberadaan saya telah melambat. Saya merasa lebih tenang dan hadir serta lebih menjadi diri saya yang sebenarnya. Saya terhubung dengan sesuatu yang lebih besar dari diri saya sendiri.” Jenis mendengarkan ini menghubungkan kita ke alam kemunculan yang lebih dalam. Saya menyebut tingkat mendengarkan ini sebagai “mendengarkan generatif,” atau mendengarkan dari bidang kemungkinan masa depan yang sedang muncul. Tingkat mendengarkan ini mengharuskan kita untuk mengakses keinginan terbuka kita—kapasitas kita untuk terhubung dengan kemungkinan masa depan tertinggi yang dapat muncul. Kita tidak lagi mencari sesuatu di luar. Kita tidak lagi berempati dengan seseorang di depan kita. “Komuni” atau “rahmat” mungkin adalah kata yang paling mendekati tekstur pengalaman ini.

Ketika Anda beroperasi dari Mendengarkan 1 (mengunduh), percakapan menegaskan kembali apa yang sudah Anda ketahui. Anda menegaskan kembali kebiasaan berpikir Anda: "Itu dia lagi!" Ketika Anda beroperasi dari Mendengarkan 2 (mendengarkan faktual), Anda membatalkan konfirmasi apa yang sudah Anda ketahui dan memperhatikan apa yang baru di luar sana: "Wah, ini terlihat sangat berbeda hari ini!" Ketika Anda beroperasi dari Mendengarkan 3 (mendengarkan dengan empati), perspektif Anda dialihkan untuk melihat situasi melalui mata orang lain: "Wah, ya, sekarang saya benar-benar mengerti bagaimana perasaan Anda tentang hal itu. Saya bisa merasakannya sekarang juga." Dan akhirnya, ketika Anda beroperasi dari Mendengarkan 4 (mendengarkan generatif), Anda telah melalui perubahan yang halus tetapi mendalam yang telah menghubungkan Anda ke sumber pengetahuan yang lebih dalam, termasuk pengetahuan tentang kemungkinan masa depan dan diri Anda yang terbaik.

Perhatian dan Kesadaran yang Mendalam

Untuk menjadi pemimpin yang efektif, pertama-tama kita harus memahami bidang, atau ruang batin, tempat kita beroperasi. Dalam buku saya, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, saya mengidentifikasi empat "struktur bidang perhatian" seperti itu, yang menghasilkan empat cara beroperasi yang berbeda. Struktur yang berbeda ini tidak hanya memengaruhi cara kita mendengarkan tetapi juga bagaimana anggota kelompok berkomunikasi satu sama lain, dan bagaimana lembaga membentuk geometri kekuasaan mereka.

Empat kolom pada Gambar 2 menggambarkan empat meta-proses fundamental bidang sosial yang biasanya dianggap biasa oleh masyarakat:

• Berpikir (individual)
• Berbincang-bincang (kelompok)
• Penataan (lembaga)
• Koordinasi ekosistem (sistem global)

Albert Einstein pernah menyatakan bahwa masalah tidak dapat diselesaikan dengan tingkat kesadaran yang sama yang menciptakannya. Jika kita menghadapi tantangan abad ke-21 dengan pola pikir reaktif yang sebagian besar mencerminkan realitas abad ke-19 dan ke-20 (Bidang 1 dan Bidang 2), kita akan meningkatkan rasa frustrasi, sinisme, dan kemarahan.

Cara kita memperhatikan suatu situasi, baik secara individu maupun kolektif, menentukan jalur yang diambil sistem dan bagaimana sistem itu muncul. Pada keempat tingkatan—pribadi, kelompok, kelembagaan, dan global—beralih dari respons reaktif dan perbaikan cepat pada tingkat gejala (Bidang 1 dan 2) ke respons generatif yang mengatasi akar masalah sistemik (Bidang 3 dan 4) merupakan tantangan kepemimpinan terpenting di zaman kita. (Dalam artikel ini, saya membahas kepemimpinan individu. Untuk pengenalan singkat tentang kepemimpinan kelompok dan kelembagaan yang terkait dengan Teori U, silakan unduh ringkasan eksekutif Teori U dari www.theoryu.com.)

U: Satu Proses, Tiga Gerakan

Untuk berpindah dari respons Bidang 1 atau 2 yang reaktif ke respons Bidang 3 atau 4 yang generatif, kita harus memulai sebuah perjalanan. Beberapa tahun yang lalu, selama proyek wawancara yang dirancang untuk mempromosikan inovasi dan perubahan yang mendalam, saya mendengar banyak praktisi dan pemimpin pemikiran menggambarkan elemen inti dari perjalanan ini. Brian Arthur, kepala pendiri kelompok ekonomi di Santa Fe Institute, menjelaskan kepada kolega saya Joseph Jaworski dan saya bahwa, baginya, ada dua sumber kognisi yang secara fundamental berbeda. Salah satunya adalah penerapan kerangka kerja yang ada (mengunduh) dan yang lainnya adalah mengakses pengetahuan batin seseorang. Semua inovasi sejati dalam sains, bisnis, dan masyarakat didasarkan pada yang terakhir, bukan pada "mengunduh." Jadi kami bertanya kepadanya, "Bagaimana Anda melakukannya? Jika saya ingin mempelajarinya sebagai sebuah organisasi atau sebagai individu, apa yang harus saya lakukan?" Dalam tanggapannya, dia memandu kami
rangkaian tiga gerakan.

Gerakan pertama yang disebutnya "amati, amati, amati." Artinya berhenti mengunduh dan mulai mendengarkan. Artinya meninggalkan kebiasaan kita dalam beroperasi dan membenamkan diri di tempat-tempat yang paling berpotensi untuk situasi yang sedang kita hadapi.

Arthur menyebut gerakan kedua sebagai "mundur dan merenung: biarkan pengetahuan batin muncul." Ini memerlukan perjalanan ke tempat ketenangan batin di mana pengetahuan muncul ke permukaan. Kita mendengarkan semua yang kita pelajari saat "mengamati," dan kita memperhatikan apa yang ingin muncul. Kita memberi perhatian khusus pada peran dan perjalanan kita sendiri.

Gerakan ketiga, menurut Brian Arthur, adalah tentang "bertindak dalam sekejap." Ini berarti membuat prototipe hal baru untuk menjelajahi masa depan dengan bertindak, untuk menciptakan landasan kecil masa depan yang memungkinkan pengujian dan eksperimen langsung.

Saya menyebut seluruh proses ini—amati, amati; akses sumber ketenangan dan pengetahuan Anda; dan bertindak dalam sekejap—proses U, karena proses ini dapat digambarkan dan dipahami.
sebagai perjalanan berbentuk U.

Teknologi Sosial Baru: Tujuh Kapasitas Kepemimpinan

Namun mengapa U merupakan jalan yang jarang dilalui di dalam institusi? Karena hal itu memerlukan perjalanan batin dan kerja keras. Kemampuan untuk bergerak melalui U sebagai sebuah tim atau organisasi atau sistem memerlukan teknologi sosial yang baru. Seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 3, teknologi sosial ini didasarkan pada tujuh kapasitas kepemimpinan penting yang harus dikembangkan oleh kelompok inti:

• Menahan ruang
• Mengamati
• Penginderaan
• Kehadiran
• Mengkristal
• Pembuatan prototipe
• Melakukan

1. Menjaga Ruang: Dengarkan Apa yang Hidup Minta Anda Lakukan
Pemimpin harus menciptakan atau "menjaga" ruang yang mengundang orang lain untuk masuk. Kunci untuk menjaga ruang adalah mendengarkan: diri sendiri (apa yang hidup panggil Anda untuk lakukan), orang lain (terutama orang lain yang mungkin terkait dengan panggilan itu), dan apa yang muncul dari kolektif yang Anda kumpulkan. Namun, itu juga membutuhkan banyak niat. Anda harus menjaga perhatian Anda terfokus pada kemungkinan masa depan tertinggi dari kelompok tersebut.

2. Mengamati: Perhatikan dengan Pikiran Terbuka Lebar
Amati dengan pikiran terbuka dengan menangguhkan suara penilaian Anda (VOJ). Menangguhkan VOJ Anda berarti menghentikan kebiasaan menilai berdasarkan pengalaman masa lalu. Menangguhkan VOJ Anda berarti membuka ruang penyelidikan dan keajaiban baru. Tanpa menangguhkan VOJ itu, upaya untuk masuk ke tempat-tempat yang paling potensial akan sia-sia.

Contoh: Pada tahun 1981, tim teknisi dari Ford Motor Company mengunjungi pabrik-pabrik Toyota yang beroperasi dengan sistem produksi Toyota yang “ramping”. Meskipun para teknisi Ford memiliki akses langsung ke sistem produksi baru yang revolusioner, mereka tidak dapat “melihat” atau mengenali apa yang ada di depan mereka dan mengklaim bahwa mereka telah diajak dalam tur bertahap; karena mereka tidak melihat inventaris apa pun, mereka berasumsi bahwa mereka tidak melihat pabrik yang “nyata”. Reaksi para teknisi mengingatkan kita betapa sulitnya melepaskan ide dan keyakinan yang ada.

3. Sensing: Terhubung dengan Hati Anda
Terhubunglah dengan kekuatan perubahan yang lebih dalam dengan membuka hati Anda. Saya pernah meminta seorang eksekutif puncak yang sukses di Nokia untuk berbagi praktik kepemimpinannya yang paling penting. Berkali-kali, timnya mampu mengantisipasi perubahan dalam teknologi dan konteks. Berkali-kali, mereka berada di depan kurva. Jawabannya? "Saya memfasilitasi proses pembukaan." Inilah esensi dari apa yang dimaksud dengan bergerak ke sisi kiri U—memfasilitasi proses pembukaan. Proses ini melibatkan penyetelan tiga instrumen: pikiran terbuka, hati terbuka, dan kemauan terbuka. Sementara pikiran terbuka akrab bagi kebanyakan dari kita, dua kapasitas lainnya membawa kita ke wilayah yang kurang akrab.

Untuk memahami lebih jauh tentang wilayah itu, saya mewawancarai psikolog Eleanor Rosch dari Universitas California di Berkeley. Ia menjelaskan perbedaannya dengan membandingkan dua jenis kognisi. Yang pertama adalah pengetahuan analitis yang menjadi dasar semua ilmu kognitif konvensional. Jenis pengetahuan lainnya, yang berhubungan dengan hati terbuka dan keinginan terbuka, adalah “terbuka, bukan pasti; dan rasa nilai tanpa syarat, bukan kegunaan bersyarat, merupakan bagian inheren dari tindakan mengetahui itu sendiri.” Tindakan yang dihasilkan dari jenis kesadaran itu, kata Rosch, “diklaim sebagai sesuatu yang spontan, bukan hasil dari pengambilan keputusan; tindakan itu penuh kasih sayang, karena didasarkan pada keseluruhan yang lebih besar daripada diri sendiri; dan tindakan itu bisa sangat efektif.”

4. Kehadiran: Terhubung dengan Sumber Terdalam Diri dan Kehendak Anda
Sementara hati yang terbuka memungkinkan kita melihat situasi secara keseluruhan, kemauan yang terbuka memungkinkan kita untuk mulai bertindak dari keseluruhan yang muncul.

Pemahat dan konsultan manajemen asal Denmark, Erik Lemcke, menjelaskan kepada saya pengalamannya dalam proses ini: “Setelah mengerjakan patung tertentu selama beberapa waktu, tibalah saatnya ketika segala sesuatunya berubah. Ketika momen perubahan ini tiba, bukan lagi saya sendiri yang berkreasi. Saya merasa terhubung dengan sesuatu yang jauh lebih dalam dan tangan saya turut berkreasi dengan kekuatan ini. Pada saat yang sama, saya merasa dipenuhi dengan cinta dan perhatian saat persepsi saya meluas. Saya merasakan berbagai hal dengan cara lain. Itu adalah cinta untuk dunia dan untuk apa yang akan datang. Kemudian, secara intuitif saya tahu apa yang harus saya lakukan. Tangan saya tahu apakah saya harus menambahkan atau menghapus sesuatu. Tangan saya tahu bagaimana bentuk itu harus terwujud. Di satu sisi, mudah untuk berkreasi dengan bimbingan ini. Pada saat-saat itu, saya memiliki rasa syukur dan kerendahan hati yang kuat.”

5. Mengkristal: Mengakses Kekuatan Niat
Latar belakang proyek yang sukses dan menginspirasi, terlepas dari ukurannya, sering kali memiliki alur cerita yang sama -- sekelompok kecil orang penting berkomitmen pada tujuan dan hasil proyek. Kelompok inti yang berkomitmen itu kemudian keluar ke dunia dengan niatnya dan menciptakan medan energi yang mulai menarik orang, peluang, dan sumber daya yang membuat sesuatu terjadi. Momentum terbentuk. Kelompok inti berfungsi sebagai kendaraan bagi keseluruhan untuk terwujud.

Dalam sebuah wawancara, Nick Hanauer, pendiri setengah lusin perusahaan yang sangat sukses, mengatakan kepada Joseph Jaworski dan saya: “Salah satu ucapan favorit saya, yang dikaitkan dengan Margaret Mead, adalah 'Jangan pernah meragukan bahwa sekelompok kecil warga negara yang bijaksana dan berkomitmen dapat mengubah dunia. Memang, hanya itu yang pernah terjadi.'. . . Dengan hanya satu orang, itu sulit—tetapi ketika Anda menempatkan satu orang itu dengan empat atau lima orang lainnya, Anda memiliki kekuatan untuk bersaing. Tiba-tiba, Anda memiliki cukup momentum untuk membuat hampir semua hal yang dekat atau dalam jangkauan menjadi kenyataan.”

6. Prototyping: Mengintegrasikan Kepala, Hati, dan Tangan
Pelajari keterampilan membuat prototipe dengan memadukan kepala, hati, dan tangan. Saat membantu pegolf yang kehilangan ayunannya, pelatih utama dalam novel dan film The Legend of Bagger Vance menyarankan, “Carilah dengan tangan Anda -- jangan pikirkan, rasakan. Kebijaksanaan di tangan Anda lebih besar daripada kebijaksanaan di kepala Anda.”

Saran tersebut mengartikulasikan prinsip utama tentang cara beroperasi di sisi kanan U. Bergerak ke bawah sisi kiri U berarti membuka diri dan menghadapi perlawanan dari pikiran, emosi, dan kemauan; bergerak ke atas sisi kanan berarti secara sengaja mengintegrasikan kembali kecerdasan kepala, hati, dan tangan dalam konteks aplikasi praktis. Sama seperti musuh-musuh batin dalam perjalanan turun U yang mewakili VOJ (suara penilaian), VOC (suara sinisme), dan VOF (suara ketakutan), musuh-musuh dalam perjalanan naik U adalah tiga metode operasi lama: mengeksekusi tanpa improvisasi dan kesadaran (tindakan reaktif); refleksi tanpa akhir tanpa keinginan untuk bertindak (kelumpuhan analisis); dan berbicara tanpa koneksi ke sumber dan tindakan (bla-bla-bla). Ketiga musuh ini memiliki fitur struktural yang sama. Alih-alih menyeimbangkan kecerdasan kepala, hati, dan tangan, salah satu dari ketiganya mendominasi—tangan dalam tindakan tanpa pikiran, kepala dalam refleksi tanpa akhir, hati dalam jaringan tanpa akhir.

Terhubung dengan kemungkinan masa depan terbaik seseorang dan menciptakan ide-ide terobosan yang hebat memerlukan pembelajaran untuk mengakses kecerdasan hati dan tangan—bukan hanya kecerdasan kepala.

7. Performing: Memainkan Biola Makro
Ketika saya meminta pemain biola Miha Pogacnik untuk menggambarkan momen-momen penting dari pengalaman bermusiknya, ia bercerita tentang konser pertamanya di Chartres. “Saya merasa katedral hampir mengusir saya. 'Keluarlah!' katanya. Karena saya masih muda dan saya mencoba tampil seperti biasa: hanya dengan memainkan biola saya. Namun kemudian saya menyadari bahwa di Chartres Anda sebenarnya tidak dapat memainkan biola kecil, tetapi Anda harus memainkan 'biola makro.' Biola kecil adalah instrumen yang ada di tangan Anda. Biola makro adalah seluruh katedral yang mengelilingi Anda. Katedral Chartres dibangun sepenuhnya berdasarkan prinsip-prinsip musikal. Memainkan biola makro mengharuskan Anda untuk mendengarkan dan memainkan dari tempat lain, dari pinggiran. Anda harus menggerakkan pendengaran dan permainan Anda dari dalam ke luar diri Anda sendiri.”

Kebanyakan sistem, organisasi, dan masyarakat dewasa ini tidak mempunyai dua hal penting yang memungkinkan kita memainkan biola makro: (1) pemimpin yang mengumpulkan kelompok pemain yang tepat (orang-orang garis depan yang terhubung satu sama lain melalui rantai nilai yang sama), dan (2) teknologi sosial yang memungkinkan pertemuan multi-pemangku kepentingan untuk beralih dari perdebatan menjadi penciptaan bersama hal-hal baru.

Singkatnya, Teori U menyoroti dimensi tersembunyi dari kepemimpinan—tempat batin tempat para pemimpin beroperasi. Perubahan yang mendalam saat ini tidak hanya membutuhkan perubahan pikiran, tetapi juga perubahan kemauan dan hati. Saya menyebut perubahan yang lebih dalam ini sebagai "presencing". Gabungan dari kata "presence" dan "sensing", presencing menandakan keadaan perhatian yang lebih tinggi yang memungkinkan individu dan kelompok untuk beroperasi dari ruang kemungkinan masa depan yang mereka rasa ingin muncul. Mampu memfasilitasi perubahan itu adalah esensi kepemimpinan saat ini.