Odhalování slepého místa Ve vedení

Žijeme v době masivního institucionálního selhání, které kolektivně vytváří výsledky, které nikdo nechce. Klimatická změna. AIDS. Hlad. Chudoba. Násilí. Terorismus. Základy naší sociální, ekonomické, ekologické a duchovní pohody jsou v ohrožení.

Proč naše pokusy o řešení výzev naší doby tak často selhávají? Příčinou našeho kolektivního selhání je, že jsme slepí k hlubšímu rozměru vedení a transformační změny. Toto „slepé místo“ existuje nejen v našem kolektivním vedení, ale také v našich každodenních sociálních interakcích. Jsme slepí k zdrojovému rozměru, z něhož efektivní vedení a sociální akce vznikají.

Víme toho hodně o tom, co lídři dělají a jak to dělají. Ale víme jen velmi málo o jejich vnitřním prostředí, o zdroji, ze kterého jednají.

Úspěšné vedení závisí na kvalitě pozornosti a záměru, které vedoucí v jakékoli situaci vkládá. Dva vedoucí za stejných okolností, kteří dělají totéž, mohou vést k zcela odlišným výsledkům v závislosti na vnitřním prostředí, z něhož každý z nich působí. Naučil jsem se to od zesnulého Billa O'Briena, který působil jako generální ředitel společnosti Hanover Insurance. Když jsem ho požádal, aby shrnul svou nejdůležitější zkušenost s vedením hlubokých změn, odpověděl: „Úspěch intervence závisí na vnitřním stavu intervenujícího.“ Povaha tohoto vnitřního prostředí ve vedoucích je pro nás poněkud záhadou. Studie mysli a představivosti sportovců, kteří se připravují na soutěžní událost, vedly k praktikám určeným ke zlepšení sportovního výkonu „zevnitř ven“, abych tak řekl. Hluboké stavy pozornosti a uvědomění jsou dobře známy špičkovým sportovcům. Například Bill Russell, klíčový hráč nejúspěšnějšího basketbalového týmu všech dob (Boston Celtics, kteří za 13 let vyhráli 11 šampionátů), popsal svou zkušenost s hraním v zóně takto:

Občas se zápas Celtics vyostřil natolik, že se z něj stalo víc než jen fyzická nebo dokonce mentální hra a byl magický. Ten pocit se těžko popisuje a rozhodně jsem o něm nikdy nemluvil, když jsem hrál. Když se to stalo, cítil jsem, jak se moje hra posouvá na novou úroveň. Přicházelo to zřídka a trvalo to od pěti minut do celé čtvrtiny nebo i déle... Na této zvláštní úrovni se děly nejrůznější zvláštní věci: Hra byla v bílém žáru soutěže a přesto jsem se nějak necítil soutěživý, což je samo o sobě zázrak. Vynakládal jsem maximální úsilí, napínal se, při běhu jsem si vykašlával části plic, a přesto jsem nikdy necítil bolest. Hra se odehrávala tak rychle, že každá finta, střih a přihrávka byly překvapivé, a přesto mě nic nemohlo překvapit. Bylo to skoro, jako bychom hráli ve zpomaleném záběru. Během těchto chvil jsem téměř cítil, jak se bude vyvíjet další hra a kam bude vystřelena další střela... Mé předtuchy se vždycky naplnily a já jsem tehdy vždycky cítil, že nejenže znám nazpaměť všechny Celtics, ale i všechny hráče soupeře a že všichni znají mě. V mé kariéře bylo mnohokrát, kdy jsem se cítil dojatý nebo radostný, ale tohle byly chvíle, kdy mi po zádech běhal mráz po zádech. [William F. Russell, Druhý vítr: Paměti muže s názorem, 1979].

Ale v oblasti managementu a vedení transformačních změn víme o tomto vnitřním rozměru jen velmi málo a jen velmi zřídka se používají specifické techniky ke zlepšení manažerského výkonu zevnitř ven. Tento nedostatek znalostí představuje slepé místo v našem přístupu k leadershipu a managementu (obrázek 1).

Zpomalení pro pochopení

V jádru se vedení zabývá formováním a změnou způsobu, jakým jednotlivci a skupiny vnímají situaci a následně na ni reagují. Většina vedoucích pracovníků však nedokáže rozpoznat, natož změnit, strukturální návyky pozornosti používané v jejich organizacích. Naučit se rozpoznávat návyky pozornosti v obchodní kultuře vyžaduje mimo jiné specifický druh naslouchání. Během více než deseti let pozorování interakcí lidí v organizacích jsem si všiml čtyř různých typů naslouchání: naslouchání s využitím dat, faktické naslouchání, empatické naslouchání a generativní naslouchání.

Poslech 1: Stahování
„Jo, to už vím.“ Tomuto typu naslouchání říkám stahování – naslouchání potvrzováním navyklých úsudků. Když všechno, co slyšíte, potvrzuje to, co už víte, nasloucháte stahováním.

Poslech 2: Fakta
„Jé, podívejte se na to!“ Tento typ naslouchání je věcný neboli zaměřený na objekt: naslouchání, při kterém se pozornost věnuje faktům a novým nebo vyvracejícím datům. Vypnete svůj vnitřní hlas úsudku a zaměříte se na to, co se liší od toho, co již víte. Věcné naslouchání je základním způsobem dobré vědy. Necháte k sobě promlouvat data. Kladete si otázky a pečlivě si všímáte odpovědí, které dostáváte.

Poslech 3: Empatický
„Ach ano, přesně vím, jak se cítíš.“ Tato hlubší úroveň naslouchání je empatické naslouchání. Když se zapojujeme do skutečného dialogu a věnujeme pečlivou pozornost, můžeme si uvědomit hluboký posun v místě, odkud naše naslouchání pochází. Přecházíme od vnímání objektivního světa věcí, čísel a faktů („světa onoho světa“) k naslouchání příběhu živého a vyvíjejícího se já („světa tebe“). Někdy, když říkáme „Vím, jak se cítíš“, klademe důraz na jakési mentální nebo abstraktní poznání. Ale k tomu, abychom skutečně cítili, jak se cítí druhý, je zapotřebí otevřené srdce. Otevřené srdce nám dává empatickou schopnost spojit se s druhým člověkem přímo zevnitř. Když se to stane, vstupujeme ve vztahu na nové území; zapomínáme na svou vlastní agendu a začínáme vidět, jak se svět jeví očima někoho jiného.

Poslech 4: Generativní
„Nedokážu slovy vyjádřit, co prožívám. Celá moje bytost se zpomalila. Cítím se tišší a přítomnější a více sám sebou. Jsem spojen s něčím větším než já sám.“ Tento typ naslouchání nás spojuje s ještě hlubší sférou vynořování se. Tuto úroveň naslouchání nazývám „generativní naslouchání“ nebo naslouchání z vynořujícího se pole budoucích možností. Tato úroveň naslouchání vyžaduje, abychom se dostali k naší otevřené vůli – naší schopnosti spojit se s nejvyšší budoucí možností, která se může vynořit. Už nehledáme nic vnějšího. Už se nevcítíme do někoho před námi. „Společenství“ nebo „milost“ je možná slovo, které se nejvíce blíží struktuře této zkušenosti.

Když pracujete z pozice Naslouchání 1 (stahování), konverzace znovu potvrzuje to, co jste již věděli. Znovu potvrzujete své myšlenkové návyky: „Tady je zase!“ Když pracujete z pozice Naslouchání 2 (faktové naslouchání), vyvracíte to, co už víte, a všímáte si, co je nového: „Páni, dnes to vypadá tak jinak!“ Když pracujete z pozice Naslouchání 3 (empatické naslouchání), váš pohled je přesměrován k vidění situace očima jiného: „Páni, ano, teď opravdu chápu, jak se k tomu cítíš. Taky to teď cítím.“ A konečně, když pracujete z pozice Naslouchání 4 (generativní naslouchání), prošli jste jemnou, ale hlubokou změnou, která vás spojila s hlubším zdrojem poznání, včetně poznání vaší nejlepší budoucí možnosti a já.

Hluboká pozornost a uvědomění

Abychom byli efektivními vůdci, musíme nejprve pochopit pole nebo vnitřní prostor, ze kterého působíme. Ve své knize Teorie U: Vedení z budoucnosti, jak se rýsuje, identifikuji čtyři takové „polní struktury pozornosti“, které vedou ke čtyřem různým způsobům fungování. Tyto odlišné struktury ovlivňují nejen způsob, jakým nasloucháme, ale také to, jak členové skupiny mezi sebou komunikují a jak instituce utvářejí své mocenské geometrie.

Čtyři sloupce obrázku 2 znázorňují čtyři základní metaprocesy sociálního pole, které lidé obvykle považují za samozřejmost:

• Myšlení (individuální)
• Konverzace (ve skupině)
• Strukturování (instituce)
• Koordinace ekosystémů (globální systémy)

Albert Einstein proslul tím, že problémy nelze vyřešit stejnou úrovní vědomí, která je vytvořila. Pokud se budeme k výzvám 21. století stavět s reaktivním smýšlením, které většinou odráží realitu 19. a 20. století (pole 1 a pole 2), zvýšíme frustraci, cynismus a hněv.

Způsob, jakým věnujeme pozornost situaci, individuálně i kolektivně, určuje cestu, kterou se systém ubírá a jak se z ní vyklube. Na všech čtyřech úrovních – osobní, skupinové, institucionální a globální – je posun od reaktivních reakcí a rychlých řešení na úrovni symptomů (pole 1 a 2) ke generativním reakcím, které řeší základní systémové problémy (pole 3 a 4), nejdůležitější výzvou pro vedení naší doby. (V tomto článku se zabývám individuálním vedením. Stručný úvod do skupinového a institucionálního vedení ve vztahu k Teorii U si prosím stáhněte shrnutí Teorie U z www.theoryu.com.)

Univerzita: Jeden proces, tři hnutí

Abychom přešli z reaktivního Pole 1 nebo 2 na generativní Pole 3 nebo 4, musíme se vydat na cestu. Před několika lety, během rozhovoru v rámci projektu, jehož cílem bylo podpořit hluboké inovace a změny, jsem slyšel mnoho odborníků a myšlenkových vůdců popisovat klíčové prvky této cesty. Brian Arthur, zakládající vedoucí ekonomické skupiny v Santa Fe Institute, vysvětlil mému kolegovi Josephu Jaworskému a mně, že pro něj existují dva zásadně odlišné zdroje poznání. Jedním je aplikace existujících rámců (stahování) a druhým je přístup k vlastnímu vnitřnímu poznání. Veškerá skutečná inovace ve vědě, podnikání a společnosti je založena na tom druhém, nikoli na „stahování“. Zeptali jsme se ho tedy: „Jak to děláte? Pokud se to chci naučit jako organizace nebo jako jednotlivec, co musím udělat?“ Ve své odpovědi nás provedl celým procesem.
sekvence tří pohybů.

První pohyb nazval „pozorovat, pozorovat, pozorovat“. Znamená to přestat stahovat a začít naslouchat. Znamená to opustit naše navyklé způsoby fungování a ponořit se do míst s největším potenciálem pro situaci, se kterou se potýkáme.

Arthur označil druhou větu jako „ústup a reflexe: dovolte vnitřnímu poznání, aby se vynořilo“. To vyžaduje jít do vnitřního místa klidu, kde poznání vystupuje na povrch. Nasloucháme všemu, co jsme se naučili během „pozorování“, a soustředíme se na to, co se chce vynořit. Věnujeme zvláštní pozornost naší vlastní roli a cestě.

Třetí věta se podle Briana Arthura týká „okamžitého jednání“. To znamená prototypovat nové, abychom prozkoumali budoucnost prací, abychom vytvořili malou přistávací dráhu budoucnosti, která umožňuje praktické testování a experimentování.

Celý ten proces – pozorujte, pozorujte; získejte přístup ke svým zdrojům klidu a poznání; a jednejte okamžitě – nazývám procesem U, protože ho lze znázornit a pochopit.
jako cesta ve tvaru písmene U.

Nová sociální technologie: Sedm vůdčích schopností

Ale proč je U v institucích méně navštívená cesta? Protože vyžaduje vnitřní cestu a tvrdou práci. Schopnost procházet U jako tým, organizace nebo systém vyžaduje novou sociální technologii. Jak je znázorněno na obrázku 3, tato sociální technologie je založena na sedmi základních vůdčích schopnostech, které musí základní skupina pěstovat:

• Udržování prostoru
• Pozorování
• Snímání
• Představení
• Krystalizující
• Prototypování
• Předvádění

1. Udržování prostoru: Naslouchejte tomu, k čemu vás život volá
Vedoucí musí vytvořit nebo „udržet“ prostor, který zve ostatní dovnitř. Klíčem k udržení prostoru je naslouchání: sobě (k čemu vás život volá), ostatním (zejména těm, kteří mohou být s tímto voláním spojeni) a tomu, co vychází z kolektivu, který svoláváte. Vyžaduje to ale také hodně záměru. Musíte se soustředit na nejvyšší budoucí možnost skupiny.

2. Pozorování: Soustřeďte se na dění s otevřenou myslí
Pozorujte s otevřenou myslí a potlačte svůj hlas soudu (VOJ). Pozastavení svého VOJ znamená zbavit se zvyku soudit na základě minulých zkušeností. Pozastavení svého VOJ znamená otevření nového prostoru pro zkoumání a úžas. Bez pozastavení tohoto VOJ budou pokusy dostat se do míst s největším potenciálem marné.

Příklad: V roce 1981 navštívil tým inženýrů společnosti Ford Motor Company závody Toyoty, které fungují na „štíhlém“ výrobním systému Toyota. Přestože inženýři Fordu měli k revolučnímu novému výrobnímu systému přístup z první ruky, nebyli schopni „vidět“ ani rozpoznat, co je před nimi, a tvrdili, že byli provedeni na inscenované prohlídce; protože neviděli žádné zásoby, předpokládali, že neviděli „skutečný“ závod. Reakce inženýrů nám připomíná, jak těžké je vzdát se stávajících myšlenek a přesvědčení.

3. Vnímání: Spojte se se svým srdcem
Spojte se s hlubšími silami změny otevřením svého srdce. Jednou jsem požádal úspěšnou vrcholovou manažerku společnosti Nokia, aby se podělila o své nejdůležitější vůdčí praktiky. Její tým byl znovu a znovu schopen předvídat změny v technologiích a kontextu. Znovu a znovu byli napřed. Její odpověď? „Usnadňuji proces otevírání.“ To je podstata toho, co obnáší pohyb po levé straně U – usnadnění procesu otevírání. Proces zahrnuje naladění tří nástrojů: otevřené mysli, otevřeného srdce a otevřené vůle. Zatímco otevřená mysl je většině z nás známá, další dvě schopnosti nás přitahují do méně známého území.

Abych se o této oblasti dozvěděl více, vedl jsem rozhovor s psycholožkou Eleanor Roschovou z Kalifornské univerzity v Berkeley. Vysvětlila rozdíl porovnáním dvou typů poznání. Prvním je analytické poznání, na kterém je založena veškerá konvenční kognitivní věda. Druhý typ poznání, ten, který se vztahuje k otevřenému srdci a otevřené vůli, je „otevřený spíše než determinovaný; a pocit bezpodmínečné hodnoty, spíše než podmíněné užitečnosti, je nedílnou součástí aktu poznání sebe sama.“ Činnost vyplývající z tohoto typu uvědomění, řekla Roschová, „je považována za spontánní, spíše než za výsledek rozhodování; je soucitná, protože je založena na celcích větších než je naše já; a může být šokujícím způsobem efektivní.“

4. Přítomnost: Spojte se s nejhlubším zdrojem svého já a vůle
Zatímco otevřené srdce nám umožňuje vidět situaci z celku, otevřená vůle nám umožňuje začít jednat z pohledu vznikajícího celku.

Dánský sochař a konzultant v oblasti managementu Erik Lemcke mi popsal svou zkušenost s tímto procesem: „Poté, co jsem nějakou dobu pracoval s konkrétní sochou, přijde určitý okamžik, kdy se věci mění. Když nastane tento okamžik změny, už to nejsem jen já, kdo tvoří. Cítím se spojen s něčím mnohem hlubším a mé ruce spoluvytvářejí s touto silou. Zároveň cítím, že mě naplňuje láska a péče, jak se mé vnímání rozšiřuje. Vnímám věci jiným způsobem. Je to láska ke světu a k tomu, co přichází. Pak intuitivně vím, co musím udělat. Moje ruce vědí, jestli musím něco přidat nebo ubrat. Moje ruce vědí, jak by se měla forma projevit. V jistém smyslu je s tímto vedením snadné tvořit. V těchto chvílích mám silný pocit vděčnosti a pokory.“

5. Krystalizace: Získejte přístup k síle záměru
Příběhy úspěšných a inspirativních projektů, bez ohledu na jejich velikost, mají často podobnou dějovou linii – velmi malá skupina klíčových osob se zaváže k účelu a výsledkům projektu. Tato oddaná základní skupina se pak se svým záměrem vydá do světa a vytvoří energetické pole, které začne přitahovat lidi, příležitosti a zdroje, jež uskutečňují věci. Vytvoří se hybná síla. Základní skupina funguje jako nástroj pro manifestaci celku.

V jednom rozhovoru mi Nick Hanauer, zakladatel půl tuctu velmi úspěšných společností, řekl Josephu Jaworskému a mně: „Jedním z mých oblíbených výroků, připisovaných Margaret Meadové, vždycky bylo: ‚Nikdy nepochybujte o tom, že malá skupina přemýšlivých a oddaných občanů může změnit svět. Ve skutečnosti je to jediná věc, která ho kdy změnila.‘ ... S jen jedním člověkem je to těžké – ale když k němu dáte čtyři nebo pět dalších, máte sílu, se kterou se musíte potýkat. Najednou máte dostatek hybnosti, abyste proměnili téměř cokoli, co je imanentní nebo na dosah ruky, ve skutečnost.“

6. Prototypování: Integrace hlavy, srdce a ruky
Naučte se vytvářet prototypy, které spojují hlavu, srdce a ruku. Když mistrný trenér Vance z románu a filmu Legenda o Baggerovi pomáhá golfistovi, který ztratil švih, radí: „Hledejte to rukama – nepřemýšlejte o tom, vnímejte to. Moudrost ve vašich rukou je větší než moudrost vaší hlavy, která kdy bude.“

Tato rada vyjadřuje klíčový princip o tom, jak fungovat na pravé straně U. Pohyb po levé straně U znamená otevřít se a vypořádat se s odporem myšlení, emocí a vůle; pohyb po pravé straně znamená záměrné opětovné začlenění inteligence hlavy, srdce a ruky do kontextu praktických aplikací. Stejně jako vnitřní nepřátelé na cestě dolů po U představují VOJ (hlas soudu), VOC (hlas cynismu) a VOF (hlas strachu), nepřáteli na cestě nahoru po U jsou tři staré metody fungování: provádění bez improvizace a všímavosti (reaktivní akce); nekonečná reflexe bez vůle jednat (analytická paralýza); a mluvení bez spojení se zdrojem a jednáním (bla-bla-bla). Tito tři nepřátelé sdílejí stejný strukturální rys. Místo vyvážení inteligence hlavy, srdce a ruky dominuje jedna z těchto tří – ruka v bezmyšlenkovitém jednání, hlava v nekonečném přemýšlení, srdce v nekonečném propojení.

Spojení s nejlepší budoucí možností a vytváření silných průlomových nápadů vyžaduje naučit se využívat inteligenci srdce a ruky – nejen inteligenci hlavy.

7. Představení: Hra na makro housle
Když jsem požádal houslistu Mihu Pogacnika, aby popsal klíčové momenty ze své hudební zkušenosti, vyprávěl mi o svém prvním koncertu v Chartres. „Měl jsem pocit, že mě katedrála málem vykopla. ‚Vypadni s tebou!‘ řekla. Byl jsem totiž mladý a snažil jsem se hrát jako vždycky: jen tak na housle. Pak jsem si ale uvědomil, že v Chartres vlastně nemůžete hrát na své malé housle, ale musíte hrát na ‚makro housle‘. Malé housle jsou nástrojem, který máte ve svých rukou. Makro housle jsou celou katedrálou, která vás obklopuje. Katedrála v Chartres je postavena výhradně podle hudebních principů. Hra na makro housle vyžaduje, abyste naslouchali a hráli z jiného místa, z periferie. Musíte přesunout své naslouchání a hraní zevnitř, za hranice sebe sama.“

Většině systémů, organizací a společností dnes chybí dva základní prvky, které nám umožňují hrát na makrohousle: (1) vůdci, kteří shromažďují správné skupiny aktérů (lidi v první linii, kteří jsou navzájem propojeni prostřednictvím stejného hodnotového řetězce), a (2) sociální technologie, která umožňuje setkání více zúčastněných stran přejít od debaty ke spoluvytváření nového.

Stručně řečeno, teorie U osvětluje skrytý rozměr leadershipu – vnitřní prostor, ze kterého lídři jednají. Hluboká změna dnes vyžaduje nejen posun mysli, ale také posun vůle a posun srdce. Tento hlubší posun jsem začal označovat jako „přítomnost“. Slovo „přítomnost“, které je směsicí slov „přítomnost“ a „vnímání“, označuje zvýšený stav pozornosti, který umožňuje jednotlivcům a skupinám operovat z budoucího prostoru možností, o kterém cítí, že se chce objevit. Schopnost usnadnit tento posun je podstatou dnešního leadershipu.