Juhtimise Pimeala Paljastamine

Me elame tohutu institutsionaalse ebaõnnestumise ajastul, mis loob ühiselt tulemusi, mida keegi ei soovi. Kliimamuutused. AIDS. Nälg. Vaesus. Vägivald. Terrorism. Meie sotsiaalse, majandusliku, ökoloogilise ja vaimse heaolu alustalad on ohus.

Miks meie katsed oma aja väljakutsetega toime tulla nii tihti ebaõnnestuvad? Meie kollektiivse ebaõnnestumise põhjus on see, et me oleme pimedad juhtimise ja transformatiivsete muutuste sügavama dimensiooni suhtes. See „pimeala“ eksisteerib mitte ainult meie kollektiivses juhtimises, vaid ka meie igapäevases sotsiaalses suhtluses. Me oleme pimedad algse dimensiooni suhtes, millest efektiivne juhtimine ja sotsiaalne tegevus alguse saavad.

Me teame palju sellest, mida juhid teevad ja kuidas nad seda teevad. Kuid me teame väga vähe nende sisemisest paigast, allikast, millest nad tegutsevad.

Edukas juhtimine sõltub tähelepanust ja kavatsusest, mida juht igale olukorrale pöörab. Kaks juhti, kes samades oludes teevad sama asja, võivad viia täiesti erinevate tulemusteni, olenevalt sisemisest lähtekohast, kust kumbki tegutseb. Õppisin seda kadunud Bill O'Brienilt, kes oli Hanover Insurance'i tegevjuht. Kui palusin tal kokku võtta oma kõige olulisema õpikogemuse sügavate muutuste juhtimisel, vastas ta: "Sekkumise edu sõltub sekkuja sisemisest seisundist." Selle sisemise koha olemus juhtides on meile mõnevõrra mõistatus. Sportlaste mõtete ja kujutlusvõime uuringud võistlusürituseks valmistumisel on viinud praktikateni, mille eesmärk on parandada sportlikku sooritust "seestpoolt väljapoole", niiöelda. Sügavad tähelepanu ja teadlikkuse seisundid on tippsportlastele hästi teada. Näiteks Bill Russell, kõigi aegade edukaima korvpallimeeskonna (Boston Celtics, kes võitis 13 aasta jooksul 11 ​​meistritiitlit) võtmemängija, kirjeldas oma kogemust tsoonis mängimisest järgmiselt:

Aeg-ajalt läks Celticsi mäng kuumaks nii, et sellest sai midagi enamat kui füüsiline või isegi vaimne mäng – see oli maagiline. Seda tunnet on raske kirjeldada ja ma kindlasti ei rääkinud sellest mängides kunagi. Kui see juhtus, tundsin, kuidas mu mäng uuele tasemele tõusis. See juhtus harva ja kestis viiest minutist terve veerandi või rohkemgi... Sellel erilisel tasemel juhtus igasuguseid veidraid asju: mäng oli võistluse kuumuses, kuid ometi ei tundnud ma end kuidagi võistlushimuliselt, mis on juba iseenesest ime. Andsin endast maksimumi, pingutasin, köhisin jooksmise ajal kopsudest osa välja, kuid ma ei tundnud kunagi valu. Mäng liikus nii kiiresti, et iga pettemanööver, lõige ja sööt oli üllatav, kuid miski ei suutnud mind üllatada. See oli peaaegu nagu mängiksime aegluubis. Nende hetkede ajal tundsin peaaegu, kuidas järgmine mäng areneb ja kuhu järgmine löök sooritatakse... Minu eelaimused pidid alati paika pidama ja ma tundsin alati, et ma ei teadnud mitte ainult kõiki Celticsi mängijaid peast, vaid ka kõiki vastasmeeskonna mängijaid ja et nemad kõik tundsid mind. Minu karjääri jooksul on olnud palju kordi, kui ma tundsin end liigutatuna või rõõmsana, aga need olid hetked, mil mul käisid külmavärinad mööda selgroogu. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Kuid juhtimise ja transformatiivsete muutuste juhtimise valdkonnas teame sellest sisemisest dimensioonist väga vähe ning väga harva rakendatakse spetsiifilisi tehnikaid juhtimistulemuste parandamiseks seestpoolt väljapoole. See teadmiste puudumine loob pimeala meie juhtimise ja juhtimise käsitluses (joonis 1).

Mõistmiseks aeglustamine

Juhtimise keskmes on kujundada ja muuta seda, kuidas üksikisikud ja rühmad olukorrale reageerivad ja sellele reageerivad. Enamik juhte ei suuda aga oma organisatsioonides kasutatavaid struktuurilisi tähelepanuharjumusi ära tunda, rääkimata nende muutmisest. Ärikultuuris tähelepanuharjumuste äratundmise õppimine nõuab muu hulgas teatud tüüpi kuulamist. Rohkem kui kümne aasta jooksul, jälgides inimeste suhtlemist organisatsioonides, olen märganud nelja erinevat tüüpi kuulamist: allalaadimist, faktilist kuulamist, empaatilist kuulamist ja genereerivat kuulamist.

Kuulamine 1: Allalaadimine
„Jah, ma tean seda juba.“ Ma nimetan seda tüüpi kuulamist allalaadimiseks – kuulamiseks harjumuspäraste hinnangute ülekinnitamise teel. Kui kõik, mida kuuled, kinnitab seda, mida sa juba tead, siis kuulad sa allalaadimise teel.

Kuulamine 2: Faktiline
„Oo, vaata seda!“ Selline kuulamine on faktikeskne ehk objektikeskne: kuulamine pöörab tähelepanu faktidele ja uudsetele või ümberlükkavatele andmetele. Sa lülitad oma sisemise hinnanguhääle välja ja keskendud sellele, mis erineb sellest, mida sa juba tead. Faktiline kuulamine on hea teaduse põhivorm. Sa lased andmetel endaga rääkida. Sa esitad küsimusi ja pöörad hoolikalt tähelepanu vastustele, mida saad.

Kuulamine 3: Empaatia
„Oo, jah, ma tean täpselt, kuidas sa end tunned.“ See sügavam kuulamise tasand on empaatiline kuulamine. Kui oleme kaasatud tõelisesse dialoogi ja pöörame tähelepanu, võime teadvustada sügavat nihet kohas, kust meie kuulamine alguse saab. Me liigume asjade, arvude ja faktide objektiivse maailma („seemaailm“) nägemiselt elava ja areneva mina („sinamaailm“) loo kuulamisele. Mõnikord, kui ütleme „ma tean, kuidas sa end tunned“, on meie rõhk mingil vaimsel või abstraktsel teadmisel. Kuid teise inimese tunnete tõeliseks tundmiseks on vaja avatud südant. Avatud süda annab meile empaatilise võime luua teise inimesega otsene ja sisemine side. Kui see juhtub, siseneme suhtes uude territooriumile; unustame omaenda eesmärgid ja hakkame nägema, kuidas maailm paistab kellegi teise silmade läbi.

Kuulamine 4: Generatiivne
„Ma ei suuda sõnadega väljendada seda, mida ma kogen. Kogu mu olemus on aeglustunud. Tunnen end vaiksema ja kohalolevamana ning rohkem oma tõelise minana. Olen ühenduses millegi minust suuremaga.“ Selline kuulamine ühendab meid veelgi sügavama esilekerkimise valdkonnaga. Ma nimetan seda kuulamise taset „generatiivseks kuulamiseks“ ehk kuulamiseks tulevikuvõimaluste esilekerkivast väljast. See kuulamise tase nõuab meilt juurdepääsu oma avatud tahtele – meie võimele ühenduda kõrgeima tulevikuvõimalusega, mis saab esile kerkida. Me ei otsi enam midagi väljastpoolt. Me ei tunne enam kaasa kellelegi, kes meie ees on. „Osadus“ või „arm“ on ehk sõna, mis selle kogemuse tekstuurile kõige paremini sobib.

Kui tegutsed kuulamisastmest 1 (allalaadimine), kinnitab vestlus taas seda, mida sa juba teadsid. Sa kinnitad oma mõtteharjumusi: „Jälle ta läheb!“ Kui tegutsed kuulamisastmest 2 (faktiline kuulamine), lükkad ümber selle, mida sa juba tead, ja märkad, mis on uut: „Oh poiss, see näeb täna nii teistsugune välja!“ Kui tegutsed kuulamisastmest 3 (empaatiline kuulamine), suunatakse sinu vaatenurk olukorra nägemisele teise inimese silmade läbi: „Oh poiss, jah, nüüd ma tõesti saan aru, mida sa sellesse tunned. Ma tunnen seda nüüd ka.“ Ja lõpuks, kui tegutsed kuulamisastmest 4 (generatiivne kuulamine), oled läbi elanud peene, kuid sügava muutuse, mis on ühendanud sind sügavama teadmise allikaga, sealhulgas teadmisega oma parimast tulevikuvõimalusest ja minast.

Sügav tähelepanu ja teadlikkus

Et olla tõhusad juhid, peame kõigepealt mõistma välja ehk sisemist ruumi, millest lähtuvalt me ​​tegutseme. Oma raamatus „Teooria U: Juhtimine tulevikust, kui see esile kerkib“ toon välja neli sellist „tähelepanu väljastruktuuri“, mis annavad tulemuseks neli erinevat tegutsemisviisi. Need erinevad struktuurid mõjutavad mitte ainult seda, kuidas me kuulame, vaid ka seda, kuidas grupi liikmed omavahel suhtlevad ja kuidas institutsioonid kujundavad oma võimu geomeetriat.

Joonise 2 neli veergu kujutavad sotsiaalvaldkonna nelja põhilist metaprotsessi, mida inimesed tavaliselt iseenesestmõistetavaks peavad:

• Mõtlemine (individuaalne)
• Vestlus (grupis)
• Struktureerimine (institutsioonid)
• Ökosüsteemi koordineerimine (globaalsed süsteemid)

Albert Einstein märkis kuulsalt, et probleeme ei saa lahendada sama teadvuse tasemega, millega need tekkisid. Kui me tegeleme 21. sajandi väljakutsetega reaktiivse mõtteviisiga, mis peegeldab enamasti 19. ja 20. sajandi tegelikkust (1. ja 2. väli), siis me suurendame frustratsiooni, küünilisust ja viha.

See, kuidas me olukorrale nii individuaalselt kui ka kollektiivselt tähelepanu pöörame, määrab süsteemi tee ja selle, kuidas see tekib. Kõigil neljal tasandil – isiklikul, grupi-, institutsionaalsel ja globaalsel – on meie aja kõige olulisem juhtimisväljakutse nihkumine reaktiivsetelt reageeringutelt ja kiirparandustelt sümptomite tasandil (väljad 1 ja 2) generatiivsetele reageeringutele, mis tegelevad süsteemsete juurprobleemidega (väljad 3 ja 4). (Selles artiklis käsitlen individuaalset juhtimist. Lühikese sissejuhatuse saamiseks grupi- ja institutsionaalsesse juhtimisse seoses U-teooriaga laadige U-teooria lühikokkuvõte alla aadressilt www.theoryu.com.)

U: Üks protsess, kolm liikumist

Reaktiivselt 1. või 2. väljalt reageeringult generatiivsele 3. või 4. väljale reageeringule liikumiseks peame asuma teekonnale. Mitu aastat tagasi kuulsin ühe sügava innovatsiooni ja muutuste edendamisele suunatud intervjuuprojekti käigus paljusid praktikuid ja mõtteliidreid selle teekonna põhielemente kirjeldamas. Brian Arthur, Santa Fe Instituudi majandusgrupi asutajaliider, selgitas mulle ja mu kolleegile Joseph Jaworskile, et tema jaoks on kaks põhimõtteliselt erinevat tunnetusallikat. Üks on olemasolevate raamistike rakendamine (allalaadimine) ja teine ​​on juurdepääs oma sisemisele teadmisele. Kogu tõeline innovatsioon teaduses, äris ja ühiskonnas põhineb viimasel, mitte "allalaadimisel". Seega küsisime temalt: "Kuidas te seda teete? Kui ma tahan seda organisatsiooni või üksikisikuna õppida, mida ma pean tegema?" Oma vastuses juhatas ta meid läbi...
kolmest liigutusest koosnev jada.

Esimest liikumist nimetas ta „vaatle, vaatle, vaatle“. See tähendab allalaadimise lõpetamist ja kuulama hakkamist. See tähendab oma harjumuspäraste tegutsemisviiside hülgamist ja sukeldumist kohtadesse, mis pakuvad meie olukorras kõige suuremat potentsiaali.

Arthur viitas teisele osale kui „taganemisele ja mõtisklemisele: lase sisemisel teadmisel esile kerkida“. See nõuab sisemisse vaikuse paika minekut, kus teadmine pinnale tuleb. Me kuulame kõike, mida oleme õppinud „vaatledes“, ja pöörame tähelepanu sellele, mis tahab esile kerkida. Pöörame erilist tähelepanu omaenda rollile ja teekonnale.

Kolmas osa on Brian Arthuri sõnul seotud „hetkega tegutsemisega“. See tähendab uue prototüübi loomist, et uurida tulevikku tegutsemise kaudu, luua tuleviku väike maandumisriba, mis võimaldab praktilist testimist ja katsetamist.

Ma nimetan kogu seda protsessi – vaatle, vaatle; pääse ligi oma vaikuse ja teadmise allikatele; ja tegutse hetkega – U-protsessiks, sest seda saab kujutada ja mõista.
U-kujulise teekonnana.

Uus sotsiaaltehnoloogia: seitse juhtimisvõimet

Aga miks on institutsioonides Ü vähemkasutatav tee? Sest see nõuab sisemist teekonda ja rasket tööd. Ü-s meeskonna, organisatsiooni või süsteemina liikumiseks on vaja uut sotsiaalset tehnoloogiat. Nagu joonisel 3 näidatud, põhineb see sotsiaalne tehnoloogia seitsmel olulisel juhtimisoskusel, mida tuumikgrupp peab arendama:

• Ruumi hoidmine
• Vaatlemine
• Tundlikkus
• Esitlemine
• Kristalliseerumine
• Prototüüpimine
• Esinemine

1. Ruumi hoidmine: kuula, mida elu sind tegema kutsub
Juhid peavad looma või „hoidma“ ruumi, mis kutsub teisi sisse. Ruumi hoidmise võti on kuulamine: kuulamine: iseenda (mida elu sind tegema kutsub), teiste (eriti nende, kes võivad olla selle kutsega seotud) ja selle suhtes, mis esile kerkib teie kokkukutsutud kollektiivist. Kuid see nõuab ka suurt kavatsust. Peate oma tähelepanu koondama grupi kõrgeimale tulevikuvõimalusele.

2. Vaatlemine: osale avatud meelega
Vaatle avatud meelega, peatades oma hinnangute andmise (VOJ). Oma hinnangute andmise peatamine tähendab loobumist harjumusest hinnata varasemate kogemuste põhjal. Oma hinnangute andmise peatamine tähendab uue uurimis- ja imestusruumi avamist. Ilma hinnangute andmise peatamiseta on katsed pääseda suurima potentsiaaliga kohtadesse mõttetud.

Näide: 1981. aastal külastas Ford Motor Company insenerimeeskond Toyota tehaseid, mis töötasid Toyota „lean“ tootmissüsteemil. Kuigi Fordi inseneridel oli revolutsioonilise uue tootmissüsteemiga otsene kokkupuude, ei suutnud nad „näha“ ega ära tunda, mis nende ees oli, ning väitsid, et nad olid viidud lavastatud ekskursioonile; kuna nad polnud näinud inventari, eeldasid nad, et nad polnud näinud „päris“ tehast. Inseneride reaktsioon tuletab meile meelde, kui raske on loobuda olemasolevatest ideedest ja uskumustest.

3. Meeleelundid: loo ühendus oma südamega
Loo ühendus muutuste sügavamate jõududega, avades oma südame. Palusin kord ühel edukal Nokia tippjuhil jagada oma kõige olulisemaid juhtimispraktikaid. Ikka ja jälle suutis tema meeskond ette näha muutusi tehnoloogias ja kontekstis. Ikka ja jälle olid nad teistest ees. Tema vastus? „Mina hõlbustan avanemisprotsessi.“ See ongi U-tähe vasakule poole liikumise olemus – avanemisprotsessi hõlbustamine. Protsess hõlmab kolme instrumendi häälestamist: avatud meelt, avatud südant ja avatud tahet. Kuigi avatud meel on enamikule meist tuttav, viivad kaks ülejäänud võimet meid vähem tuttavale territooriumile.

Selle valdkonna paremaks mõistmiseks intervjueerisin Berkeley California Ülikooli psühholoogi Eleanor Roschi. Ta selgitas erinevust, võrreldes kahte tüüpi tunnetust. Esimene on analüütiline teadmine, millel põhineb kogu tavapärane kognitiivteadus. Teist tüüpi teadmine, mis on seotud avatud südame ja avatud tahtega, on „pigem avatud kui kindlaksmääratud; ja tingimusteta väärtuse tunne, mitte tingimusliku kasulikkuse tunne, on teadmise akti enda lahutamatu osa“. Roschi sõnul väidetakse, et sellisest teadlikkusest tulenev tegevus „on pigem spontaanne kui otsuste tegemise tulemus; see on kaastundlik, kuna see põhineb tervikul, mis on suurem kui mina; ja see võib olla šokeerivalt tõhus“.

4. Kohalolek: Loo ühendus oma mina ja tahte sügavaima allikaga
Kuigi avatud süda võimaldab meil näha olukorda tervikuna, võimaldab avatud tahe meil hakata tegutsema tekkivast tervikust lähtuvalt.

Taani skulptor ja juhtimiskonsultant Erik Lemcke kirjeldas mulle oma kogemust sellest protsessist järgmiselt: „Pärast seda, kui olen mõnda aega mõne konkreetse skulptuuriga töötanud, saabub teatud hetk, mil asjad muutuvad. Kui see muutuse hetk saabub, ei loo enam mina üksi. Tunnen end seotuna millegi palju sügavamaga ja mu käed loovad selle väega koos. Samal ajal tunnen, et mind täidetakse armastuse ja hoolivusega, kuna mu taju laieneb. Ma tajun asju teistmoodi. See on armastus maailma ja selle vastu, mis on tulemas. Siis tean intuitiivselt, mida ma pean tegema. Mu käed teavad, kas pean midagi lisama või eemaldama. Mu käed teavad, kuidas vorm peaks avalduma. Ühel moel on selle juhendamisega lihtne luua. Nendel hetkedel tunnen tugevat tänulikkust ja alandlikkust.“

5. Kristalliseerumine: ligipääs kavatsuse väele
Edukate ja inspireerivate projektide taustalugudel, olenemata nende suurusest, on sageli sarnane süžeeliin – väga väike grupp võtmeisikuid pühendub projekti eesmärgile ja tulemustele. See pühendunud tuumikgrupp läheb seejärel oma kavatsusega maailma ja loob energiavälja, mis hakkab ligi tõmbama inimesi, võimalusi ja ressursse, mis panevad asjad toimima. Hoog kasvab. Tuumikgrupp toimib kui vahend terviku avaldumiseks.

Ühes intervjuus ütles Nick Hanauer, poole tosina ülieduka ettevõtte asutaja, mulle ja Joseph Jaworskile: „Üks minu lemmikütlusi, mis on omistatud Margaret Meadile, on alati olnud: „Ärge kunagi kahelge, et väike grupp mõtlevaid ja pühendunud kodanikke suudab maailma muuta. Tegelikult on see ainus asi, mis seda kunagi teinud on.“ ... Ainult ühe inimesega on see raske – aga kui panna see üks inimene nelja või viie juurde, on sul jõud, millega võidelda. Järsku on sul piisavalt hoogu, et muuta peaaegu kõik, mis on immanentsed või käeulatuses, reaalseks.“

6. Prototüüpimine: pea, südame ja käe integreerimine
Õpi prototüüpimise oskust, mis ühendab pea, südame ja käe. Kui aitad golfimängijat, kes on oma löögi kaotanud, annab meistertreener romaanis ja filmis "The Legend of Bagger Vance" nõu: "Otsi seda oma kätega – ära mõtle sellele, tunne seda. Tarkus sinu kätes on suurem kui sinu pea tarkus eales olla saab."

See nõuanne sõnastab võtmepõhimõtte, kuidas U paremal pool tegutseda. U vasakul pool allapoole liikumine tähendab avanemist ja mõtte, emotsiooni ja tahte vastupanuga toimetulekut; paremal pool ülespoole liikumine tähendab pea, südame ja käe intelligentsuse teadlikku taasintegreerimist praktiliste rakenduste kontekstis. Nii nagu U-st allapoole liikuvad sisemised vaenlased esindavad VOJ-d (hinnangu häält), VOC-d (küünilisuse häält) ja VOF-i (hirmu häält), on U-st ülespoole liikuvateks vaenlasteks kolm vana tegutsemismeetodit: teostamine ilma improvisatsiooni ja teadvelolekuta (reaktiivne tegevus); lõputu mõtisklus ilma tegutsemistahteta (analüüsi halvatus); ja rääkimine ilma ühenduseta allika ja tegevusega (bla-bla-bla). Neil kolmel vaenlasel on sama struktuuriline omadus. Pea, südame ja käe intelligentsuse tasakaalustamise asemel domineerib üks kolmest – käsi mõttetus tegevuses, pea lõputus mõtiskluses, süda lõputus võrgustikus.

Oma parima tulevikuvõimalusega ühenduse loomine ja võimsate läbimurdeliste ideede loomine nõuab südame ja käe – mitte ainult pea – intellekti kasutamise õppimist.

7. Esinemine: makroviiuli mängimine
Kui palusin viiuldajal Miha Pogacnikil kirjeldada oma muusikakogemuse võtmehetki, rääkis ta mulle oma esimesest kontserdist Chartres'is. „Tundsin, et katedraal oleks mind peaaegu välja visanud. 'Minge välja!' ütles ta. Sest ma olin noor ja püüdsin esineda nii, nagu alati: lihtsalt oma viiulit mängides. Aga siis sain aru, et Chartres'is ei saa sa tegelikult oma väikest viiulit mängida, vaid sa pead mängima 'makroviiulit'. Väike viiul on pill, mis on sinu käes. Makroviiul on kogu katedraal, mis sind ümbritseb. Chartres'i katedraal on ehitatud täielikult muusikaliste põhimõtete järgi. Makroviiuli mängimine nõuab kuulamist ja mängimist teisest kohast, perifeeriast. Sa pead oma kuulamise ja mängimise viima seestpoolt endast kaugemale.“

Enamikul tänapäeva süsteemidel, organisatsioonidel ja ühiskondadel puuduvad kaks olulist elementi, mis võimaldaksid meil mängida makroviiulit: (1) juhid, kes kutsuvad kokku õiged osalejate rühmad (esiridajad, kes on omavahel seotud sama väärtusahela kaudu), ja (2) sotsiaalne tehnoloogia, mis võimaldab mitme sidusrühma kogunemisel liikuda arutelult uue loomisele.

Kokkuvõttes valgustab teooria U juhtimise varjatud dimensiooni – sisemist kohta, millest juhid tegutsevad. Sügav muutus tänapäeval ei nõua mitte ainult mõtteviisi, vaid ka tahte ja südame muutust. Olen hakanud seda sügavamat muutust nimetama „kohalolekuks“. Kohalolek, mis on sõnade „kohalolek“ ja „tajumine“ segu, tähistab kõrgendatud tähelepanu seisundit, mis võimaldab üksikisikutel ja gruppidel tegutseda tulevaste võimaluste ruumist lähtuvalt, mis nende arvates tahab esile kerkida. Selle muutuse hõlbustamine on tänapäeva juhtimise olemus.