揭开领导力的盲点

我们生活在一个制度严重失灵的时代，共同造成了无人想要的结果。气候变化、艾滋病、饥饿、贫困、暴力、恐怖主义……我们社会、经济、生态和精神福祉的根基都岌岌可危。

为什么我们应对时代挑战的尝试总是以失败告终？造成这种集体失败的原因在于，我们对领导力和变革的深层维度视而不见。这种“盲点”不仅存在于我们的集体领导力中，也存在于我们日常的社会互动中。我们对有效领导力和社会行动的源泉维度视而不见。

我们对领导者的所作所为以及他们如何行事了解甚多，但我们对他们的内心世界，也就是他们行事的根源却知之甚少。

成功的领导力取决于领导者在任何情况下所投入的关注度和意图。两位领导者在相同情况下做同样的事情，却可能产生截然不同的结果，这取决于他们各自的内心状态。我从已故的汉诺威保险公司首席执行官比尔·奥布莱恩那里学到了这一点。当我请他总结在领导深刻变革过程中最重要的学习经历时，他回答说：“干预的成功取决于干预者的内在状态。”领导者的这种内在状态的本质对我们来说仍然是个谜。对运动员在备战比赛时的心理和想象力的研究，催生了一些旨在“由内而外”提升运动表现的训练方法。顶尖运动员对高度专注和觉察的状态早已熟知。例如，史上最成功的篮球队（波士顿凯尔特人队，13年间赢得11次总冠军）的关键球员比尔·拉塞尔，曾这样描述他进入“心流”状态的体验：

凯尔特人的比赛偶尔会进入一种狂热状态，超越了身体和心理层面的较量，变得妙不可言。那种感觉难以言喻，我在场上时也从未提及。每当这种状态出现，我都能感觉到自己的水平提升到了一个新的高度。这种情况并不常见，每次持续时间从五分钟到一节甚至更久不等……在这种特殊的状态下，各种奇特的事情都会发生：比赛白热化，竞争异常激烈，但我却感觉不到任何竞争的欲望，这本身就是一个奇迹。我拼尽全力，拼尽全力，跑动中甚至咳出了肺里的痰，却感觉不到任何疼痛。比赛节奏飞快，每一次假动作、切入和传球都出人意料，但我却能完全沉浸其中，仿佛一切都在慢动作中发生。在那种时刻，我几乎能预感到下一次进攻的走向，以及下一次投篮的位置……我的预感总是准确无误，那时我总觉得我不仅对所有凯尔特人球员了如指掌，对所有对手球员也了如指掌，而且他们也都认识我。在我职业生涯中，我曾多次感到激动或喜悦，但只有这些时刻，我才真正感到脊背发凉。[威廉·F·罗素，《第二春：一个固执己见的人的回忆录》，1979年]

但在管理和引领变革转型领域，我们对这种内在维度知之甚少，也很少采用具体技巧从内部提升管理绩效。这种知识的匮乏构成了我们领导和管理方法中的一个盲点（图1）。

放慢速度去理解

领导力的核心在于塑造和转变个人及团队关注并应对情境的方式。然而，大多数领导者甚至无法识别，更遑论改变组织中固有的关注习惯。要识别商业文化中的关注习惯，需要掌握一种特殊的倾听技巧。十多年来，我观察了人们在组织中的互动，总结出四种不同的倾听方式：信息接收式倾听、事实性倾听、共情式倾听和生成式倾听。

聆听 1：下载
“是啊，我早就知道了。”我把这种聆听方式称为“下载式聆听”——通过不断确认习惯性判断来进行聆听。当你听到的所有内容都印证了你已知的信息时，你就是在进行“下载式聆听”。

听力2：事实
“哇，快看！”这种聆听方式是事实导向的，或者说是对象导向的：通过关注事实以及新颖的或与现有信息相悖的数据来进行聆听。你要关闭内心的评判声音，专注于与你已知信息不同的内容。事实导向的聆听是良好科学的基本模式。你要让数据说话。你​​要提出问题，并认真倾听你得到的反馈。

聆听3：同理心
“哦，是的，我完全明白你的感受。”这种更深层次的倾听就是共情倾听。当我们真正投入对话并全神贯注时，我们会意识到倾听的出发点发生了深刻的转变。我们从关注客观的事物、数据和事实（“它”的世界）转变为倾听一个鲜活的、不断变化的自我的故事（“你”的世界）。有时，当我们说“我知道你的感受”时，我们强调的是一种理性的或抽象的认知。但真正感受他人的感受需要一颗敞开的心。一颗敞开的心赋予我们共情的能力，让我们能够从内心深处与他人直接连接。当这种情况发生时，我们就进入了关系的新领域；我们放下自己的目的，开始透过他人的视角去看待世界。

聆听 4：生成式
“我无法用语言表达我的体验。我的整个身心都慢了下来。我感到更加平静、更加专注当下，也更加接近真实的自我。我与某种超越自身的存在相连。”这种聆听方式将我们连接到一个更深层次的涌现领域。我称这种聆听为“生成式聆听”，或者说是从未来可能性的涌现领域进行聆听。这种聆听需要我们运用开放的意志——我们与最高未来可能性相连的能力。我们不再向外寻求什么。我们不再与眼前的人共情。“交流”或“恩典”或许是最能贴切地描述这种体验的词语。

当你运用聆听方式1（接收信息）时，对话会再次确认你已知的信息。你会再次确认你的思维习惯：“他又来了！” 当你运用聆听方式2（事实聆听）时，你会质疑你已知的信息，并注意到新的事物：“哇，今天的情况看起来真不一样！” 当你运用聆听方式3（共情聆听）时，你的视角会转移到他人的角度看待问题：“哇，是的，我现在真的理解你的感受了。我现在也能感受到了。” 最后，当你运用聆听方式4（生成式聆听）时，你会经历一种微妙而深刻的转变，这种转变将你与更深层次的认知源泉连接起来，包括对你未来最佳可能性和自我认知的了解。

深度专注与觉察

要成为高效的领导者，我们首先必须了解我们所处的场域或内在空间。在我的著作《U型理论：引领未来》中，我提出了四种这样的“注意力场域结构”，它们分别对应四种不同的运作方式。这些不同的结构不仅影响我们倾听的方式，也影响团队成员之间的沟通方式，以及机构如何构建其权力结构。

图 2 的四列描绘了社会领域的四个基本元过程，这些过程通常被认为是理所当然的：

• 思考（个人）
• （小组）对话
• 结构化（制度）
• 生态系统协调（全球系统）

阿尔伯特·爱因斯坦曾指出，问题无法用产生问题的同一意识层面来解决。如果我们用主要反映19世纪和20世纪现实的反应式思维模式（领域1和领域2）来应对21世纪的挑战，只会加剧挫败感、愤世嫉俗和愤怒情绪。

我们关注某一情境的方式，无论是个人层面还是集体层面，都决定了系统的发展路径和最终形态。在个人、群体、机构和全球这四个层面上，从被动应对和治标不治本（领域1和2）转向着眼于系统性根本问题的主动应对（领域3和4），是当今时代最重要的领导力挑战。（本文探讨的是个人领导力。如需了解与U型理论相关的群体领导力和机构领导力的简要介绍，请访问www.theoryu.com下载U型理论概要。）

U：一个过程，三个阶段

要从被动的领域1或领域2转向主动的领域3或领域4，我们必须踏上一段旅程。几年前，在一个旨在促进深刻创新和变革的访谈项目中，我听到许多实践者和思想领袖描述了这段旅程的核心要素。圣塔菲研究所经济学小组的创始负责人布莱恩·阿瑟向我的同事约瑟夫·贾沃斯基和我解释说，对他而言，认知有两种截然不同的来源。一种是应用现有的框架（下载），另一种是获取内在的智慧。科学、商业和社会中所有真正的创新都基于后者，而不是“下载”。于是我们问他：“您是如何做到这一点的？如果我想以组织或个人的身份学习这一点，我需要做什么？”在他的回答中，他一步步地向我们解释了其中的原理。
由三个乐章组成的序列。

他将第一个行动称为“观察、观察、再观察”。这意味着停止被动接收信息，开始主动倾听。这意味着放弃我们习以为常的行事方式，让自己沉浸在最有可能帮助我们应对当前情况的地方。

亚瑟将第二阶段称为“退隐与反思：让内在的智慧浮现”。这需要我们进入内心的静谧之地，在那里，智慧会自然而然地浮现。我们聆听在“观察”过程中所学到的一切，并关注那些想要浮现的事物。我们尤其关注自身的角色和旅程。

根据布莱恩·阿瑟的说法，第三个阶段是“立即行动”。这意味着要对新事物进行原型设计，通过实践探索未来，创造一个未来的小型试验场，以便进行实际测试和实验。

我把整个过程——观察、观察；获取内心的平静与觉知；并立即行动——称为“U”过程，因为它可以被描绘和理解。
如同U形旅程。

一种新的社会技术：七种领导力能力

但为什么在机构中，U形路径是一条鲜有人走的路呢？因为它需要一次内在的探索和艰苦的努力。团队、组织或系统要顺利完成U形路径，就需要一种新的社会技术。如图3所示，这种社会技术基于核心团队必须培养的七项基本领导力：

• 保持空间
• 观察
• 传感
• 出席
• 结晶
• 原型制作
• 执行

1. 留出空间：倾听生命召唤你去做的事
领导者必须创造或“维护”一个能吸引他人的空间。维护空间的关键在于倾听：倾听自己内心的声音（倾听生命召唤你去做的事），倾听他人的声音（尤其是那些与这种召唤相关的人），以及倾听你所召集的集体所产生的声音。但这同样需要深思熟虑。你必须始终关注团队未来发展的最高可能性。

2. 观察：敞开心扉去关注
以开放的心态观察，暂时放下你的评判之声（VOJ）。放下评判之声意味着摒弃基于过往经验进行评判的习惯。放下评判之声意味着开启一个全新的探索和惊奇的空间。若不放下评判之声，试图进入最具潜能的领域将是徒劳的。

例如：1981年，福特汽车公司的一个工程团队参观了采用“精益”丰田生产系统的丰田工厂。尽管福特工程师们亲身接触到了这一革命性的新型生产系统，但他们却无法“看清”或认出眼前的一切，并声称自己参观的是一场精心安排的“表演”；由于没有看到任何库存，他们便认为自己看到的并非“真正的”工厂。工程师们的反应提醒我们，要放弃既有的观念和信念是多么困难。

3. 感知：与你的心连接
敞开心扉，与更深层次的变革力量相连。我曾请诺基亚一位成功的高管分享她最重要的领导实践。她的团队一次又一次地预见了技术和环境的变化，一次又一次地走在了时代的前沿。她的答案是：“我促进了开放的过程。” 这正是沿着U形曲线左侧向下移动的精髓所在——促进开放的过程。这个过程需要调整三种要素：开放的思维、开放的心灵和开放的意志。虽然开放的思维对我们大多数人来说并不陌生，但其他两种能力却会将我们带入不太熟悉的领域。

为了更深入地了解这一领域，我采访了加州大学伯克利分校的心理学家埃莉诺·罗施。她通过比较两种认知类型来解释其中的区别。第一种是分析性知识，所有传统认知科学都以此为基础。另一种知识，即与敞开的心灵和开放的意志相关的知识，是“开放的，而非确定的；无条件的价值感，而非有条件的效用感，是认知行为本身固有的组成部分。”罗施说，源于这种意识的行动“被认为是自发的，而非决策的结果；它是充满同情心的，因为它基于超越自我的整体；而且它可能产生惊人的效果。”

4. 临在：与你内心深处的自我和意志源泉连接
敞开心扉让我们能够从整体上看待问题，而开放的意志则使我们能够从逐渐形成的整体出发采取行动。

丹麦雕塑家兼管理顾问埃里克·莱姆克向我描述了他创作过程中的体验：“在与一件雕塑作品相处一段时间后，总会有一个时刻，一切都在发生变化。当这个变化的时刻到来时，不再是我独自创作。我感到与某种更深层次的东西相连，我的双手与这种力量共同创造。与此同时，随着我的感知不断扩展，我感到自己被爱与关怀所充满。我以一种全新的方式感知事物。这是一种对世界和未来的爱。那时，我凭直觉就知道该做什么。我的双手知道是否需要添加或移除什么。我的双手知道作品的形态应该如何呈现。在某种程度上，有了这种指引，创作变得轻松自如。在那些时刻，我心中充满感激和谦卑。”

5. 显化：运用意念的力量
无论规模大小，成功且鼓舞人心的项目背后的故事往往有着相似之处——一小群关键人物全身心投入到项目的目标和成果中。这群核心成员带着他们的愿景走向世界，创造出一种能量场，开始吸引人才、机遇和资源，最终促成目标的实现。势头不断增强。核心团队如同载体，推动着整个项目最终落地。

在一次采访中，六家成功企业的创始人尼克·哈瑙尔（Nick Hanauer）告诉我和约瑟夫·贾沃斯基（Joseph Jaworski）：“我最喜欢的一句话，据说是玛格丽特·米德（Margaret Mead）说的，就是‘永远不要怀疑一小群有思想、有奉献精神的公民能够改变世界。事实上，这是唯一能够改变世界的力量。’……一个人很难做到——但当这个人与四五个人一起行动时，你就拥有了一股不可忽视的力量。突然之间，你就拥有了足够的动力，可以将几乎任何触手可及或近在眼前的事情变成现实。”

6. 原型制作：融合头脑、心灵和双手
学习将头脑、心灵和双手融为一体的原型制作技巧。在小说和电影《巴格·范斯传奇》中，一位大师级教练在帮助一位挥杆失准的高尔夫球手时建议道：“用你的双手去寻找——不要思考，去感受。你双手所蕴含的智慧远胜于你头脑所拥有的智慧。”

这条建议阐明了如何在U形曲线右侧运作的关键原则。沿着U形曲线左侧向下移动，意味着敞开心扉，应对思想、情感和意志的阻力；沿着U形曲线向上移动，意味着有意识地将头脑、心灵和双手的智慧重新整合到实际应用中。正如沿着U形曲线向下移动时遇到的内在敌人分别代表着评判之声（VOJ）、愤世嫉俗之声（VOC）和恐惧之声（VOF）一样，沿着U形曲线向上移动时遇到的敌人则是三种旧有的运作方式：缺乏即兴发挥和正念的执行（被动行动）；无休止的思考而缺乏行动意愿（分析瘫痪）；以及脱离本源和行动的空谈（空洞的空谈）。这三种敌人具有相同的结构特征。它们并非平衡头脑、心灵和双手的智慧，而是三者中的一种占据主导地位——双手主导着盲目的行动，头脑主导着无休止的思考，心灵主导着无休止的社交。

要与自己最好的未来可能性建立联系，并创造出强大的突破性想法，就需要学会运用心灵和双手的智慧——而不仅仅是头脑的智慧。

7. 演奏：演奏宏小提琴
当我请小提琴家米哈·波加奇尼克（Miha Pogacnik）描述他音乐生涯中的关键时刻时，他跟我讲起了他在沙特尔的首场音乐会。“我感觉大教堂几乎要把我赶出去。‘滚出去！’它好像在说。因为我当时还年轻，我试图像往常一样演奏：只是拉我的小提琴。但后来我意识到，在沙特尔，你不能只拉你的小提琴，你必须拉‘宏观小提琴’。小提琴是你手中的乐器。宏观小提琴是环绕着你的整个大教堂。沙特尔大教堂完全是按照音乐原则建造的。拉宏观小提琴需要你从另一个地方，从边缘去聆听和演奏。你必须将你的聆听和演奏从自身内部转移到自身之外。”

当今大多数系统、组织和社会都缺乏两个基本要素，使我们能够演奏宏观小提琴：（1）能够召集合适的参与者（通过同一价值链相互联系的一线人员）的领导者，以及（2）能够让多方利益相关者的聚会从辩论转向共同创造新事物的社会技术。

总而言之，U型理论揭示了领导力的一个隐秘维度——领导者运作的内在层面。当今的深刻变革不仅需要思维的转变，更需要意志和心灵的转变。我将这种更深层次的转变称为“临在感”（presencing）。“临在感”一词由“存在”（presence）和“感知”（sensing）两个词组合而成，它代表着一种高度专注的状态，使个人和团队能够从一个他们渴望涌现的未来可能性空间出发。能够促进这种转变，正是当今领导力的精髓所在。