Membongkar Titik Buta Kepimpinan

Kita hidup dalam masa kegagalan institusi yang besar, secara kolektif mencipta hasil yang tidak diingini oleh sesiapa pun. Perubahan iklim. AIDS. Kelaparan. Kemiskinan. Keganasan. Keganasan. Asas kesejahteraan sosial, ekonomi, ekologi dan rohani kita berada dalam bahaya.

Mengapakah percubaan kita untuk menangani cabaran zaman kita sering gagal? Punca kegagalan kolektif kita ialah kita buta kepada dimensi kepimpinan dan perubahan transformasi yang lebih mendalam. "titik buta" ini bukan sahaja wujud dalam kepimpinan kolektif kita tetapi juga dalam interaksi sosial seharian kita. Kita buta kepada dimensi sumber dari mana kepimpinan berkesan dan tindakan sosial wujud.

Kami tahu banyak tentang perkara yang dilakukan oleh pemimpin dan bagaimana mereka melakukannya. Tetapi kita tahu sedikit tentang tempat dalaman, sumber dari mana mereka beroperasi.

Kepimpinan yang berjaya bergantung kepada kualiti perhatian dan niat yang dibawa oleh pemimpin dalam apa jua keadaan. Dua pemimpin dalam keadaan yang sama melakukan perkara yang sama boleh membawa hasil yang sama sekali berbeza, bergantung pada tempat dalaman dari mana masing-masing beroperasi. Saya belajar ini daripada mendiang Bill O'Brien, yang pernah berkhidmat sebagai Ketua Pegawai Eksekutif Hanover Insurance. Apabila saya memintanya merumuskan pengalaman pembelajarannya yang paling penting dalam memimpin perubahan yang mendalam, dia menjawab, "Kejayaan intervensi bergantung pada keadaan dalaman pencelah." Sifat tempat dalaman ini dalam pemimpin adalah sesuatu yang misteri kepada kita. Kajian minda dan imaginasi atlet semasa mereka bersedia untuk acara pertandingan telah membawa kepada amalan yang direka untuk meningkatkan prestasi olahraga "dari dalam ke luar," boleh dikatakan. Keadaan perhatian dan kesedaran yang mendalam diketahui oleh atlet terkemuka dalam sukan. Sebagai contoh, Bill Russell, pemain utama dalam pasukan bola keranjang paling berjaya pernah (Boston Celtics, yang memenangi 11 kejuaraan dalam 13 tahun), menerangkan pengalamannya bermain di zon seperti berikut:

Selalunya permainan Celtics akan menjadi panas sehingga ia menjadi lebih daripada permainan fizikal atau mental, dan akan menjadi ajaib. Perasaan itu sukar untuk digambarkan, dan saya pastinya tidak pernah bercakap mengenainya ketika saya bermain. Apabila ia berlaku, saya dapat merasakan permainan saya meningkat ke tahap yang baru. Ia jarang datang, dan akan berlangsung di mana-mana dari lima minit hingga satu suku penuh, atau lebih. . . . Pada tahap istimewa itu, pelbagai perkara ganjil berlaku: Permainan ini akan berada dalam persaingan sengit, namun entah bagaimana saya tidak akan berasa berdaya saing, yang merupakan satu keajaiban itu sendiri. Saya akan melakukan usaha maksimum, meneran, batuk bahagian paru-paru saya semasa kami berlari, namun saya tidak pernah merasakan kesakitan. Permainan ini akan bergerak dengan pantas sehingga setiap palsu, potong dan hantaran akan mengejutkan, namun tiada apa yang boleh mengejutkan saya. Ia hampir seolah-olah kami bermain dalam gerakan perlahan. Semasa mantra itu, saya hampir dapat merasakan bagaimana permainan seterusnya akan berkembang dan di mana pukulan seterusnya akan diambil. . . . Firasat saya akan betul secara konsisten, dan saya sentiasa merasakan bahawa saya bukan sahaja mengenali semua Celtics dengan hati, tetapi juga semua pemain lawan, dan mereka semua mengenali saya. Terdapat banyak masa dalam kerjaya saya apabila saya berasa terharu atau gembira, tetapi inilah saat-saat apabila saya mengalami seram sejuk berdenyut ke atas dan ke bawah tulang belakang saya. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Tetapi dalam arena pengurusan dan peneraju perubahan transformasi, kita tahu sangat sedikit tentang dimensi dalaman ini, dan sangat jarang teknik khusus digunakan untuk meningkatkan prestasi pengurusan dari dalam ke luar. Kekurangan pengetahuan ini merupakan titik buta dalam pendekatan kami terhadap kepimpinan dan pengurusan (Rajah 1).

Perlahan untuk Memahami

Pada terasnya, kepimpinan adalah tentang membentuk dan mengubah cara individu dan kumpulan menangani dan seterusnya bertindak balas terhadap sesuatu situasi. Tetapi kebanyakan pemimpin tidak dapat mengenali, apatah lagi mengubah, tabiat struktur perhatian yang digunakan dalam organisasi mereka. Belajar mengenali tabiat perhatian dalam budaya perniagaan memerlukan, antara lain, jenis pendengaran tertentu. Selama lebih sedekad memerhati interaksi orang dalam organisasi, saya telah mencatatkan empat jenis pendengaran yang berbeza: memuat turun, mendengar fakta, mendengar empati dan mendengar generatif.

Mendengar 1: Memuat turun
“Ya, saya sudah tahu.” Saya memanggil jenis mendengar ini memuat turun—mendengar dengan mengesahkan semula pertimbangan kebiasaan. Apabila semua yang anda dengar mengesahkan perkara yang anda sudah tahu, anda sedang mendengar dengan memuat turun.

Mendengar 2: Fakta
"Ooh, lihat itu!" Jenis pendengaran ini adalah berfakta atau berfokuskan objek: mendengar dengan memberi perhatian kepada fakta dan data baru atau penolakan. Anda mematikan suara pertimbangan dalaman anda dan fokus pada perkara yang berbeza daripada perkara yang anda sudah tahu. Mendengar fakta adalah mod asas sains yang baik. Anda biarkan data bercakap dengan anda. Anda bertanya soalan, dan anda memberi perhatian yang teliti terhadap respons yang anda perolehi.

Mendengar 3: Empati
"Oh, ya, saya tahu betul perasaan awak." Tahap pendengaran yang lebih mendalam ini ialah mendengar empati. Apabila kita terlibat dalam dialog sebenar dan memberi perhatian yang teliti, kita boleh menyedari perubahan yang mendalam di tempat asal pendengaran kita. Kami beralih daripada melihat dunia objektif sesuatu, angka dan fakta ("dunia itu") kepada mendengar kisah diri yang hidup dan berkembang ("dunia anda"). Kadangkala, apabila kita berkata "Saya tahu perasaan anda," penekanan kita adalah pada jenis pengetahuan mental atau abstrak. Tetapi ia memerlukan hati yang terbuka untuk benar-benar merasakan perasaan orang lain. Hati yang terbuka memberi kita kapasiti empati untuk berhubung terus dengan orang lain dari dalam. Apabila itu berlaku, kami memasuki wilayah baharu dalam perhubungan; kita lupa tentang agenda kita sendiri dan mula melihat bagaimana dunia muncul melalui mata orang lain.

Mendengar 4: Generatif
"Saya tidak dapat menyatakan apa yang saya alami dengan kata-kata. Seluruh tubuh saya telah menjadi perlahan. Saya berasa lebih tenang dan hadir dan lebih diri saya yang sebenar. Saya terhubung dengan sesuatu yang lebih besar daripada diri saya sendiri." Jenis mendengar ini menghubungkan kita ke alam kemunculan yang lebih mendalam. Saya memanggil tahap pendengaran ini sebagai "pendengaran generatif," atau mendengar dari bidang kemungkinan masa hadapan yang muncul. Tahap pendengaran ini memerlukan kita mengakses kehendak terbuka kita—kapasiti kita untuk menyambung kepada kemungkinan masa depan tertinggi yang boleh muncul. Kami tidak lagi mencari sesuatu di luar. Kita tidak lagi berempati dengan seseorang di hadapan kita. "Perjamuan" atau "rahmat" mungkin perkataan yang paling hampir dengan tekstur pengalaman ini.

Apabila anda beroperasi daripada Mendengar 1 (memuat turun), perbualan mengesahkan semula perkara yang telah anda ketahui. Anda mengesahkan semula tabiat pemikiran anda: "Dia pergi lagi!" Apabila anda beroperasi daripada Listening 2 (pendengaran fakta), anda tidak mengesahkan perkara yang anda sudah tahu dan melihat perkara baharu di luar sana: "Boy, ini kelihatan sangat berbeza hari ini!" Apabila anda beroperasi daripada Listening 3 (mendengar empati), perspektif anda dihalakan untuk melihat situasi melalui pandangan orang lain: "Boy, ya, sekarang saya benar-benar faham perasaan anda tentangnya. Saya juga dapat merasakannya sekarang." Dan akhirnya, apabila anda beroperasi daripada Listening 4 (pendengaran generatif), anda telah melalui perubahan yang halus tetapi mendalam yang telah menghubungkan anda kepada sumber pengetahuan yang lebih mendalam, termasuk pengetahuan tentang kemungkinan masa depan dan diri anda yang terbaik.

Perhatian dan Kesedaran yang Mendalam

Untuk menjadi pemimpin yang berkesan, kita mesti terlebih dahulu memahami bidang, atau ruang dalaman, dari mana kita beroperasi. Dalam buku saya, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, saya mengenal pasti empat "struktur bidang perhatian" sedemikian, yang menghasilkan empat cara operasi yang berbeza. Struktur yang berbeza ini bukan sahaja mempengaruhi cara kita mendengar tetapi juga cara ahli kumpulan berkomunikasi antara satu sama lain, dan cara institusi membentuk geometri kuasa mereka.

Empat lajur Rajah 2 menggambarkan empat proses meta asas dalam bidang sosial yang orang ramai biasanya ambil mudah:

• Berfikir (individu)
• Berbual (kumpulan)
• Penstrukturan (institusi)
• Penyelarasan ekosistem (sistem global)

Albert Einstein terkenal menyatakan bahawa masalah tidak dapat diselesaikan dengan tahap kesedaran yang sama yang menciptanya. Jika kita menangani cabaran abad ke-21 kita dengan set minda reaktif yang kebanyakannya mencerminkan realiti abad ke-19 dan ke-20 (Bidang 1 dan Bidang 2), kita akan meningkatkan kekecewaan, sinis dan kemarahan.

Cara kita memberi perhatian kepada situasi, secara individu dan kolektif, menentukan jalan yang diambil oleh sistem dan bagaimana ia muncul. Pada keempat-empat peringkat—peribadi, kumpulan, institusi dan global—perubahan daripada respons reaktif dan pembetulan pantas pada tahap gejala (Bidang 1 dan 2) kepada respons generatif yang menangani isu akar sistemik (Bidang 3 dan 4) merupakan satu-satunya cabaran kepimpinan yang paling penting pada zaman kita. (Dalam artikel ini, saya membincangkan kepimpinan individu. Untuk pengenalan ringkas kepada kepimpinan kumpulan dan institusi yang berkaitan dengan Teori U, sila muat turun ringkasan eksekutif Teori U daripada www.theoryu.com.)

U: Satu Proses, Tiga Pergerakan

Untuk beralih daripada Medan 1 atau 2 reaktif kepada tindak balas Medan 3 atau 4 generatif, kita mesti memulakan perjalanan. Beberapa tahun yang lalu, semasa projek temu bual yang direka untuk mempromosikan inovasi dan perubahan yang mendalam, saya mendengar ramai pengamal dan pemimpin pemikiran menerangkan elemen teras perjalanan ini. Brian Arthur, ketua pengasas kumpulan ekonomi di Institut Santa Fe, menjelaskan kepada rakan sekerja saya Joseph Jaworski dan saya bahawa, baginya, terdapat dua sumber kognisi yang berbeza secara asasnya. Satu ialah aplikasi rangka kerja sedia ada (memuat turun) dan satu lagi adalah mengakses pengetahuan dalaman seseorang. Semua inovasi sebenar dalam sains, perniagaan dan masyarakat adalah berdasarkan yang terakhir, bukan pada "memuat turun". Jadi kami bertanya kepadanya, "Bagaimana anda melakukannya? Jika saya ingin mempelajarinya sebagai sebuah organisasi atau sebagai individu, apakah yang perlu saya lakukan?" Dalam tindak balasnya, dia menemani kami
urutan tiga pergerakan.

Pergerakan pertama yang dia panggil "memerhati, memerhati, memerhati." Ini bermakna berhenti memuat turun dan mula mendengar. Ini bermakna meninggalkan cara biasa kita beroperasi dan melibatkan diri di tempat yang paling berpotensi untuk situasi yang sedang kita hadapi.

Arthur merujuk kepada pergerakan kedua sebagai "berundur dan refleksi: benarkan pengetahuan dalaman muncul." Ini memerlukan pergi ke tempat kesunyian dalaman di mana pengetahuan muncul ke permukaan. Kami mendengar semua yang kami pelajari sambil "memerhati," dan kami mengambil kira perkara yang ingin muncul. Kami memberi perhatian khusus kepada peranan dan perjalanan kami sendiri.

Pergerakan ketiga, menurut Brian Arthur, adalah tentang "bertindak dalam sekelip mata." Ini bermakna untuk membuat prototaip yang baharu untuk meneroka masa depan dengan melakukan, untuk mencipta jalur pendaratan kecil masa depan yang membolehkan ujian dan percubaan langsung.

Saya memanggil keseluruhan proses itu-memerhati, memerhati; akses sumber kesunyian dan pengetahuan anda; dan bertindak dalam sekejap -- proses theU, kerana ia boleh digambarkan dan difahami
sebagai perjalanan berbentuk U.

Teknologi Sosial Baharu: Tujuh Keupayaan Kepimpinan

Tetapi mengapa jalan U kurang dilalui di institusi? Kerana ia memerlukan perjalanan batin dan kerja keras. Keupayaan untuk bergerak melalui U sebagai satu pasukan atau organisasi atau sistem memerlukan teknologi sosial baharu. Seperti yang digambarkan dalam Rajah 3, teknologi sosial ini berdasarkan tujuh kapasiti kepimpinan penting yang mesti dipupuk oleh kumpulan teras:

• Memegang ruang
• Memerhati
• Penderiaan
• Mempersembahkan
• Menghablur
• Prototaip
• Membuat persembahan

1. Memegang Ruang: Dengar Apa Yang Dipanggil Hidup Anda
Pemimpin mesti mencipta atau "memegang" ruang yang menjemput orang lain masuk. Kunci untuk memegang ruang ialah mendengar: kepada diri sendiri (untuk apa yang dipanggil kehidupan anda lakukan), kepada orang lain (terutamanya orang lain yang mungkin berkaitan dengan panggilan itu), dan kepada apa yang muncul daripada kolektif yang anda adakan. Tetapi ia juga memerlukan niat yang baik. Anda mesti memastikan tumpuan anda tertumpu pada kemungkinan masa depan tertinggi kumpulan itu.

2. Memerhati: Hadir dengan Minda Terbuka Luas
Perhatikan dengan fikiran terbuka dengan menangguhkan suara penghakiman anda (VOJ). Menggantung VOJ anda bermakna menutup tabiat menilai berdasarkan pengalaman lalu. Menggantung VOJ anda bermakna membuka ruang pertanyaan dan keajaiban baharu. Tanpa menggantung VOJ itu, percubaan untuk masuk ke dalam tempat yang paling berpotensi akan menjadi sia-sia.

Contoh: Pada tahun 1981, pasukan kejuruteraan dari Ford Motor Company melawat kilang Toyota yang beroperasi pada sistem pengeluaran Toyota "kurus". Walaupun jurutera Ford mempunyai akses langsung kepada sistem pengeluaran baharu yang revolusioner, mereka tidak dapat "melihat" atau mengenali apa yang ada di hadapan mereka dan mendakwa bahawa mereka telah dibawa dalam lawatan berperingkat; kerana mereka tidak melihat inventori, mereka menganggap mereka tidak melihat tumbuhan "sebenar". Reaksi jurutera mengingatkan kita betapa sukarnya untuk melepaskan idea dan kepercayaan sedia ada.

3. Penderiaan: Berhubung dengan Hati Anda
Sambung kepada kuasa perubahan yang lebih mendalam dengan membuka hati anda. Saya pernah meminta seorang eksekutif tertinggi yang berjaya di Nokia untuk berkongsi amalan kepimpinannya yang paling penting. Berkali-kali, pasukannya dapat menjangkakan perubahan dalam teknologi dan konteks. Berkali-kali, mereka mendahului keluk. Jawapan dia? "Saya memudahkan proses pembukaan." Inilah intipati tentang perkara yang bergerak ke bawah sebelah kiri U—memudahkan proses pembukaan. Proses ini melibatkan penalaan tiga instrumen: minda terbuka, hati terbuka, dan kehendak terbuka. Walaupun minda terbuka biasa kepada kebanyakan kita, dua kapasiti lain menarik kita ke wilayah yang kurang dikenali.

Untuk memahami lebih lanjut mengenai wilayah itu, saya menemu bual ahli psikologi Eleanor Rosch dari Universiti California di Berkeley. Dia menjelaskan perbezaannya dengan membandingkan dua jenis kognisi. Yang pertama ialah pengetahuan analitik yang berasaskan semua sains kognitif konvensional. Jenis pengetahuan yang lain, yang berkaitan dengan hati yang terbuka dan kehendak yang terbuka, adalah "terbuka, bukannya tekad; dan rasa nilai tanpa syarat, dan bukannya kegunaan bersyarat, adalah sebahagian daripada tindakan mengetahui dirinya sendiri." Tindakan yang terhasil daripada jenis kesedaran itu, Rosch berkata, "didakwa sebagai spontan, bukannya hasil daripada membuat keputusan; ia adalah belas kasihan, kerana ia berdasarkan keseluruhan yang lebih besar daripada diri sendiri; dan ia boleh menjadi sangat berkesan."

4. Kehadiran: Berhubung dengan Sumber Terdalam Diri dan Kehendak Anda
Walaupun hati yang terbuka membolehkan kita melihat situasi dari keseluruhan, kehendak yang terbuka membolehkan kita mula bertindak dari keseluruhan yang muncul.

Pemahat Denmark dan perunding pengurusan Erik Lemcke menerangkan kepada saya pengalamannya dalam proses ini: "Setelah bekerja dengan arca tertentu untuk beberapa lama, akan tiba saat tertentu apabila keadaan berubah. Apabila saat perubahan ini datang, bukan lagi saya, seorang, yang mencipta. Saya berasa terhubung dengan sesuatu yang jauh lebih dalam dan tangan saya mencipta bersama dengan kuasa ini. Pada masa yang sama, saya merasakan cinta dan kasih sayang. Saya merasakan sesuatu dengan cara yang lain. Ia adalah cinta kepada dunia dan untuk apa yang akan datang, saya secara intuitif tahu jika saya perlu menambah atau membuang sesuatu.

5. Menghablur: Akses Kuasa Niat
Kisah belakang projek yang berjaya dan memberi inspirasi, tanpa mengira saiz, selalunya mempunyai jalan cerita yang sama -- sekumpulan kecil orang penting yang komited dengan tujuan dan hasil projek. Kumpulan teras yang komited itu kemudiannya keluar ke dunia dengan niatnya dan mencipta medan tenaga yang mula menarik orang, peluang dan sumber yang membuat sesuatu berlaku. Momentum dibina. Kumpulan teras berfungsi sebagai wahana untuk menjelma secara keseluruhan.

Dalam temu bual, Nick Hanauer, pengasas setengah dozen syarikat yang sangat berjaya, memberitahu Joseph Jaworski dan saya: "Salah satu pepatah kegemaran saya, dikaitkan dengan Margaret Mead, sentiasa 'Jangan sekali-kali meragui bahawa sekumpulan kecil rakyat yang bertimbang rasa, komited boleh mengubah dunia. Sesungguhnya, ia adalah satu-satunya perkara yang pernah ada.'. . Dengan hanya satu orang, ia sukar untuk satu atau lima orang, tetapi apabila anda mempunyai kekuatan untuk satu atau lebih daripada empat orang. Tiba-tiba, anda mempunyai momentum yang mencukupi untuk menjadikan hampir semua perkara yang imanen atau dalam jangkauan menjadi nyata.”

6. Prototaip: Mengintegrasikan Kepala, Jantung dan Tangan
Pelajari kemahiran prototaip menyepadukan kepala, jantung dan tangan. Apabila membantu pemain golf yang kehilangan hayunannya, jurulatih utama dalam novel dan filem The Legend of Bagger Vance menasihati, "Cari dengan tangan anda -- jangan fikir tentangnya, rasainya. Kebijaksanaan di tangan anda lebih besar daripada kebijaksanaan kepala anda."

Nasihat itu menyatakan prinsip utama tentang cara beroperasi di sebelah kanan U. Bergerak ke bawah sebelah kiri U adalah tentang membuka diri dan menangani rintangan pemikiran, emosi dan kehendak; bergerak ke atas sebelah kanan adalah mengenai menyepadukan semula kecerdasan kepala, hati dan tangan secara sengaja dalam konteks aplikasi praktikal. Sama seperti musuh dalaman dalam perjalanan menuruni U mewakili VOJ (suara penghakiman), VOC (suara sinis), dan VOF (suara ketakutan), musuh dalam perjalanan naik U adalah tiga kaedah lama operasi: melaksanakan tanpa improvisasi dan kesedaran (tindakan reaktif); refleksi yang tidak berkesudahan tanpa kemahuan untuk bertindak (lumpuh analisis); dan bercakap tanpa kaitan dengan sumber dan tindakan (bla-bla-bla). Ketiga-tiga musuh ini berkongsi ciri struktur yang sama. Daripada mengimbangi kecerdasan kepala, hati dan tangan, salah satu daripada tiga mendominasi—tangan dalam tindakan tanpa fikiran, kepala dalam renungan tanpa henti, hati dalam rangkaian tanpa henti.

Menyambung kepada kemungkinan masa depan terbaik seseorang dan mencipta idea terobosan yang hebat memerlukan pembelajaran untuk mengakses kecerdasan hati dan tangan—bukan hanya kecerdasan kepala.

7. Persembahan: Memainkan Biola Makro
Apabila saya meminta pemain biola Miha Pogacnik untuk menerangkan detik-detik penting dari pengalaman muziknya, dia memberitahu saya tentang konsert pertamanya di Chartres. "Saya merasakan bahawa katedral hampir menendang saya keluar. 'Keluar bersama awak!' Dia berkata. Kerana saya masih muda dan saya cuba membuat persembahan seperti biasa: dengan hanya bermain biola saya tetapi kemudian saya menyedari bahawa di Chartres anda sebenarnya tidak boleh bermain biola kecil anda, tetapi anda perlu bermain biola makro. Biola kecil adalah alat yang ada di tangan anda Biola makro ialah seluruh katedral yang mengelilingi anda.

Kebanyakan sistem, organisasi dan masyarakat hari ini kekurangan dua perkara penting yang membolehkan kita bermain biola makro: (1) pemimpin yang mengumpulkan kumpulan pemain yang betul (orang barisan hadapan yang berhubung antara satu sama lain melalui rantaian nilai yang sama), dan (2) teknologi sosial yang membolehkan perhimpunan berbilang pemegang kepentingan beralih daripada berdebat kepada mencipta bersama yang baharu.

Ringkasnya, Teori U menerangi dimensi kepimpinan yang tersembunyi—tempat dalaman dari mana pemimpin beroperasi. Perubahan yang mendalam hari ini bukan sahaja memerlukan anjakan minda, ia memerlukan anjakan kehendak dan anjakan hati. Saya telah merujuk kepada anjakan yang lebih mendalam ini sebagai "menghadirkan". Gabungan perkataan "kehadiran" dan "penderiaan," presencing menandakan keadaan perhatian yang lebih tinggi yang membolehkan individu dan kumpulan beroperasi dari ruang masa depan yang mereka rasa ingin muncul. Mampu memudahkan anjakan itu adalah intipati kepimpinan hari ini.