Avslöja Ledarskapets Blinda fläck

Vi lever i en tid av massiva institutionella misslyckanden, där vi kollektivt skapar resultat som ingen vill ha. Klimatförändringar. AIDS. Hunger. Fattigdom. Våld. Terrorism. Grunden för vårt sociala, ekonomiska, ekologiska och andliga välbefinnande är i fara.

Varför misslyckas våra försök att hantera vår tids utmaningar så ofta? Orsaken till vårt kollektiva misslyckande är att vi är blinda för den djupare dimensionen av ledarskap och transformativ förändring. Denna "blinda fläck" finns inte bara i vårt kollektiva ledarskap utan också i våra vardagliga sociala interaktioner. Vi är blinda för den källdimension från vilken effektivt ledarskap och social handling uppstår.

Vi vet mycket om vad ledare gör och hur de gör det. Men vi vet väldigt lite om den inre platsen, källan från vilken de verkar.

Framgångsrikt ledarskap beror på den uppmärksamhet och avsikt som ledaren tillför i varje situation. Två ledare under samma omständigheter som gör samma sak kan leda till helt olika resultat, beroende på den inre plats var och en agerar utifrån. Jag lärde mig detta av den bortgångne Bill O'Brien, som tidigare var VD för Hanover Insurance. När jag bad honom sammanfatta sin viktigaste lärdom i att leda djupgående förändring, svarade han: "En interventions framgång beror på intervenantens inre tillstånd." Naturen hos denna inre plats hos ledare är något av ett mysterium för oss. Studier av idrottares sinnen och fantasi när de förbereder sig för en tävlingshändelse har lett till metoder som är utformade för att förbättra atletiska prestationer "inifrån och ut", så att säga. Djupa tillstånd av uppmärksamhet och medvetenhet är välkända bland toppidrottare inom sport. Till exempel beskrev Bill Russell, nyckelspelaren i det mest framgångsrika basketlaget någonsin (Boston Celtics, som vann 11 mästerskap på 13 år), sin erfarenhet av att spela i zonen enligt följande:

Då och då hettade en Celtics-match till så att den blev mer än en fysisk eller till och med mental match, och var magisk. Den känslan är svår att beskriva, och jag pratade verkligen aldrig om den när jag spelade. När det hände kunde jag känna hur mitt spel höjdes till en ny nivå. Det kom sällan och varade allt från fem minuter till en hel kvart, eller mer... På den speciella nivån hände alla möjliga konstiga saker: Matchen var mitt i tävlingens hetta, och ändå kände jag mig på något sätt inte tävlingsinriktad, vilket är ett mirakel i sig. Jag ansträngde mig maximalt, ansträngde mig, hostade upp delar av mina lungor medan vi sprang, och ändå kände jag aldrig smärtan. Matchen rörde sig så snabbt att varje finte, klippning och passning var överraskande, och ändå kunde ingenting överraska mig. Det var nästan som om vi spelade i slowmotion. Under de perioderna kunde jag nästan känna hur nästa spel skulle utvecklas och var nästa skott skulle tas... Mina föraningar var konsekvent korrekta, och jag kände alltid då att jag inte bara kunde alla Celtics utantill, utan även alla motståndarspelarna, och att de alla kände mig. Det har funnits många gånger i min karriär då jag känt mig rörd eller glad, men det var i dessa ögonblick som jag fick rysningar som pulserade upp och ner längs ryggraden. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Men inom management och ledning av transformativ förändring vet vi väldigt lite om denna inre dimension, och mycket sällan tillämpas specifika tekniker för att förbättra ledningens prestationer inifrån och ut. Denna brist på kunskap utgör en blind fläck i vårt synsätt på ledarskap och management (Figur 1).

Saktar ner för att förstå

I grund och botten handlar ledarskap om att forma och förändra hur individer och grupper uppmärksammar och därefter reagerar på en situation. Men de flesta ledare är oförmögna att känna igen, än mindre förändra, de strukturella uppmärksamhetsvanor som används i deras organisationer. Att lära sig att känna igen uppmärksamhetsvanorna i en företagskultur kräver bland annat en särskild typ av lyssnande. Under mer än ett decennium av att observera människors interaktioner i organisationer har jag noterat fyra olika typer av lyssnande: nedladdning, faktalyssning, empatiskt lyssnande och generativt lyssnande.

Lyssning 1: Nedladdning
”Ja, det vet jag redan.” Jag kallar den här typen av lyssnande för nedladdning – att lyssna genom att bekräfta invanda bedömningar. När allt du hör bekräftar det du redan vet, lyssnar du genom att ladda ner.

Lyssning 2: Fakta
”Åh, titta på det där!” Den här typen av lyssnande är fakta- eller objektfokuserat: lyssnande genom att vara uppmärksamt på fakta och på nya eller motbekräftande data. Du stänger av din inre dömande röst och fokuserar på det som skiljer sig från det du redan vet. Faktalyssning är det grundläggande sättet för god vetenskap. Du låter informationen tala till dig. Du ställer frågor och du är noga uppmärksam på de svar du får.

Lyssning 3: Empatisk
”Åh, ja, jag vet precis hur du känner.” Denna djupare nivå av lyssnande är empatiskt lyssnande. När vi är engagerade i en verklig dialog och noggrant uppmärksammar kan vi bli medvetna om en djupgående förändring i den plats varifrån vårt lyssnande har sitt ursprung. Vi går från att se den objektiva världen av saker, siffror och fakta (”den-världen”) till att lyssna på berättelsen om ett levande och utvecklande jag (”du-världen”). Ibland, när vi säger ”Jag vet hur du känner”, ligger vår betoning på ett slags mentalt eller abstrakt vetande. Men det kräver ett öppet hjärta för att verkligen känna hur en annan känner. Ett öppet hjärta ger oss den empatiska förmågan att få direkt kontakt med en annan person inifrån. När det händer beträder vi ny mark i relationen; vi glömmer bort vår egen agenda och börjar se hur världen framstår genom någon annans ögon.

Lyssning 4: Generativ
”Jag kan inte uttrycka vad jag upplever i ord. Hela min varelse har saktat ner. Jag känner mig mer tyst och närvarande och mer mitt verkliga jag. Jag är kopplad till något större än mig själv.” Denna typ av lyssnande kopplar oss till en ännu djupare sfär av framväxt. Jag kallar denna nivå av lyssnande ”generativt lyssnande”, eller lyssnande från det framväxande fältet av framtida möjligheter. Denna nivå av lyssnande kräver att vi får tillgång till vår öppna vilja – vår förmåga att ansluta till den högsta framtida möjligheten som kan uppstå. Vi letar inte längre efter något utanför. Vi känner inte längre empati med någon framför oss. ”Nattvard” eller ”nåd” är kanske det ord som kommer närmast texturen i denna upplevelse.

När du arbetar utifrån Lyssning 1 (nedladdning) bekräftar samtalet det du redan visste. Du bekräftar dina tankevanor: ”Där går han igen!” När du arbetar utifrån Lyssning 2 (faktaligt lyssnande) motbekräftar du det du redan vet och lägger märke till det nya där ute: ”Oj, det här ser så annorlunda ut idag!” När du arbetar utifrån Lyssning 3 (empatiskt lyssnande) omdirigeras ditt perspektiv till att se situationen genom en annans ögon: ”Oj, ja, nu förstår jag verkligen hur du känner inför det. Jag kan känna det nu också.” Och slutligen, när du arbetar utifrån Lyssning 4 (generativt lyssnande), har du gått igenom en subtil men djupgående förändring som har kopplat dig till en djupare källa till kunskap, inklusive kunskapen om din bästa framtida möjlighet och ditt jag.

Djup uppmärksamhet och medvetenhet

För att vara effektiva ledare måste vi först förstå det fält, eller den inre rymd, som vi verkar från. I min bok, Teori U: Att leda från framtiden som den framträder, identifierar jag fyra sådana "uppmärksamhetsfältstrukturer", vilka resulterar i fyra olika sätt att verka. Dessa olika strukturer påverkar inte bara hur vi lyssnar utan också hur gruppmedlemmar kommunicerar med varandra och hur institutioner formar sina maktgeometrier.

De fyra kolumnerna i figur 2 visar fyra grundläggande metaprocesser inom det sociala fältet som människor vanligtvis tar för givna:

• Tänkande (individuellt)
• Samtal (grupp)
• Strukturering (institutioner)
• Ekosystemkoordinering (globala system)

Albert Einstein konstaterade berömt att problem inte kan lösas med samma medvetenhetsnivå som skapade dem. Om vi ​​tar oss an 2000-talets utmaningar med reaktiva tankesätt som mestadels återspeglar verkligheten under 1800- och 1900-talen (Fält 1 och Fält 2), kommer vi att öka frustration, cynism och ilska.

Hur vi uppmärksammar en situation, individuellt och kollektivt, avgör vilken väg systemet tar och hur det uppstår. På alla fyra nivåer – personliga, grupp-, institutionella och globala – är övergången från reaktiva svar och snabba lösningar på symptomnivå (fält 1 och 2) till generativa svar som tar itu med de systemiska grundproblemen (fält 3 och 4) den enskilt viktigaste ledarskapsutmaningen i vår tid. (I den här artikeln diskuterar jag individuellt ledarskap. För en kort introduktion till grupp- och institutionellt ledarskap i relation till teori U, vänligen ladda ner sammanfattningen av teori U från www.theoryu.com.)

U: En process, tre rörelser

För att gå från ett reaktivt Fält 1 eller 2 till ett generativt Fält 3 eller 4-svar måste vi ge oss ut på en resa. För flera år sedan, under ett intervjuprojekt utformat för att främja djupgående innovation och förändring, hörde jag många praktiker och opinionsbildare beskriva kärnelementen i denna resa. Brian Arthur, grundare och chef för ekonomigruppen vid Santa Fe Institute, förklarade för min kollega Joseph Jaworski och mig att det för honom finns två fundamentalt olika källor till kognition. Den ena är tillämpningen av befintliga ramverk (nedladdning) och den andra är att få tillgång till sin inre kunskap. All sann innovation inom vetenskap, näringsliv och samhälle är baserad på det senare, inte på "nedladdning". Så vi frågade honom: "Hur gör du det? Om jag vill lära mig det som organisation eller som individ, vad måste jag göra?" I sitt svar guidade han oss igenom...
en sekvens av tre rörelser.

Den första rörelsen kallade han ”observera, observera, observera”. Det betyder att sluta ladda ner och börja lyssna. Det betyder att överge våra vanemässiga sätt att agera och fördjupa oss i de platser med störst potential för den situation vi har att göra med.

Arthur refererade till den andra rörelsen som ”retreat och reflektion: låt det inre vetandet komma fram”. Detta kräver att man går till den inre platsen av stillhet där vetandet kommer upp till ytan. Vi lyssnar på allt vi lärt oss medan vi ”observerar”, och vi uppmärksammar det som vill komma fram. Vi ägnar särskild uppmärksamhet åt vår egen roll och resa.

Den tredje rörelsen, enligt Brian Arthur, handlar om att ”agera på ett ögonblick”. Det betyder att prototypisera det nya för att utforska framtiden genom att göra, att skapa en liten landningsbana för framtiden som möjliggör praktisk testning och experiment.

Jag kallar hela den processen – observera, observera; få tillgång till dina källor till stillhet och vetskap; och agera på ett ögonblick – U-processen, eftersom den kan avbildas och förstås.
som en U-formad resa.

En ny social teknologi: Sju ledarskapskapaciteter

Men varför är universitetet den minst trafikerade vägen inom institutioner? För att det kräver en inre resa och hårt arbete. Förmågan att röra sig genom universitetet som ett team, en organisation eller ett system kräver en ny social teknologi. Som illustreras i figur 3 är denna sociala teknologi baserad på sju viktiga ledarskapsförmågor som en kärngrupp måste odla:

• Hålla utrymmet
• Observation
• Avkänning
• Presentera
• Kristalliserande
• Prototypframtagning
• Utförande

1. Håll utrymmet: Lyssna på vad livet kallar dig att göra
Ledare måste skapa eller "hålla" ett utrymme som bjuder in andra. Nyckeln till att hålla ett utrymme är att lyssna: på dig själv (på vad livet kallar dig att göra), på andra (särskilt andra som kan vara relaterade till den kallelsen), och på det som kommer från det kollektiv du sammankallar. Men det kräver också en hel del avsikt. Du måste hålla din uppmärksamhet fokuserad på gruppens högsta framtida möjlighet.

2. Observera: Var närvarande med ditt sinne vidöppet
Observera med ett öppet sinne genom att avbryta din bedömningsröst (VOJ). Att avbryta din VOJ innebär att sluta med vanan att döma baserat på tidigare erfarenheter. Att avbryta din VOJ innebär att öppna upp ett nytt utrymme för undersökning och förundran. Utan att avbryta den VOJ kommer försök att komma in i de platser med störst potential att vara meningslösa.

Exempel: År 1981 besökte ett ingenjörsteam från Ford Motor Company Toyotas fabriker som använde det "lean" Toyota-produktionssystemet. Även om Fords ingenjörer hade förstahandstillgång till det revolutionerande nya produktionssystemet kunde de inte "se" eller känna igen vad som fanns framför dem och hävdade att de hade blivit tagna med på en etappvis rundtur. Eftersom de inte hade sett något lager antog de att de inte hade sett en "riktig" fabrik. Ingenjörernas reaktion påminner oss om hur svårt det är att släppa taget om befintliga idéer och övertygelser.

3. Avkänning: Anslut till ditt hjärta
Anslut till förändringens djupare krafter genom att öppna ditt hjärta. Jag bad en gång en framgångsrik toppchef på Nokia att dela med sig av hennes viktigaste ledarskapsmetoder. Gång på gång kunde hennes team förutse förändringar inom teknik och sammanhang. Gång på gång låg de före kurvan. Hennes svar? ”Jag underlättar öppningsprocessen.” Detta är kärnan i vad det handlar om att röra sig längs vänster sida av U:et – att underlätta en öppningsprocess. Processen innebär att man finjusterar tre instrument: det öppna sinnet, det öppna hjärtat och den öppna viljan. Medan det öppna sinnet är bekant för de flesta av oss, drar de andra två förmågorna oss in i mindre bekant territorium.

För att förstå mer om det området intervjuade jag psykologen Eleanor Rosch vid University of California i Berkeley. Hon förklarade skillnaden genom att jämföra två typer av kognition. Den första är den analytiska kunskap som all konventionell kognitiv vetenskap bygger på. Den andra typen av kunskap, den som relaterar till det öppna hjärtat och den öppna viljan, är "öppen snarare än bestämd; och en känsla av ovillkorligt värde, snarare än villkorlig användbarhet, är en inneboende del av själva kunskapsakten." Handling som är ett resultat av den typen av medvetenhet, sa Rosch, "påstås vara spontan snarare än resultatet av beslutsfattande; den är medkännande, eftersom den är baserad på helheter större än jaget; och den kan vara chockerande effektiv."

4. Närvaro: Anslut till den djupaste källan av ditt jag och din vilja
Medan ett öppet hjärta tillåter oss att se en situation från helheten, gör den öppna viljan det möjligt för oss att börja agera utifrån den framväxande helheten.

Den danske skulptören och managementkonsulten Erik Lemcke beskrev för mig sin upplevelse av denna process: ”Efter att ha arbetat med en viss skulptur ett tag kommer ett visst ögonblick då saker och ting förändras. När detta ögonblick av förändring kommer är det inte längre jag, ensam, som skapar. Jag känner mig kopplad till något mycket djupare och mina händer samskapar med denna kraft. Samtidigt känner jag att jag fylls av kärlek och omsorg när min uppfattning vidgas. Jag känner saker på ett annat sätt. Det är en kärlek till världen och till det som kommer. Jag vet då intuitivt vad jag måste göra. Mina händer vet om jag måste lägga till eller ta bort något. Mina händer vet hur formen ska manifesteras. På ett sätt är det lätt att skapa med denna vägledning. I de ögonblicken har jag en stark känsla av tacksamhet och ödmjukhet.”

5. Kristallisering: Få tillgång till avsiktens kraft
Bakgrundshistorierna till framgångsrika och inspirerande projekt, oavsett storlek, har ofta en liknande handling – en mycket liten grupp nyckelpersoner engagerar sig i projektets syfte och resultat. Den engagerade kärngruppen går sedan ut i världen med sin avsikt och skapar ett energifält som börjar attrahera människor, möjligheter och resurser som får saker att hända. Momentum byggs upp. Kärngruppen fungerar som ett verktyg för helheten att manifestera sig.

I en intervju berättade Nick Hanauer, grundaren av ett halvdussin mycket framgångsrika företag, för Joseph Jaworski och mig: ”Ett av mina favoritordspråk, tillskrivet Margaret Mead, har alltid varit 'Tvivla aldrig på att en liten grupp eftertänksamma, engagerade medborgare kan förändra världen. Det är faktiskt det enda som någonsin har gjort det.' ... Med bara en person är det svårt – men när du sätter den personen med fyra eller fem till har du en kraft att kämpa mot. Helt plötsligt har du tillräckligt med momentum för att göra nästan allt som är överhängande eller inom räckhåll faktiskt verkligt.”

6. Prototypframtagning: Integrering av huvud, hjärta och hand
Lär dig prototyptekniken att integrera huvud, hjärta och hand. När en golfare som har tappat sin sving hjälper mästercoachen i romanen och filmen The Legend of Bagger Vance råder han: ”Sök det med dina händer – tänk inte på det, känn det. Visdomen i dina händer är större än vad ditt huvuds visdom någonsin kommer att vara.”

Det rådet formulerar en nyckelprincip om hur man agerar på höger sida av U:et. Att röra sig ner längs vänster sida av U:et handlar om att öppna upp och hantera motståndet från tankar, känslor och vilja; att röra sig upp längs höger sida handlar om att avsiktligt återintegrera intelligensen i huvudet, hjärtat och handen i samband med praktiska tillämpningar. Precis som de inre fienderna på väg ner längs U:et representerar VOJ (domens röst), VOC (cynismens röst) och VOF (rädslans röst), är fienderna på väg upp längs U:et de tre gamla metoderna att arbeta: att utföra utan improvisation och medvetenhet (reaktiv handling); oändlig reflektion utan vilja att agera (analysförlamning); och att prata utan koppling till källa och handling (bla-bla-bla). Dessa tre fiender delar samma strukturella drag. Istället för att balansera intelligensen i huvudet, hjärtat och handen dominerar en av de tre – handen i tanklös handling, huvudet i oändlig reflektion, hjärtat i oändligt nätverkande.

Att få kontakt med sina bästa framtida möjligheter och skapa kraftfulla banbrytande idéer kräver att man lär sig att få tillgång till hjärtats och handens intelligens – inte bara huvudets intelligens.

7. Utförande: Spela makrofiol
När jag bad violinisten Miha Pogacnik att beskriva viktiga ögonblick från sin musikaliska erfarenhet berättade han om sin första konsert i Chartres. ”Jag kände att katedralen nästan sparkade ut mig. 'Hur med dig!' sa hon. För jag var ung och jag försökte uppträda som jag alltid gjorde: genom att bara spela min fiol. Men sedan insåg jag att i Chartres kan man faktiskt inte spela sin lilla fiol, utan man måste spela 'makrofiolinen'. Den lilla fiolen är instrumentet som man har i sina händer. Makrofiolinen är hela katedralen som omger en. Katedralen i Chartres är byggd helt enligt musikaliska principer. Att spela makrofiolen kräver att man lyssnar och spelar från en annan plats, från periferin. Man måste flytta sitt lyssnande och spelande inifrån och bortom sig själv.”

De flesta system, organisationer och samhällen saknar idag de två väsentliga faktorer som gör det möjligt för oss att spela makrofiol: (1) ledare som sammankallar rätt grupper av aktörer (personer i frontlinjen som är sammankopplade med varandra genom samma värdekedja), och (2) en social teknologi som gör det möjligt för en samling med flera intressenter att gå från att debattera till att medskapa det nya.

Sammanfattningsvis belyser teori U en dold dimension av ledarskap – den inre plats från vilken ledare verkar. Djupgående förändring idag kräver inte bara en förändring i sinnet, den kräver en förändring i viljestyrka och en förändring i hjärtat. Jag har kommit att referera till denna djupare förändring som "närvaro". Närvaro, en blandning av orden "närvaro" och "känning", betecknar ett ökat tillstånd av uppmärksamhet som gör det möjligt för individer och grupper att agera utifrån ett framtida utrymme av möjligheter som de känner vill uppstå. Att kunna underlätta den förändringen är essensen av ledarskap idag.