การเปิดเผยจุดบอดของความเป็นผู้นำ

เราอาศัยอยู่ในยุคแห่งความล้มเหลวของสถาบันครั้งใหญ่ ซึ่งก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่มีใครต้องการร่วมกัน การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ โรคเอดส์ ความหิวโหย ความยากจน ความรุนแรง การก่อการร้าย รากฐานของความเป็นอยู่ที่ดีทางสังคม เศรษฐกิจ นิเวศวิทยา และจิตวิญญาณของเราตกอยู่ในอันตราย

เหตุใดความพยายามของเราในการรับมือกับความท้าทายในยุคสมัยนี้จึงมักล้มเหลว สาเหตุของความล้มเหลวร่วมกันของเราคือเรามองข้ามมิติที่ลึกซึ้งกว่าของความเป็นผู้นำและการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิรูป “จุดบอด” นี้ไม่ได้มีอยู่เฉพาะในความเป็นผู้นำร่วมกันของเราเท่านั้น แต่ยังอยู่ในปฏิสัมพันธ์ทางสังคมในชีวิตประจำวันของเราด้วย เรามองข้ามมิติที่มาของความเป็นผู้นำและการดำเนินการทางสังคมที่มีประสิทธิผล

เรารู้ดีว่าผู้นำทำอะไรและทำอย่างไร แต่เรารู้เพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับสถานที่ภายในซึ่งเป็นแหล่งที่มาของผู้นำ

ความเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับคุณภาพของความเอาใจใส่และความตั้งใจที่ผู้นำมีต่อสถานการณ์ใดๆ ก็ตาม ผู้นำสองคนในสถานการณ์เดียวกันแต่ทำสิ่งเดียวกันอาจนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ขึ้นอยู่กับสถานที่ภายในที่แต่ละคนดำเนินการ ฉันได้เรียนรู้สิ่งนี้จาก Bill O'Brien ผู้ล่วงลับ ซึ่งเคยดำรงตำแหน่ง CEO ของบริษัท Hanover Insurance เมื่อฉันขอให้เขาสรุปประสบการณ์การเรียนรู้ที่สำคัญที่สุดของเขาในการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้ง เขาตอบว่า "ความสำเร็จของการแทรกแซงขึ้นอยู่กับเงื่อนไขภายในของผู้แทรกแซง" ธรรมชาติของสถานที่ภายในนี้ในตัวผู้นำนั้นค่อนข้างเป็นปริศนาสำหรับเรา การศึกษาเกี่ยวกับจิตใจและจินตนาการของนักกีฬาในขณะที่พวกเขากำลังเตรียมตัวสำหรับการแข่งขันได้นำไปสู่การฝึกฝนที่ออกแบบมาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการเล่นกีฬา "จากภายในสู่ภายนอก" กล่าวอีกนัยหนึ่ง สภาวะของความสนใจและความตระหนักรู้ที่ลึกซึ้งนั้นเป็นที่รู้จักกันดีในหมู่นักกีฬาชั้นนำในวงการกีฬา ตัวอย่างเช่น Bill Russell ผู้เล่นคนสำคัญของทีมบาสเก็ตบอลที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดตลอดกาล (ทีม Boston Celtics ซึ่งคว้าแชมป์มาได้ 11 สมัยใน 13 ปี) ได้อธิบายประสบการณ์การเล่นในโซนของเขาไว้ดังนี้:

ทุกๆ ครั้ง เกมของเซลติกส์จะดุเดือดขึ้นเรื่อยๆ จนกลายเป็นมากกว่าเกมที่ใช้กำลังกายหรือจิตใจ และจะกลายเป็นเกมที่มหัศจรรย์ ความรู้สึกนั้นอธิบายได้ยาก และแน่นอนว่าฉันไม่เคยพูดถึงมันเลยตอนที่กำลังเล่น เมื่อเกิดขึ้น ฉันรู้สึกว่าการเล่นของฉันดีขึ้นไปอีก มันเกิดขึ้นไม่บ่อยนักและกินเวลานานตั้งแต่ห้านาทีไปจนถึงควอเตอร์เต็มหรือมากกว่านั้น . . . ในระดับพิเศษนั้น มีเรื่องแปลกๆ เกิดขึ้นมากมาย เกมจะดำเนินไปอย่างดุเดือดด้วยการแข่งขัน แต่ด้วยเหตุผลบางอย่าง ฉันไม่รู้สึกอยากแข่งขัน ซึ่งถือเป็นปาฏิหาริย์ในตัวมันเอง ฉันพยายามอย่างเต็มที่ ออกแรง ไอออกมาทางปอดขณะที่เราวิ่ง แต่ฉันไม่เคยรู้สึกเจ็บปวดเลย เกมจะดำเนินไปอย่างรวดเร็วมาก จนการหลอกล่อ การตัดบอล และการส่งบอลทุกครั้งจะน่าประหลาดใจ แต่ไม่มีอะไรทำให้ฉันประหลาดใจได้เลย ราวกับว่าเรากำลังเล่นแบบสโลว์โมชั่น ในช่วงเวลานั้น ฉันแทบจะสัมผัสได้ว่าเกมต่อไปจะพัฒนาไปอย่างไร และการยิงครั้งต่อไปจะเป็นอย่างไร . . . ลางสังหรณ์ของฉันมักจะถูกต้องเสมอ และฉันรู้สึกเสมอว่าฉันไม่เพียงแต่รู้จักเซลติกส์ทุกคนเป็นอย่างดีเท่านั้น แต่ยังรู้จักผู้เล่นฝ่ายตรงข้ามทุกคนด้วย และพวกเขาทุกคนก็รู้จักฉัน มีหลายครั้งในอาชีพการงานของฉันที่ฉันรู้สึกซาบซึ้งหรือมีความสุข แต่ช่วงเวลาเหล่านี้คือช่วงเวลาที่ฉันรู้สึกขนลุกไปทั้งตัว [วิลเลียม เอฟ. รัสเซลล์, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979]

แต่ในแวดวงการจัดการและการนำการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิรูป เรารู้เพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับมิติภายในนี้ และแทบไม่มีเทคนิคเฉพาะใดๆ ที่นำมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการจากภายในสู่ภายนอก การขาดความรู้ดังกล่าวถือเป็นจุดบอดในแนวทางการเป็นผู้นำและการจัดการของเรา (รูปที่ 1)

ช้าลงเพื่อความเข้าใจ

แก่นแท้ของความเป็นผู้นำคือการกำหนดและปรับเปลี่ยนวิธีการเอาใจใส่และตอบสนองต่อสถานการณ์ต่างๆ ของบุคคลและกลุ่มต่างๆ แต่ผู้นำส่วนใหญ่ไม่สามารถรับรู้หรือเปลี่ยนแปลงนิสัยการเอาใจใส่ในองค์กรได้ การเรียนรู้ที่จะรับรู้นิสัยการเอาใจใส่ในวัฒนธรรมทางธุรกิจต้องอาศัยการฟังในรูปแบบหนึ่งๆ จากการสังเกตปฏิสัมพันธ์ของผู้คนในองค์กรเป็นเวลากว่าทศวรรษ ฉันได้สังเกตเห็นการฟัง 4 ประเภท ได้แก่ การดาวน์โหลด การฟังตามข้อเท็จจริง การฟังด้วยความเห็นอกเห็นใจ และการฟังเชิงสร้างสรรค์

การฟัง 1: การดาวน์โหลด
“ใช่ ฉันรู้แล้ว” ฉันเรียกการฟังประเภทนี้ว่าการดาวน์โหลด—การฟังโดยยืนยันการตัดสินตามนิสัย เมื่อทุกสิ่งที่คุณได้ยินยืนยันสิ่งที่คุณรู้แล้ว คุณกำลังฟังโดยการดาวน์โหลด

การฟัง 2: ข้อเท็จจริง
“โอ้ ดูนั่นสิ!” การฟังประเภทนี้เป็นการฟังตามข้อเท็จจริงหรือเน้นที่วัตถุ: การฟังโดยการใส่ใจกับข้อเท็จจริงและข้อมูลใหม่หรือข้อมูลที่โต้แย้ง คุณปิดเสียงภายในที่ตัดสินและมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่แตกต่างจากสิ่งที่คุณรู้แล้ว การฟังตามข้อเท็จจริงเป็นโหมดพื้นฐานของวิทยาศาสตร์ที่ดี คุณปล่อยให้ข้อมูลพูดคุยกับคุณ คุณถามคำถาม และคุณใส่ใจอย่างระมัดระวังกับคำตอบที่คุณได้รับ

การฟัง 3: การเห็นอกเห็นใจ
“โอ้ ใช่ ฉันรู้ว่าคุณรู้สึกอย่างไร” การฟังในระดับที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นนี้คือการฟังอย่างเข้าอกเข้าใจ เมื่อเราเริ่มพูดคุยกันอย่างจริงจังและตั้งใจฟัง เราจะเริ่มรับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งในจุดที่การฟังของเราเริ่มต้นขึ้น เราเปลี่ยนจากการมองโลกในเชิงวัตถุของสิ่งของ ตัวเลข และข้อเท็จจริง (หรือ “โลกของสิ่งนั้น”) ไปเป็นการฟังเรื่องราวของตัวตนที่ยังมีชีวิตและกำลังพัฒนา (หรือ “โลกของคุณ”) บางครั้ง เมื่อเราพูดว่า “ฉันรู้ว่าคุณรู้สึกอย่างไร” เราจะเน้นที่การรับรู้ทางจิตหรือนามธรรม แต่การจะรู้สึกจริงๆ ว่าผู้อื่นรู้สึกอย่างไรได้นั้นต้องอาศัยหัวใจที่เปิดกว้าง หัวใจที่เปิดกว้างทำให้เรามีความสามารถในการเข้าอกเข้าใจผู้อื่นเพื่อเชื่อมโยงโดยตรงกับผู้อื่นจากภายใน เมื่อสิ่งนั้นเกิดขึ้น เราจะเข้าสู่ดินแดนใหม่ของความสัมพันธ์ เราลืมวาระของตัวเองและเริ่มมองเห็นว่าโลกเป็นอย่างไรผ่านสายตาของผู้อื่น

การฟัง 4: การกำเนิด
“ฉันไม่สามารถบรรยายสิ่งที่ฉันประสบพบเจอออกมาเป็นคำพูดได้ ฉันรู้สึกสงบและมีสติมากขึ้น ฉันรู้สึกเป็นตัวของตัวเองมากขึ้น ฉันเชื่อมโยงกับบางสิ่งบางอย่างที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวฉันเอง” การฟังแบบนี้เชื่อมโยงเราเข้ากับอาณาจักรแห่งการเกิดขึ้นใหม่ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ฉันเรียกการฟังระดับนี้ว่า “การฟังเชิงสร้างสรรค์” หรือการฟังจากขอบเขตที่เกิดขึ้นใหม่แห่งความเป็นไปได้ในอนาคต การฟังระดับนี้ต้องการให้เราเข้าถึงเจตจำนงที่เปิดกว้างของเรา ซึ่งก็คือความสามารถในการเชื่อมต่อกับความเป็นไปได้ในอนาคตสูงสุดที่อาจเกิดขึ้นได้ เราไม่มองหาอะไรจากภายนอกอีกต่อไป เราไม่เห็นอกเห็นใจใครที่อยู่ตรงหน้าเราอีกต่อไป “ศีลระลึก” หรือ “พระคุณ” อาจเป็นคำที่ใกล้เคียงกับเนื้อหาของประสบการณ์นี้มากที่สุด

เมื่อคุณดำเนินการจากการฟัง 1 (ดาวน์โหลด) การสนทนาจะยืนยันสิ่งที่คุณรู้แล้วอีกครั้ง คุณยืนยันนิสัยการคิดของคุณอีกครั้ง: "เขาทำอีกแล้ว!" เมื่อคุณดำเนินการจากการฟัง 2 (ฟังข้อเท็จจริง) คุณปฏิเสธสิ่งที่คุณรู้แล้วและสังเกตเห็นสิ่งใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น: "วันนี้มันดูแตกต่างไปมาก!" เมื่อคุณดำเนินการจากการฟัง 3 (ฟังอย่างเห็นอกเห็นใจ) มุมมองของคุณจะถูกเปลี่ยนเส้นทางไปสู่การมองสถานการณ์ผ่านสายตาของผู้อื่น: "ใช่แล้ว ตอนนี้ฉันเข้าใจแล้วว่าคุณรู้สึกอย่างไรกับเรื่องนี้ ฉันรู้สึกได้แล้วเช่นกัน" และสุดท้าย เมื่อคุณดำเนินการจากการฟัง 4 (ฟังเชิงสร้างสรรค์) คุณได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงที่ละเอียดอ่อนแต่ล้ำลึกซึ่งเชื่อมโยงคุณเข้ากับแหล่งความรู้ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น รวมถึงความรู้เกี่ยวกับความเป็นไปได้ในอนาคตที่ดีที่สุดและตัวตนของคุณ

ความใส่ใจและตระหนักรู้ในระดับลึก

หากต้องการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ เราก็ต้องเข้าใจสนามหรือพื้นที่ภายในที่เราใช้ปฏิบัติงานเสียก่อน ในหนังสือของฉันชื่อ Theory U: Leading from the Future as It Emerges ฉันได้ระบุ "โครงสร้างความสนใจ" สี่ประเภท ซึ่งส่งผลให้เกิดวิธีปฏิบัติงานที่แตกต่างกันสี่แบบ โครงสร้างที่แตกต่างกันเหล่านี้ไม่เพียงส่งผลต่อวิธีที่เราฟังเท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อวิธีที่สมาชิกในกลุ่มสื่อสารกัน และวิธีที่สถาบันต่างๆ สร้างเรขาคณิตแห่งอำนาจของตนด้วย

คอลัมน์ทั้งสี่ในรูปที่ 2 แสดงถึงกระบวนการพื้นฐานทั้งสี่ของสังคมที่ผู้คนมักมองข้าม:

• การคิด (รายบุคคล)
• การสนทนา (กลุ่ม)
• การจัดโครงสร้าง (สถาบัน)
• การประสานงานระบบนิเวศ (ระบบโลก)

อัลเบิร์ต ไอน์สไตน์ เคยกล่าวไว้ว่า ปัญหาต่างๆ ไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยระดับจิตสำนึกเดียวกันกับที่สร้างปัญหานั้นๆ หากเราจัดการกับความท้าทายในศตวรรษที่ 21 ด้วยทัศนคติที่ตอบสนองต่อสถานการณ์ ซึ่งส่วนใหญ่สะท้อนถึงความเป็นจริงในศตวรรษที่ 19 และ 20 (Field 1 และ Field 2) เราจะยิ่งรู้สึกหงุดหงิด เยาะหยัน และโกรธมากขึ้น

วิธีที่เราให้ความสนใจกับสถานการณ์ต่างๆ ทั้งในระดับบุคคลและระดับรวม จะกำหนดเส้นทางที่ระบบจะดำเนินไปและวิธีที่จะเกิดระบบขึ้น ในทั้งสี่ระดับ ได้แก่ ส่วนบุคคล กลุ่ม สถาบัน และระดับโลก การเปลี่ยนแปลงจากการตอบสนองแบบตอบสนองและการแก้ไขอย่างรวดเร็วในระดับอาการ (ด้านที่ 1 และ 2) ไปสู่การตอบสนองแบบสร้างสรรค์ที่จัดการกับปัญหาพื้นฐานในระบบ (ด้านที่ 3 และ 4) ถือเป็นความท้าทายด้านความเป็นผู้นำที่สำคัญที่สุดในยุคของเรา (ในบทความนี้ ฉันจะพูดถึงความเป็นผู้นำในระดับบุคคล หากต้องการทราบข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับความเป็นผู้นำในกลุ่มและสถาบันที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎี U โปรดดาวน์โหลดบทสรุปผู้บริหารของทฤษฎี U จาก www.theoryu.com)

U: หนึ่งกระบวนการ สามการเคลื่อนไหว

หากต้องการเปลี่ยนจากการตอบสนองแบบ Field 1 หรือ 2 ไปเป็นการตอบสนองแบบ Field 3 หรือ 4 ที่สร้างสรรค์ เราต้องออกเดินทาง เมื่อหลายปีก่อน ในระหว่างการสัมภาษณ์โครงการที่ออกแบบมาเพื่อส่งเสริมนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงที่ล้ำลึก ฉันได้ยินนักปฏิบัติและผู้นำทางความคิดหลายคนอธิบายถึงองค์ประกอบหลักของการเดินทางครั้งนี้ ไบรอัน อาร์เธอร์ หัวหน้าผู้ก่อตั้งกลุ่มเศรษฐศาสตร์ที่สถาบันซานตาเฟ อธิบายให้โจเซฟ จาวอร์สกี เพื่อนร่วมงานของฉันและฉันฟังว่า สำหรับเขาแล้ว มีแหล่งที่มาของความรู้สองแหล่งที่แตกต่างกันโดยพื้นฐาน แหล่งหนึ่งคือการประยุกต์ใช้กรอบงานที่มีอยู่ (การดาวน์โหลด) และอีกแหล่งหนึ่งคือการเข้าถึงความรู้ภายในของตนเอง นวัตกรรมที่แท้จริงทั้งหมดในวิทยาศาสตร์ ธุรกิจ และสังคมล้วนมีพื้นฐานมาจากสิ่งหลัง ไม่ใช่ "การดาวน์โหลด" ดังนั้นเราจึงถามเขาว่า "คุณทำได้อย่างไร หากฉันต้องการเรียนรู้สิ่งนี้ในฐานะองค์กรหรือในฐานะบุคคล ฉันต้องทำอย่างไร" ในคำตอบของเขา เขาได้อธิบายให้เราฟัง
ลำดับการเคลื่อนไหวสามประการ

การเคลื่อนไหวครั้งแรกที่เขาเรียกว่า “สังเกต สังเกต สังเกต” หมายถึงการหยุดดาวน์โหลดและเริ่มฟัง หมายถึงการละทิ้งวิธีการทำงานแบบเดิมๆ และดำดิ่งลงไปในสถานที่ที่มีศักยภาพมากที่สุดสำหรับสถานการณ์ที่เรากำลังเผชิญอยู่

อาเธอร์อ้างถึงการเคลื่อนไหวครั้งที่สองว่า “ถอยกลับและไตร่ตรอง: ปล่อยให้ความรู้ภายในปรากฏออกมา” ซึ่งต้องไปสู่จุดสงบภายในที่ความรู้จะปรากฏออกมา เราฟังทุกสิ่งที่เราเรียนรู้ในขณะที่ “สังเกต” และเราใส่ใจกับสิ่งที่ต้องการปรากฏออกมา เราให้ความสนใจเป็นพิเศษกับบทบาทและการเดินทางของเราเอง

ตามที่ Brian Arthur กล่าวไว้ การเคลื่อนไหวครั้งที่สามเป็นเรื่องของ "การกระทำในทันที" ซึ่งหมายถึงการสร้างต้นแบบของสิ่งใหม่เพื่อสำรวจอนาคตด้วยการกระทำ เพื่อสร้างทางลงจอดขนาดเล็กของอนาคตที่ให้ทดสอบและทดลองได้ด้วยตนเอง

ฉันเรียกกระบวนการทั้งหมดนั้นว่า สังเกต สังเกต เข้าถึงแหล่งที่มาของความนิ่งและความรู้ของคุณ และกระทำในทันที - กระบวนการ U เพราะสามารถอธิบายและเข้าใจได้
เป็นการเดินทางแบบรูปตัว U

เทคโนโลยีสังคมใหม่: ความสามารถในการเป็นผู้นำ 7 ประการ

แต่ทำไม U ถึงเป็นเส้นทางที่สถาบันต่างๆ ใช้กันน้อยกว่า? เพราะต้องใช้การเดินทางภายในและการทำงานหนัก ความสามารถในการก้าวผ่าน U ในฐานะทีม องค์กร หรือระบบ จำเป็นต้องมีเทคโนโลยีทางสังคมใหม่ ดังที่แสดงในรูปที่ 3 เทคโนโลยีทางสังคมนี้มีพื้นฐานอยู่บนความสามารถในการเป็นผู้นำที่จำเป็น 7 ประการ ซึ่งกลุ่มหลักจะต้องปลูกฝัง:

• การถือครองพื้นที่
• การสังเกต
• การรับรู้
• การปรากฏตัว
• การตกผลึก
• การสร้างต้นแบบ
• การแสดง

1. ถือพื้นที่ไว้: รับฟังสิ่งที่ชีวิตเรียกร้องให้คุณทำ
ผู้นำต้องสร้างหรือ "รักษา" พื้นที่ที่เชิญชวนผู้อื่นเข้ามา กุญแจสำคัญในการรักษาพื้นที่คือการฟัง: ฟังตัวเอง (สิ่งที่ชีวิตเรียกร้องให้คุณทำ) ฟังผู้อื่น (โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่เกี่ยวข้องกับการเรียกร้องนั้น) และฟังสิ่งที่เกิดขึ้นจากกลุ่มที่คุณประชุม แต่การทำเช่นนั้นยังต้องใช้เจตนาที่ดีด้วย คุณต้องให้ความสนใจกับความเป็นไปได้สูงสุดในอนาคตของกลุ่ม

2. การสังเกต: ตั้งใจฟังด้วยใจที่เปิดกว้าง
สังเกตด้วยใจที่เปิดกว้างโดยระงับเสียงตัดสิน (VOJ) การระงับ VOJ ของคุณหมายถึงการหยุดนิสัยการตัดสินจากประสบการณ์ในอดีต การระงับ VOJ ของคุณหมายถึงการเปิดพื้นที่ใหม่สำหรับการสืบเสาะและสงสัย หากไม่ระงับ VOJ นั้น ความพยายามที่จะเข้าไปในสถานที่ที่มีศักยภาพมากที่สุดก็จะไร้ผล

ตัวอย่าง: ในปี 1981 ทีมวิศวกรจากบริษัท Ford Motor ได้เข้าเยี่ยมชมโรงงานของ Toyota ซึ่งใช้ระบบการผลิตแบบ “ประหยัด” แม้ว่าวิศวกรของ Ford จะมีโอกาสได้สัมผัสระบบการผลิตใหม่ที่ปฏิวัติวงการนี้ด้วยตัวเอง แต่พวกเขากลับไม่สามารถ “เห็น” หรือจดจำสิ่งที่อยู่ตรงหน้าได้ และอ้างว่าพวกเขาถูกพาไปเยี่ยมชมแบบเป็นขั้นตอน เนื่องจากพวกเขาไม่เคยดูสินค้าคงคลังมาก่อน พวกเขาจึงถือว่าไม่ได้เห็นโรงงาน “จริง” ปฏิกิริยาของวิศวกรเตือนให้เราตระหนักว่าการละทิ้งแนวคิดและความเชื่อที่มีอยู่เดิมนั้นยากเพียงใด

3. การรับรู้: เชื่อมต่อกับหัวใจของคุณ
เชื่อมต่อกับพลังแห่งการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นด้วยการเปิดใจของคุณ ครั้งหนึ่ง ฉันเคยขอให้ผู้บริหารระดับสูงที่ประสบความสำเร็จคนหนึ่งของ Nokia แบ่งปันแนวทางการเป็นผู้นำที่สำคัญที่สุดของเธอ หลายครั้งหลายคราว ทีมของเธอสามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยีและบริบทได้ พวกเขาอยู่ข้างหน้าเสมอ คำตอบของเธอคือ “ฉันอำนวยความสะดวกในกระบวนการเปิด” นี่คือแก่นแท้ของการย้ายลงด้านซ้ายของ U นั่นก็คือการอำนวยความสะดวกในกระบวนการเปิด กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการปรับแต่งเครื่องมือสามอย่าง ได้แก่ จิตใจที่เปิดกว้าง หัวใจที่เปิดกว้าง และเจตจำนงที่เปิดกว้าง แม้ว่าจิตใจที่เปิดกว้างจะคุ้นเคยกับพวกเราส่วนใหญ่ แต่ความสามารถอีกสองอย่างที่เหลือจะดึงเราเข้าสู่ดินแดนที่คุ้นเคยน้อยกว่า

เพื่อทำความเข้าใจเกี่ยวกับพื้นที่ดังกล่าวให้มากขึ้น ฉันได้สัมภาษณ์นักจิตวิทยา Eleanor Rosch จากมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนียที่เบิร์กลีย์ เธออธิบายความแตกต่างโดยการเปรียบเทียบความรู้สองประเภท ประเภทแรกคือความรู้เชิงวิเคราะห์ซึ่งเป็นพื้นฐานของวิทยาศาสตร์การรับรู้ทั่วไป ประเภทที่สองของความรู้ที่เกี่ยวข้องกับหัวใจที่เปิดกว้างและเจตจำนงที่เปิดกว้างนั้น “เปิดกว้างมากกว่าที่จะกำหนดได้ และความรู้สึกถึงคุณค่าที่ไม่มีเงื่อนไข มากกว่าประโยชน์ที่มีเงื่อนไขนั้น เป็นส่วนโดยธรรมชาติของการกระทำแห่งการรู้ตัวเอง” Rosch กล่าวว่าการกระทำที่เกิดจากการรับรู้ประเภทนั้น “ถือได้ว่าเกิดขึ้นโดยธรรมชาติ ไม่ใช่ผลลัพธ์ของการตัดสินใจ เป็นความเห็นอกเห็นใจ เนื่องจากตั้งอยู่บนองค์รวมที่ใหญ่กว่าตัวตน และสามารถมีประสิทธิผลอย่างน่าตกใจ”

4. การปรากฏตัว: เชื่อมต่อกับแหล่งที่มาที่ลึกที่สุดของตัวตนและความตั้งใจของคุณ
ในขณะที่หัวใจที่เปิดกว้างทำให้เราสามารถมองเห็นสถานการณ์จากภาพรวมทั้งหมด เจตนาที่เปิดกว้างก็จะทำให้เราเริ่มดำเนินการจากภาพรวมที่เกิดขึ้นได้

เอริก เลมเก้ ประติมากรและที่ปรึกษาด้านการจัดการชาวเดนมาร์ก เล่าประสบการณ์ของเขาเกี่ยวกับกระบวนการนี้ให้ฉันฟังว่า “หลังจากทำงานกับประติมากรรมชิ้นหนึ่งมาสักระยะหนึ่ง ก็มีช่วงเวลาหนึ่งที่สิ่งต่างๆ เปลี่ยนไป เมื่อช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลงนี้มาถึง ไม่ใช่ฉันคนเดียวอีกต่อไปที่สร้างสรรค์ผลงาน ฉันรู้สึกเชื่อมโยงกับบางสิ่งบางอย่างที่ลึกซึ้งกว่ามาก และมือของฉันก็สร้างสรรค์ผลงานร่วมกับพลังนี้ ในเวลาเดียวกัน ฉันรู้สึกว่าตัวเองเต็มไปด้วยความรักและความเอาใจใส่ ขณะที่การรับรู้ของฉันขยายวงกว้างขึ้น ฉันสัมผัสได้ถึงสิ่งต่างๆ ในอีกแง่มุมหนึ่ง นั่นคือความรักที่มีต่อโลกและสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้น ฉันจึงรู้โดยสัญชาตญาณว่าต้องทำอะไร มือของฉันรู้ว่าต้องเพิ่มหรือลบบางสิ่งหรือไม่ มือของฉันรู้ว่ารูปร่างควรแสดงออกอย่างไร ในแง่หนึ่ง การสร้างสรรค์ผลงานภายใต้การชี้นำนี้เป็นเรื่องง่าย ในช่วงเวลาดังกล่าว ฉันรู้สึกขอบคุณและอ่อนน้อมถ่อมตนอย่างมาก”

5. การตกผลึก: เข้าถึงพลังแห่งเจตนา
เรื่องราวเบื้องหลังของโครงการที่ประสบความสำเร็จและสร้างแรงบันดาลใจไม่ว่าจะมีขนาดใหญ่หรือเล็ก มักจะมีเนื้อเรื่องที่คล้ายคลึงกัน กล่าวคือ กลุ่มบุคคลสำคัญเพียงไม่กี่คนมุ่งมั่นต่อจุดประสงค์และผลลัพธ์ของโครงการ จากนั้นกลุ่มแกนหลักที่มุ่งมั่นจะออกไปสู่โลกกว้างพร้อมกับความตั้งใจของตน และสร้างสนามพลังงานที่เริ่มดึงดูดผู้คน โอกาส และทรัพยากรต่างๆ ที่ทำให้สิ่งต่างๆ เกิดขึ้นได้ แรงผลักดันจะก่อตัวขึ้น กลุ่มแกนหลักทำหน้าที่เป็นยานพาหนะเพื่อให้ทั้งโครงการเกิดขึ้น

ในบทสัมภาษณ์ นิค ฮานาเออร์ ผู้ก่อตั้งบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างสูง 6 แห่ง บอกกับโจเซฟ จาวอร์สกีและฉันว่า “คำพูดที่ฉันชอบที่สุดคำหนึ่ง ซึ่งเชื่อกันว่าเป็นของมาร์กาเร็ต มีด คือ ‘อย่าสงสัยเลยว่ากลุ่มพลเมืองที่ใส่ใจและมุ่งมั่นเพียงไม่กี่คนสามารถเปลี่ยนโลกได้ แท้จริงแล้ว นั่นคือสิ่งเดียวที่ทำได้’ . . . เป็นเรื่องยากหากต้องทำงานร่วมกับคนเพียงคนเดียว แต่เมื่อคุณร่วมมือกับคนคนนั้นอีกสี่หรือห้าคน คุณจะมีพลังที่ต้องต่อสู้ด้วย ทันใดนั้น คุณจะมีแรงผลักดันเพียงพอที่จะทำให้สิ่งใดๆ ก็ตามที่อยู่ใกล้หรือเอื้อมถึงกลายเป็นจริงได้”

6. การสร้างต้นแบบ: การรวมหัว หัวใจ และมือเข้าด้วยกัน
เรียนรู้ทักษะการสร้างต้นแบบที่ผสมผสานระหว่างหัวใจ หัวใจ และมือ เมื่อช่วยเหลือผู้เล่นกอล์ฟที่วงสวิงเสีย โค้ชผู้เชี่ยวชาญในนวนิยายและภาพยนตร์เรื่อง The Legend of Bagger Vance แนะนำว่า "จงมองหาด้วยมือของคุณ อย่าคิดถึงมัน แต่จงสัมผัสมัน ปัญญาในมือของคุณนั้นยิ่งใหญ่กว่าปัญญาในหัวของคุณเสียอีก"

คำแนะนำดังกล่าวได้ระบุหลักการสำคัญเกี่ยวกับวิธีดำเนินการทางด้านขวาของ U การเคลื่อนลงมาทางด้านซ้ายของ U คือการเปิดรับและจัดการกับแรงต้านทานของความคิด อารมณ์ และความตั้งใจ การเคลื่อนขึ้นมาทางด้านขวาคือการบูรณาการสติปัญญาของหัว หัวใจ และมืออย่างตั้งใจในบริบทของการประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ เช่นเดียวกับศัตรูภายในระหว่างทางลง U แสดงถึง VOJ (เสียงแห่งการตัดสิน) VOC (เสียงแห่งความเย้ยหยัน) และ VOF (เสียงแห่งความกลัว) ศัตรูระหว่างทางขึ้น U ก็คือวิธีการดำเนินการแบบเก่าสามวิธี ได้แก่ การดำเนินการโดยไม่แสดงสดและมีสติ (การกระทำเชิงรับ) การไตร่ตรองอย่างไม่สิ้นสุดโดยไม่มีเจตนาที่จะกระทำ (อัมพาตจากการวิเคราะห์) และการพูดโดยไม่เชื่อมโยงกับแหล่งที่มาและการกระทำ (บลาๆ บลาๆ) ศัตรูทั้งสามนี้มีลักษณะโครงสร้างเหมือนกัน แทนที่จะสร้างสมดุลระหว่างสติปัญญาของหัว หัวใจ และมือ หนึ่งในสามสิ่งนี้จะครอบงำ—มือในการกระทำที่ไร้สติ หัวในไตร่ตรองอย่างไม่สิ้นสุด หัวใจในเครือข่ายที่ไม่รู้จบ

การเชื่อมโยงกับอนาคตที่ดีที่สุดของตนเองและการสร้างสรรค์แนวคิดก้าวล้ำที่ทรงพลังต้องอาศัยการเรียนรู้ที่จะเข้าถึงสติปัญญาของหัวใจและมือ ไม่ใช่แค่สติปัญญาของสมองเท่านั้น

7. การแสดง: การเล่นไวโอลินแบบมาโคร
เมื่อฉันขอให้นักไวโอลิน Miha Pogacnik เล่าถึงช่วงเวลาสำคัญจากประสบการณ์ทางดนตรีของเขา เขาเล่าให้ฉันฟังเกี่ยวกับคอนเสิร์ตครั้งแรกของเขาในเมือง Chartres “ฉันรู้สึกว่ามหาวิหารเกือบจะไล่ฉันออกไปแล้ว เธอบอกว่า ‘ออกไปซะ!’ เพราะฉันยังเด็กและพยายามแสดงตามที่เคยทำเสมอมา นั่นคือแค่เล่นไวโอลิน แต่แล้วฉันก็ตระหนักว่าที่ Chartres คุณไม่สามารถเล่นไวโอลินขนาดเล็กได้ แต่คุณต้องเล่น ‘ไวโอลินขนาดใหญ่’ ไวโอลินขนาดเล็กคือเครื่องดนตรีที่อยู่ในมือของคุณ ไวโอลินขนาดใหญ่คือมหาวิหารทั้งหมดที่รายล้อมคุณไว้ มหาวิหาร Chartres สร้างขึ้นตามหลักการทางดนตรีทั้งหมด การเล่นไวโอลินขนาดใหญ่ต้องอาศัยการฟังและการเล่นจากที่อื่น จากบริเวณรอบนอก คุณต้องย้ายการฟังและการเล่นของคุณจากภายในไปสู่ภายนอกตัวคุณเอง”

ระบบ องค์กร และสังคมส่วนใหญ่ในปัจจุบันขาดสิ่งสำคัญ 2 ประการที่จะทำให้เราสามารถทำหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ได้แก่ (1) ผู้นำที่รวบรวมผู้เล่นที่เหมาะสม (ผู้คนแนวหน้าที่เชื่อมโยงกันผ่านห่วงโซ่คุณค่าเดียวกัน) และ (2) เทคโนโลยีทางสังคมที่เปิดโอกาสให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่ายเปลี่ยนจากการโต้วาทีไปเป็นการร่วมกันสร้างสรรค์สิ่งใหม่

โดยสรุป ทฤษฎี U จะทำให้เห็นมิติที่ซ่อนอยู่ของความเป็นผู้นำ ซึ่งก็คือพื้นที่ภายในที่ผู้นำทำงานอยู่ การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในปัจจุบันไม่เพียงแต่ต้องอาศัยการเปลี่ยนแปลงความคิดเท่านั้น แต่ยังต้องอาศัยการเปลี่ยนแปลงเจตจำนงและการเปลี่ยนแปลงหัวใจด้วย ฉันเรียกการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งกว่านี้ว่า “การมีอยู่” ซึ่งเป็นการผสมคำว่า “การมีอยู่” และ “การรับรู้” การมีอยู่หมายถึงสถานะของความสนใจที่เพิ่มขึ้น ซึ่งช่วยให้บุคคลและกลุ่มต่างๆ สามารถดำเนินการจากพื้นที่แห่งความเป็นไปได้ในอนาคตที่พวกเขารู้สึกว่าต้องการให้เกิดขึ้น การสามารถอำนวยความสะดวกให้เกิดการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้ถือเป็นแก่นแท้ของความเป็นผู้นำในปัจจุบัน