Odkrywanie ślepej Plamki przywództwa

Żyjemy w czasach ogromnej porażki instytucjonalnej, zbiorowo tworząc rezultaty, których nikt nie chce. Zmiany klimatyczne. AIDS. Głód. Bieda. Przemoc. Terroryzm. Fundamenty naszego społecznego, ekonomicznego, ekologicznego i duchowego dobrostanu są zagrożone.

Dlaczego nasze próby radzenia sobie z wyzwaniami naszych czasów tak często zawodzą? Przyczyną naszej zbiorowej porażki jest to, że jesteśmy ślepi na głębszy wymiar przywództwa i transformacyjnej zmiany. Ta „ślepa plamka” istnieje nie tylko w naszym zbiorowym przywództwie, ale także w naszych codziennych interakcjach społecznych. Jesteśmy ślepi na wymiar źródłowy, z którego powstaje skuteczne przywództwo i działanie społeczne.

Wiemy wiele o tym, co robią liderzy i jak to robią. Ale wiemy bardzo mało o wewnętrznym miejscu, źródle, z którego działają.

Skuteczne przywództwo zależy od jakości uwagi i intencji, jakie lider wnosi do każdej sytuacji. Dwóch liderów w tych samych okolicznościach, robiących to samo, może przynieść zupełnie różne rezultaty, w zależności od wewnętrznego miejsca, z którego każdy z nich działa. Dowiedziałem się tego od zmarłego Billa O'Briena, który pełnił funkcję dyrektora generalnego Hanover Insurance. Kiedy poprosiłem go o podsumowanie jego najważniejszego doświadczenia w przewodzeniu głębokiej zmianie, odpowiedział: „Sukces interwencji zależy od wewnętrznego stanu interweniującego”. Natura tego wewnętrznego miejsca u liderów jest dla nas czymś w rodzaju tajemnicy. Badania umysłów i wyobraźni sportowców, gdy przygotowują się do wydarzenia konkurencyjnego, doprowadziły do ​​praktyk mających na celu poprawę wyników sportowych „od wewnątrz na zewnątrz”, że tak powiem. Głębokie stany uwagi i świadomości są dobrze znane najlepszym sportowcom. Na przykład Bill Russell, kluczowy gracz najbardziej utytułowanej drużyny koszykarskiej w historii (Boston Celtics, która zdobyła 11 mistrzostw w ciągu 13 lat), opisał swoje doświadczenie gry w strefie w następujący sposób:

Co jakiś czas mecz Celtics stawał się tak gorący, że stawał się czymś więcej niż grą fizyczną, a nawet psychiczną, i był magiczny. Trudno opisać to uczucie i z pewnością nigdy o nim nie mówiłem, gdy grałem. Kiedy to się działo, czułem, że moja gra wkracza na nowy poziom. Zdarzało się to rzadko i trwało od pięciu minut do całej kwarty, a może i dłużej... Na tym szczególnym poziomie zdarzały się najróżniejsze dziwne rzeczy: gra była w białym ogniu rywalizacji, a ja jakoś nie czułem się konkurencyjny, co samo w sobie jest cudem. Wkładałem maksymalny wysiłek, napinałem się, odkrztuszałem części płuc, gdy biegliśmy, a mimo to nigdy nie czułem bólu. Gra toczyła się tak szybko, że każdy zwód, cięcie i podanie były zaskakujące, a jednak nic nie mogło mnie zaskoczyć. To było prawie tak, jakbyśmy grali w zwolnionym tempie. Podczas tych chwil mogłem niemal wyczuć, jak rozwinie się następna gra i gdzie zostanie wykonany następny strzał... Moje przeczucia były konsekwentnie trafne i zawsze czułem, że nie tylko znam na pamięć wszystkich Celtów, ale także wszystkich przeciwników, a oni wszyscy znają mnie. W mojej karierze było wiele momentów, kiedy czułem się wzruszony lub radosny, ale to były momenty, kiedy dreszcze przechodziły mi po kręgosłupie. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Ale w dziedzinie zarządzania i przewodzenia transformacyjnej zmianie wiemy bardzo niewiele o tym wewnętrznym wymiarze i bardzo rzadko stosuje się konkretne techniki w celu zwiększenia efektywności zarządzania od wewnątrz na zewnątrz. Ten brak wiedzy stanowi ślepą plamkę w naszym podejściu do przywództwa i zarządzania (rysunek 1).

Zwolnij, aby zrozumieć

W swej istocie przywództwo polega na kształtowaniu i zmienianiu sposobu, w jaki jednostki i grupy zwracają uwagę na sytuację i następnie na nią reagują. Jednak większość liderów nie jest w stanie rozpoznać, a co dopiero zmienić, strukturalnych nawyków uwagi stosowanych w ich organizacjach. Nauka rozpoznawania nawyków uwagi w kulturze biznesowej wymaga między innymi szczególnego rodzaju słuchania. Przez ponad dekadę obserwacji interakcji ludzi w organizacjach zauważyłem cztery różne rodzaje słuchania: pobieranie, słuchanie oparte na faktach, słuchanie empatyczne i słuchanie generatywne.

Słuchanie 1: Pobieranie
„Tak, wiem to już”. Nazywam ten typ słuchania pobieraniem — słuchanie poprzez potwierdzanie nawykowych osądów. Kiedy wszystko, co słyszysz, potwierdza to, co już wiesz, słuchasz poprzez pobieranie.

Słuchanie 2: Faktyczne
„Och, spójrz na to!” Ten typ słuchania jest faktograficzny lub skoncentrowany na obiekcie: słuchanie poprzez zwracanie uwagi na fakty i nowe lub obalające dane. Wyłączasz swój wewnętrzny głos osądu i skupiasz się na tym, co różni się od tego, co już wiesz. Faktyczne słuchanie jest podstawowym trybem dobrej nauki. Pozwalasz danym mówić do siebie. Zadajesz pytania i zwracasz szczególną uwagę na odpowiedzi, które otrzymujesz.

Słuchanie 3: Empatyczne
„Och, tak, wiem dokładnie, co czujesz”. Ten głębszy poziom słuchania to słuchanie empatyczne. Kiedy jesteśmy zaangażowani w prawdziwy dialog i zwracamy szczególną uwagę, możemy stać się świadomi głębokiej zmiany w miejscu, z którego pochodzi nasze słuchanie. Przechodzimy od widzenia obiektywnego świata rzeczy, liczb i faktów („świata rzeczy”) do słuchania historii żyjącego i rozwijającego się „ja” („świata ciebie”). Czasami, kiedy mówimy „wiem, co czujesz”, kładziemy nacisk na pewnego rodzaju mentalną lub abstrakcyjną wiedzę. Ale wymaga to otwartego serca, aby naprawdę poczuć, co czuje inna osoba. Otwarte serce daje nam empatyczną zdolność do bezpośredniego połączenia się z inną osobą od wewnątrz. Kiedy tak się dzieje, wkraczamy na nowe terytorium w związku; zapominamy o własnych planach i zaczynamy widzieć, jak świat wygląda oczami kogoś innego.

Słuchanie 4: Generatywne
„Nie potrafię wyrazić słowami tego, czego doświadczam. Całe moje istnienie zwolniło. Czuję się bardziej cichy i obecny, a także bardziej sobą. Jestem połączony z czymś większym niż ja sam”. Ten rodzaj słuchania łączy nas z jeszcze głębszym obszarem wyłaniania się. Nazywam ten poziom słuchania „słuchaniem generatywnym” lub słuchaniem z wyłaniającego się pola przyszłych możliwości. Ten poziom słuchania wymaga od nas dostępu do naszej otwartej woli — naszej zdolności do łączenia się z najwyższą przyszłą możliwością, jaka może się wyłonić. Nie szukamy już czegoś na zewnątrz. Nie współczujemy już komuś przed nami. „Komunia” lub „łaska” to być może słowa, które najbardziej oddają strukturę tego doświadczenia.

Kiedy działasz z poziomu Słuchania 1 (pobieranie), rozmowa potwierdza to, co już wiedziałeś. Potwierdzasz swoje nawyki myślowe: „Znowu to samo!” Kiedy działasz z poziomu Słuchania 2 (słuchanie faktów), podważasz to, co już wiesz i zauważasz, co jest nowego: „Chłopie, to wygląda dziś tak inaczej!” Kiedy działasz z poziomu Słuchania 3 (słuchanie empatyczne), twoja perspektywa zostaje przekierowana na patrzenie na sytuację oczami innej osoby: „Chłopie, tak, teraz naprawdę rozumiem, co o tym myślisz. Ja też to teraz wyczuwam”. I wreszcie, kiedy działasz z poziomu Słuchania 4 (słuchanie generatywne), przeszedłeś przez subtelną, ale głęboką zmianę, która połączyła cię z głębszym źródłem wiedzy, w tym z wiedzą o twojej najlepszej przyszłej możliwości i o tobie.

Głęboka uwaga i świadomość

Aby być skutecznymi liderami, musimy najpierw zrozumieć pole lub przestrzeń wewnętrzną, z której działamy. W mojej książce Theory U: Leading from the Future as It Emerges identyfikuję cztery takie „struktury pola uwagi”, które skutkują czterema różnymi sposobami działania. Te różne struktury wpływają nie tylko na sposób słuchania, ale także na to, jak członkowie grupy komunikują się ze sobą i jak instytucje kształtują swoje geometrie władzy.

Cztery kolumny na rysunku 2 przedstawiają cztery podstawowe metaprocesy pola społecznego, które ludzie zazwyczaj uważają za oczywiste:

• Myślenie (indywidualne)
• Rozmowa (grupowa)
• Strukturyzacja (instytucje)
• Koordynacja ekosystemów (systemy globalne)

Albert Einstein zauważył, że problemów nie da się rozwiązać na tym samym poziomie świadomości, który je stworzył. Jeśli podejdziemy do wyzwań XXI wieku z reaktywnym nastawieniem, które w większości odzwierciedla realia XIX i XX wieku (pole 1 i pole 2), zwiększymy frustrację, cynizm i gniew.

Sposób, w jaki zwracamy uwagę na sytuację, indywidualnie i zbiorowo, determinuje ścieżkę, którą podąża system i sposób, w jaki się pojawia. Na wszystkich czterech poziomach — osobistym, grupowym, instytucjonalnym i globalnym — przejście od reaktywnych odpowiedzi i szybkich rozwiązań na poziomie symptomów (pola 1 i 2) do generatywnych odpowiedzi, które zajmują się systemowymi problemami źródłowymi (pola 3 i 4) jest najważniejszym wyzwaniem przywódczym naszych czasów. (W tym artykule omawiam przywództwo indywidualne. Aby uzyskać krótkie wprowadzenie do przywództwa grupowego i instytucjonalnego w kontekście Teorii U, pobierz streszczenie wykonawcze Teorii U ze strony www.theoryu.com.)

U: Jeden proces, trzy ruchy

Aby przejść z reaktywnego Pola 1 lub 2 do generatywnej odpowiedzi Pola 3 lub 4, musimy wyruszyć w podróż. Kilka lat temu, podczas projektu wywiadów zaprojektowanego w celu promowania głębokiej innowacji i zmiany, słyszałem wielu praktyków i liderów myśli opisujących podstawowe elementy tej podróży. Brian Arthur, założyciel grupy ekonomicznej w Instytucie Santa Fe, wyjaśnił mojemu koledze Josephowi Jaworskiemu i mnie, że dla niego istnieją dwa zasadniczo różne źródła poznania. Jednym z nich jest stosowanie istniejących ram (pobieranie), a drugim dostęp do wewnętrznej wiedzy. Wszystkie prawdziwe innowacje w nauce, biznesie i społeczeństwie opierają się na tym drugim, a nie na „pobieraniu”. Zapytaliśmy go więc: „Jak to robisz? Jeśli chcę się tego nauczyć jako organizacja lub jako jednostka, co muszę zrobić?” W swojej odpowiedzi przeprowadził nas przez
sekwencja trzech ruchów.

Pierwszy ruch nazwał „obserwuj, obserwuj, obserwuj”. Oznacza to zaprzestanie pobierania i rozpoczęcie słuchania. Oznacza to porzucenie naszych nawykowych sposobów działania i zanurzenie się w miejscach o największym potencjale dla sytuacji, z którą mamy do czynienia.

Arthur odniósł się do drugiego ruchu jako „wycofaj się i zastanów: pozwól, aby wewnętrzna wiedza się wyłoniła”. Wymaga to udania się do wewnętrznego miejsca spokoju, gdzie wiedza wychodzi na powierzchnię. Słuchamy wszystkiego, czego się nauczyliśmy, „obserwując”, i zwracamy uwagę na to, co chce się wyłonić. Zwracamy szczególną uwagę na naszą własną rolę i podróż.

Trzeci ruch, według Briana Arthura, dotyczy „działania w mgnieniu oka”. Oznacza to prototypowanie czegoś nowego, aby eksplorować przyszłość poprzez działanie, aby stworzyć mały pas startowy przyszłości, który umożliwia praktyczne testowanie i eksperymentowanie.

Nazywam cały ten proces – obserwuj, obserwuj; uzyskaj dostęp do źródeł spokoju i wiedzy; i działaj natychmiast – procesem U, ponieważ można go przedstawić i zrozumieć
jako podróż w kształcie litery U.

Nowa technologia społeczna: siedem zdolności przywódczych

Ale dlaczego U jest drogą mniej uczęszczaną w instytucjach? Ponieważ wymaga wewnętrznej podróży i ciężkiej pracy. Zdolność do poruszania się przez U jako zespół, organizacja lub system wymaga nowej technologii społecznej. Jak pokazano na rysunku 3, ta technologia społeczna opiera się na siedmiu podstawowych zdolnościach przywódczych, które musi rozwijać grupa podstawowa:

• Trzymanie przestrzeni
• Obserwowanie
• Wykrywanie
• Obecność
• Krystalizacja
• Prototypowanie
• Wykonywanie

1. Trzymanie przestrzeni: słuchaj tego, do czego wzywa cię życie
Liderzy muszą tworzyć lub „utrzymywać” przestrzeń, która zaprasza innych. Kluczem do utrzymania przestrzeni jest słuchanie: siebie (tego, do czego wzywa cię życie), innych (szczególnie tych, którzy mogą być związani z tym powołaniem) i tego, co wyłania się z kolektywu, który zwołujesz. Ale wymaga to również dużej dawki intencji. Musisz skupić swoją uwagę na najwyższej przyszłej możliwości grupy.

2. Obserwowanie: Uczestnicz z szeroko otwartym umysłem
Obserwuj z otwartym umysłem, zawieszając swój głos osądu (VOJ). Zawieszenie swojego VOJ oznacza wyłączenie nawyku osądzania na podstawie przeszłych doświadczeń. Zawieszenie swojego VOJ oznacza otwarcie nowej przestrzeni dociekań i zachwytów. Bez zawieszenia tego VOJ próby dotarcia do miejsc o największym potencjale będą daremne.

Przykład: W 1981 roku zespół inżynierów z Ford Motor Company odwiedził fabryki Toyoty działające w oparciu o „szczupły” system produkcji Toyoty. Chociaż inżynierowie Forda mieli bezpośredni dostęp do rewolucyjnego nowego systemu produkcji, nie byli w stanie „zobaczyć” ani rozpoznać tego, co było przed nimi i twierdzili, że zabrano ich na zaaranżowaną wycieczkę; ponieważ nie widzieli żadnego zapasu, założyli, że nie widzieli „prawdziwej” fabryki. Reakcja inżynierów przypomina nam, jak trudno jest porzucić istniejące idee i przekonania.

3. Wyczuwanie: Połącz się ze swoim sercem
Połącz się z głębszymi siłami zmiany, otwierając swoje serce. Kiedyś poprosiłem odnoszącą sukcesy dyrektor naczelną w Nokii, aby podzieliła się swoimi najważniejszymi praktykami przywódczymi. Jej zespół był w stanie przewidzieć zmiany w technologii i kontekście. Wielokrotnie wyprzedzali trendy. Jej odpowiedź? „Ułatwiam proces otwierania”. To jest sedno tego, o co chodzi w przesuwaniu się w dół lewej strony U — ułatwianie procesu otwierania. Proces ten obejmuje dostrojenie trzech instrumentów: otwartego umysłu, otwartego serca i otwartej woli. Podczas gdy otwarty umysł jest znany większości z nas, pozostałe dwie zdolności wciągają nas w mniej znane terytorium.

Aby lepiej zrozumieć ten obszar, przeprowadziłem wywiad z psychologiem Eleanor Rosch z University of California w Berkeley. Wyjaśniła różnicę, porównując dwa rodzaje poznania. Pierwszym jest wiedza analityczna, na której opiera się cała konwencjonalna nauka kognitywna. Drugi rodzaj wiedzy, ten, który odnosi się do otwartego serca i otwartej woli, jest „otwarty, a nie określony; a poczucie bezwarunkowej wartości, a nie warunkowej użyteczności, jest nieodłączną częścią aktu poznania samego siebie”. Działanie wynikające z tego rodzaju świadomości, powiedziała Rosch, „jest uważane za spontaniczne, a nie za wynik podejmowania decyzji; jest współczujące, ponieważ opiera się na całościach większych niż ja; i może być szokująco skuteczne”.

4. Obecność: Połącz się z najgłębszym źródłem swojego Ja i woli
Otwarte serce pozwala nam spojrzeć na sytuację z perspektywy całości, natomiast otwarta wola umożliwia nam rozpoczęcie działania z perspektywy wyłaniającej się całości.

Duński rzeźbiarz i konsultant ds. zarządzania Erik Lemcke opisał mi swoje doświadczenia z tym procesem: „Po pewnym czasie pracy nad daną rzeźbą nadchodzi moment, w którym wszystko się zmienia. Kiedy nadchodzi ten moment zmiany, to już nie ja, sam, tworzę. Czuję się połączony z czymś o wiele głębszym, a moje ręce współtworzą z tą mocą. Jednocześnie czuję, że wypełnia mnie miłość i troska, ponieważ moje postrzeganie się poszerza. Odczuwam rzeczy w inny sposób. To miłość do świata i tego, co nadchodzi. Wtedy intuicyjnie wiem, co muszę zrobić. Moje ręce wiedzą, czy muszę coś dodać, czy usunąć. Moje ręce wiedzą, jak forma powinna się objawić. W pewnym sensie łatwo jest tworzyć z tym przewodnictwem. W takich momentach odczuwam silne uczucie wdzięczności i pokory”.

5. Krystalizacja: Uzyskaj dostęp do mocy intencji
Historie udanych i inspirujących projektów, niezależnie od ich rozmiaru, często mają podobną fabułę — bardzo mała grupa kluczowych osób angażuje się w cel i wyniki projektu. Ta zaangażowana grupa rdzeniowa wychodzi następnie w świat ze swoim zamiarem i tworzy pole energetyczne, które zaczyna przyciągać ludzi, okazje i zasoby, które sprawiają, że rzeczy się dzieją. Pęd się buduje. Grupa rdzeniowa funkcjonuje jako narzędzie, za pomocą którego całość może się zamanifestować.

W wywiadzie Nick Hanauer, założyciel pół tuzina bardzo udanych firm, powiedział Josephowi Jaworskiemu i mnie: „Jednym z moich ulubionych powiedzeń, przypisywanych Margaret Mead, zawsze było: »Nigdy nie wątp, że mała grupa myślących, zaangażowanych obywateli może zmienić świat. W istocie, to jedyna rzecz, która kiedykolwiek to zrobiła«. . . Z jedną osobą jest ciężko — ale gdy zestawisz tę jedną osobę z czterema lub pięcioma innymi, masz siłę, z którą musisz się zmierzyć. Nagle masz wystarczająco dużo pędu, aby uczynić niemal wszystko, co jest immanentne lub w zasięgu ręki, naprawdę realnym”.

6. Prototypowanie: Integracja głowy, serca i ręki
Poznaj umiejętność prototypowania polegającą na integrowaniu głowy, serca i ręki. Kiedy pomagasz golfistom, którzy stracili swój zamach, główny trener w powieści i filmie The Legend of Bagger Vance radzi: „Szukaj tego rękami – nie myśl o tym, poczuj to. Mądrość w twoich rękach jest większa niż mądrość twojej głowy, jaka kiedykolwiek będzie”.

Ta rada wyraża kluczową zasadę dotyczącą sposobu działania po prawej stronie U. Schodzenie w dół lewej strony U polega na otwarciu się i radzeniu sobie z oporem myśli, emocji i woli; poruszanie się w górę prawej strony polega na celowym ponownym zintegrowaniu inteligencji głowy, serca i ręki w kontekście praktycznych zastosowań. Tak jak wewnętrzni wrogowie na drodze w dół U reprezentują VOJ (głos osądu), VOC (głos cynizmu) i VOF (głos strachu), wrogowie na drodze w górę U to trzy stare metody działania: wykonywanie bez improwizacji i uważności (działanie reaktywne); niekończąca się refleksja bez woli działania (paraliż analityczny); i mówienie bez połączenia ze źródłem i działaniem (bla-bla-bla). Ci trzej wrogowie mają tę samą cechę strukturalną. Zamiast równoważyć inteligencję głowy, serca i ręki, dominuje jeden z trzech — ręka w bezmyślnym działaniu, głowa w niekończącej się refleksji, serce w niekończącej się sieci.

Aby nawiązać kontakt z najlepszą możliwą przyszłością i tworzyć przełomowe pomysły, trzeba nauczyć się korzystać z inteligencji serca i ręki — nie tylko inteligencji głowy.

7. Wykonanie: Gra na skrzypcach makro
Kiedy poprosiłem skrzypka Mihę Pogacnika o opisanie kluczowych momentów z jego doświadczenia muzycznego, opowiedział mi o swoim pierwszym koncercie w Chartres. „Poczułem, że katedra prawie mnie wyrzuciła. 'Wyjdź z tobą!' powiedziała. Ponieważ byłem młody i starałem się grać tak, jak zawsze: po prostu grając na skrzypcach. Ale potem zdałem sobie sprawę, że w Chartres tak naprawdę nie możesz grać na swoich małych skrzypcach, ale musisz grać na 'makro skrzypcach'. Małe skrzypce to instrument, który masz w rękach. Makro skrzypce to cała katedra, która cię otacza. Katedra w Chartres została zbudowana całkowicie według zasad muzycznych. Gra na makro skrzypcach wymaga słuchania i grania z innego miejsca, z peryferii. Musisz przenieść swoje słuchanie i grę z wnętrza do poza siebie”.

Większości dzisiejszych systemów, organizacji i społeczeństw brakuje dwóch niezbędnych elementów, które pozwalają nam grać na skrzypcach w skali makro: (1) liderów, którzy zwołują odpowiednie grupy graczy (ludzi z pierwszej linii, którzy są ze sobą powiązani w ramach tego samego łańcucha wartości) oraz (2) technologii społecznej, która pozwala, aby spotkanie wielu interesariuszy przeszło od debaty do współtworzenia czegoś nowego.

Podsumowując, Teoria U oświetla ukryty wymiar przywództwa — wewnętrzne miejsce, z którego działają liderzy. Głęboka zmiana dzisiaj wymaga nie tylko zmiany umysłu, ale także zmiany woli i serca. Zacząłem nazywać tę głębszą zmianę „obecnością”. Połączenie słów „obecność” i „odczuwanie”, „obecność” oznacza podwyższony stan uwagi, który pozwala jednostkom i grupom działać z przyszłej przestrzeni możliwości, która ich zdaniem chce się wyłonić. Umiejętność ułatwiania tej zmiany jest istotą przywództwa dzisiaj.