Revelando O Ponto Cego Da liderança

Vivemos em uma época de enormes falhas institucionais, que coletivamente criam resultados indesejáveis. Mudanças climáticas. AIDS. Fome. Pobreza. Violência. Terrorismo. Os alicerces do nosso bem-estar social, econômico, ecológico e espiritual estão em perigo.

Por que nossas tentativas de lidar com os desafios do nosso tempo falham com tanta frequência? A causa do nosso fracasso coletivo é que somos cegos para a dimensão mais profunda da liderança e da mudança transformadora. Esse "ponto cego" existe não apenas em nossa liderança coletiva, mas também em nossas interações sociais cotidianas. Somos cegos para a dimensão primordial da qual a liderança eficaz e a ação social se originam.

Sabemos muito sobre o que os líderes fazem e como o fazem. Mas sabemos muito pouco sobre o seu interior, a fonte de onde operam.

A liderança bem-sucedida depende da qualidade da atenção e da intenção que o líder dedica a qualquer situação. Dois líderes nas mesmas circunstâncias, fazendo a mesma coisa, podem chegar a resultados completamente diferentes, dependendo do estado interior de cada um. Aprendi isso com o falecido Bill O'Brien, que foi CEO da Hanover Insurance. Quando lhe pedi que resumisse sua experiência de aprendizado mais importante na liderança de mudanças profundas, ele respondeu: "O sucesso de uma intervenção depende da condição interior de quem intervém". A natureza desse estado interior nos líderes é um mistério para nós. Estudos sobre a mente e a imaginação de atletas enquanto se preparam para uma competição levaram a práticas destinadas a aprimorar o desempenho atlético "de dentro para fora", por assim dizer. Estados profundos de atenção e consciência são bem conhecidos por atletas de elite. Por exemplo, Bill Russell, o jogador-chave do time de basquete mais vitorioso de todos os tempos (o Boston Celtics, que conquistou 11 campeonatos em 13 anos), descreveu sua experiência de jogar em estado de fluxo da seguinte forma:

De vez em quando, um jogo dos Celtics esquentava tanto que se tornava mais do que um jogo físico ou mesmo mental, e se transformava em algo mágico. Essa sensação é difícil de descrever, e eu certamente nunca falava sobre isso enquanto jogava. Quando acontecia, eu sentia meu jogo subir para um novo patamar. Era raro e durava de cinco minutos a um quarto inteiro, ou mais... Nesse nível especial, todo tipo de coisa estranha acontecia: o jogo estava no auge da competição, e ainda assim, de alguma forma, eu não me sentia competitivo, o que por si só já era um milagre. Eu me esforçava ao máximo, me dedicava ao máximo, tossia até quase cuspir enquanto corríamos, e mesmo assim não sentia dor. O jogo se movia tão rápido que cada finta, corte e passe era surpreendente, e ainda assim nada conseguia me surpreender. Era quase como se estivéssemos jogando em câmera lenta. Durante esses momentos, eu quase conseguia pressentir como a próxima jogada se desenvolveria e de onde viria o próximo arremesso... Minhas premonições sempre se confirmavam, e eu sempre sentia, naquela época, que não só conhecia todos os jogadores dos Celtics de cor, como também todos os jogadores adversários, e que todos eles me conheciam. Houve muitos momentos na minha carreira em que me senti comovido ou alegre, mas esses foram os momentos em que senti arrepios percorrendo minha espinha. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Mas, na área da gestão e da liderança de mudanças transformacionais, sabemos muito pouco sobre essa dimensão interna e raramente são aplicadas técnicas específicas para melhorar o desempenho da gestão de dentro para fora. Essa falta de conhecimento constitui um ponto cego em nossa abordagem à liderança e à gestão (Figura 1).

Diminuir o ritmo para compreender

Em sua essência, liderança consiste em moldar e transformar a maneira como indivíduos e grupos percebem e, consequentemente, reagem a uma situação. No entanto, a maioria dos líderes é incapaz de reconhecer, muito menos mudar, os hábitos estruturais de atenção presentes em suas organizações. Aprender a reconhecer esses hábitos em uma cultura empresarial exige, entre outras coisas, um tipo específico de escuta. Ao longo de mais de uma década observando as interações entre pessoas em organizações, identifiquei quatro tipos diferentes de escuta: escuta receptiva, escuta factual, escuta empática e escuta generativa.

Ouvindo 1: Baixando
“Sim, eu já sei disso.” Eu chamo esse tipo de escuta de “baixar informações” — escutar confirmando julgamentos habituais. Quando tudo o que você ouve confirma o que você já sabe, você está escutando por meio do “baixar informações”.

Ouvindo 2: Factual
“Olha só!” Esse tipo de escuta é factual ou focada no objeto: escutar prestando atenção aos fatos e a dados novos ou que os contradigam. Você silencia sua voz interior de julgamento e se concentra no que difere do que você já sabe. A escuta factual é o modo básico da boa ciência. Você deixa os dados falarem por si. Você faz perguntas e presta muita atenção às respostas que recebe.

Escuta 3: Empática
“Ah, sim, eu sei exatamente como você se sente.” Esse nível mais profundo de escuta é a escuta empática. Quando estamos engajados em um diálogo genuíno e prestando atenção plena, podemos perceber uma mudança profunda na origem da nossa escuta. Passamos de enxergar o mundo objetivo das coisas, dos números e dos fatos (o “mundo objetivo”) para ouvir a história de um ser vivo e em constante evolução (o “mundo do ser”). Às vezes, quando dizemos “Eu sei como você se sente”, nossa ênfase está em um tipo de conhecimento mental ou abstrato. Mas é preciso um coração aberto para realmente sentir como o outro se sente. Um coração aberto nos dá a capacidade empática de nos conectarmos diretamente com outra pessoa a partir de dentro. Quando isso acontece, entramos em um novo território no relacionamento; esquecemos nossos próprios planos e começamos a ver como o mundo se apresenta através dos olhos de outra pessoa.

Ouvindo 4: Generativo
“Não consigo expressar em palavras o que estou vivenciando. Todo o meu ser desacelerou. Sinto-me mais quieto, mais presente e mais autêntico. Estou conectado a algo maior do que eu.” Esse tipo de escuta nos conecta a um reino ainda mais profundo de emergência. Chamo esse nível de escuta de “escuta generativa”, ou escuta a partir do campo emergente de possibilidades futuras. Esse nível de escuta exige que acessemos nossa vontade aberta — nossa capacidade de nos conectarmos à mais elevada possibilidade futura que pode emergir. Não buscamos mais algo externo. Não nos colocamos mais no lugar de alguém à nossa frente. “Comunhão” ou “graça” talvez sejam as palavras que melhor descrevem a essência dessa experiência.

Quando você opera a partir da Escuta 1 (captação de informações), a conversa reconfirma o que você já sabia. Você reconfirma seus hábitos de pensamento: “Lá vai ele de novo!”. Quando você opera a partir da Escuta 2 (escuta factual), você desconfirma o que já sabe e percebe o que há de novo: “Nossa, isso parece tão diferente hoje!”. Quando você opera a partir da Escuta 3 (escuta empática), sua perspectiva é redirecionada para ver a situação pelos olhos do outro: “Nossa, sim, agora eu realmente entendo como você se sente a respeito disso. Eu também consigo sentir isso agora”. E, finalmente, quando você opera a partir da Escuta 4 (escuta generativa), você passou por uma mudança sutil, porém profunda, que o conectou a uma fonte mais profunda de conhecimento, incluindo o conhecimento do seu melhor futuro possível e do seu eu ideal.

Atenção e Consciência Profundas

Para sermos líderes eficazes, precisamos primeiro compreender o campo, ou espaço interno, a partir do qual operamos. No meu livro, Teoria U: Liderando a partir do Futuro à Medida que Ele Emerge, identifico quatro dessas “estruturas de campo da atenção”, que resultam em quatro maneiras diferentes de operar. Essas estruturas distintas afetam não apenas a forma como ouvimos, mas também como os membros do grupo se comunicam entre si e como as instituições moldam suas geometrias de poder.

As quatro colunas da Figura 2 representam quatro metaprocessos fundamentais do campo social que as pessoas geralmente consideram como certos:

• Pensamento (individual)
• Conversar (em grupo)
• Estruturação (instituições)
• Coordenação de ecossistemas (sistemas globais)

Albert Einstein observou, como é sabido, que os problemas não podem ser resolvidos pelo mesmo nível de consciência que os criou. Se abordarmos os desafios do século XXI com mentalidades reativas que refletem, em grande parte, as realidades dos séculos XIX e XX (Campo 1 e Campo 2), aumentaremos a frustração, o cinismo e a raiva.

A forma como prestamos atenção a uma situação, individual e coletivamente, determina o caminho que o sistema segue e como ele emerge. Em todos os quatro níveis — pessoal, grupal, institucional e global — a transição de respostas reativas e soluções rápidas focadas nos sintomas (Campos 1 e 2) para respostas generativas que abordam as causas sistêmicas profundas (Campos 3 e 4) é o desafio de liderança mais importante da nossa época. (Neste artigo, discuto a liderança individual. Para uma breve introdução à liderança grupal e institucional em relação à Teoria U, faça o download do resumo executivo da Teoria U em www.theoryu.com.)

O U: Um Processo, Três Movimentos

Para passar de uma resposta reativa de Campo 1 ou 2 para uma resposta generativa de Campo 3 ou 4, precisamos embarcar em uma jornada. Há alguns anos, durante um projeto de entrevistas com o objetivo de promover inovação e mudança profundas, ouvi muitos profissionais e líderes de pensamento descreverem os elementos essenciais dessa jornada. Brian Arthur, o chefe fundador do grupo de economia do Instituto Santa Fé, explicou a mim e ao meu colega Joseph Jaworski que, para ele, existem duas fontes de cognição fundamentalmente diferentes. Uma é a aplicação de estruturas existentes (download) e a outra é o acesso ao conhecimento interior. Toda verdadeira inovação na ciência, nos negócios e na sociedade se baseia nesta última, não no "download". Então, perguntamos a ele: "Como se faz isso? Se eu quiser aprender isso como organização ou como indivíduo, o que preciso fazer?" Em sua resposta, ele nos guiou através de
uma sequência de três movimentos.

O primeiro movimento que ele chamou de “observar, observar, observar” significa parar de baixar informações e começar a ouvir. Significa abandonar nossos modos habituais de operar e mergulhar nos lugares de maior potencial para a situação que estamos enfrentando.

Arthur se referiu ao segundo movimento como “recuar e refletir: permitir que o conhecimento interior emerja”. Isso requer ir ao lugar interior de quietude, onde o conhecimento vem à tona. Escutamos tudo o que aprendemos enquanto “observávamos” e prestamos atenção ao que deseja emergir. Damos especial atenção ao nosso próprio papel e jornada.

O terceiro movimento, segundo Brian Arthur, trata de "agir num instante". Isso significa prototipar o novo para explorar o futuro na prática, criando uma pequena pista de pouso para o futuro que permita testes e experimentações práticas.

Chamo todo esse processo — observar, observar; acessar suas fontes de quietude e conhecimento; e agir num instante — de processo U, porque ele pode ser descrito e compreendido.
como uma jornada em forma de U.

Uma Nova Tecnologia Social: Sete Capacidades de Liderança

Mas por que o caminho em forma de U é o menos percorrido nas instituições? Porque exige uma jornada interior e muito trabalho. A capacidade de percorrer o caminho em forma de U como equipe, organização ou sistema requer uma nova tecnologia social. Conforme ilustrado na Figura 3, essa tecnologia social se baseia em sete capacidades essenciais de liderança que um grupo central deve cultivar:

• Manter o espaço
• Observando
• Sensoriamento
• Presença
• Cristalização
• Prototipagem
• Executando

1. Criando Espaço: Ouça o que a Vida lhe chama a fazer
Os líderes devem criar ou "manter" um espaço que convide outras pessoas a participar. A chave para manter esse espaço é a escuta: a si mesmo (ao chamado da vida), aos outros (principalmente àqueles que possam estar relacionados a esse chamado) e àquilo que emerge do coletivo que você reúne. Mas isso também exige muita intenção. Você deve manter sua atenção focada na maior possibilidade futura do grupo.

2. Observando: Preste atenção com a mente totalmente aberta
Observe com a mente aberta, suspendendo sua voz de julgamento (VJ). Suspender a VJ significa abandonar o hábito de julgar com base em experiências passadas. Significa abrir um novo espaço para a investigação e o deslumbramento. Sem suspender essa VJ, as tentativas de alcançar os lugares de maior potencial serão fúteis.

Exemplo: Em 1981, uma equipe de engenheiros da Ford Motor Company visitou fábricas da Toyota que operavam com o sistema de produção "enxuta" da Toyota. Embora os engenheiros da Ford tivessem acesso direto ao revolucionário novo sistema de produção, eles não conseguiram "ver" ou reconhecer o que estava diante deles e alegaram que haviam participado de uma visita guiada; como não viram nenhum estoque, presumiram que não haviam visto uma fábrica "real". A reação dos engenheiros nos lembra como é difícil abandonar ideias e crenças preexistentes.

3. Sensação: Conecte-se com seu coração
Conecte-se às forças mais profundas da mudança abrindo seu coração. Certa vez, pedi a uma executiva de sucesso da Nokia que compartilhasse suas práticas de liderança mais importantes. Inúmeras vezes, sua equipe conseguiu antecipar mudanças na tecnologia e no contexto. Inúmeras vezes, eles estavam à frente do seu tempo. Sua resposta? "Eu facilito o processo de abertura." Essa é a essência do que significa percorrer o lado esquerdo do "U" — facilitar um processo de abertura. O processo envolve a sintonia de três instrumentos: a mente aberta, o coração aberto e a vontade aberta. Embora a mente aberta seja familiar para a maioria de nós, as outras duas capacidades nos levam a territórios menos familiares.

Para entender melhor esse território, entrevistei a psicóloga Eleanor Rosch, da Universidade da Califórnia em Berkeley. Ela explicou a diferença comparando dois tipos de cognição. O primeiro é o conhecimento analítico, no qual se baseia toda a ciência cognitiva convencional. O outro tipo de conhecimento, aquele que se relaciona com o coração aberto e a vontade aberta, é “aberto, em vez de determinado; e um senso de valor incondicional, em vez de utilidade condicional, é parte inerente do próprio ato de conhecer”. A ação resultante desse tipo de consciência, disse Rosch, “é considerada espontânea, em vez de resultado de uma tomada de decisão; é compassiva, pois se baseia em totalidades maiores que o eu; e pode ser surpreendentemente eficaz”.

4. Presença: Conecte-se à fonte mais profunda do seu Ser e da sua Vontade
Enquanto um coração aberto nos permite ver uma situação em sua totalidade, uma vontade aberta nos possibilita começar a agir a partir dessa totalidade que emerge.

O escultor e consultor de gestão dinamarquês Erik Lemcke descreveu-me a sua experiência deste processo: “Depois de trabalhar com uma determinada escultura durante algum tempo, chega um certo momento em que as coisas mudam. Quando esse momento de mudança chega, já não sou eu, sozinho, a criar. Sinto-me ligado a algo muito mais profundo e as minhas mãos cocriam com esse poder. Ao mesmo tempo, sinto-me preenchido de amor e cuidado à medida que a minha perceção se expande. Percebo as coisas de outra forma. É um amor pelo mundo e pelo que está para vir. Então, intuitivamente, sei o que devo fazer. As minhas mãos sabem se devo acrescentar ou remover algo. As minhas mãos sabem como a forma deve manifestar-se. De certa forma, é fácil criar com esta orientação. Nesses momentos, tenho um forte sentimento de gratidão e humildade.”

5. Cristalizando: Acesse o Poder da Intenção
As histórias por trás de projetos inspiradores e bem-sucedidos, independentemente do tamanho, muitas vezes seguem uma linha narrativa semelhante: um pequeno grupo de pessoas-chave se compromete com o propósito e os resultados do projeto. Esse grupo central comprometido, então, sai pelo mundo com sua intenção e cria um campo energético que começa a atrair pessoas, oportunidades e recursos que viabilizam as coisas. O ímpeto aumenta. O grupo central funciona como um veículo para que o todo se manifeste.

Em uma entrevista, Nick Hanauer, fundador de meia dúzia de empresas de grande sucesso, disse a Joseph Jaworski e a mim: “Uma das minhas frases favoritas, atribuída a Margaret Mead, sempre foi: 'Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos conscientes e comprometidos possa mudar o mundo. Na verdade, é a única coisa que já o fez.'... Com apenas uma pessoa, é difícil — mas quando você junta essa pessoa com mais quatro ou cinco, você tem uma força com a qual lutar. De repente, você tem impulso suficiente para tornar quase tudo o que é iminente ou está ao seu alcance em realidade.”

6. Prototipagem: Integrando Cabeça, Coração e Mãos
Aprenda a habilidade de prototipagem integrando mente, coração e mãos. Ao ajudar um jogador de golfe que perdeu seu swing, o mestre treinador do romance e filme "A Lenda de Bagger Vance" aconselha: "Busque com as mãos — não pense sobre isso, sinta. A sabedoria em suas mãos é maior do que a sabedoria da sua mente jamais será."

Esse conselho articula um princípio fundamental sobre como operar no lado direito do U. Descer pelo lado esquerdo do U significa abrir-se e lidar com a resistência do pensamento, da emoção e da vontade; subir pelo lado direito significa reintegrar intencionalmente a inteligência da cabeça, do coração e da mão no contexto de aplicações práticas. Assim como os inimigos internos na descida do U representam a VOJ (voz do julgamento), a VOC (voz do cinismo) e a VOF (voz do medo), os inimigos na subida do U são os três métodos antigos de operação: executar sem improvisação e atenção plena (ação reativa); reflexão interminável sem vontade de agir (paralisia por análise); e falar sem conexão com a fonte e a ação (blá-blá-blá). Esses três inimigos compartilham a mesma característica estrutural. Em vez de equilibrar a inteligência da cabeça, do coração e da mão, uma das três domina — a mão na ação inconsciente, a cabeça na reflexão interminável, o coração na interminável rede de contatos.

Conectar-se com o melhor potencial futuro e criar ideias inovadoras e poderosas exige aprender a acessar a inteligência do coração e das mãos — e não apenas a inteligência da cabeça.

7. Apresentação: Tocando o Macro Violino
Quando pedi ao violinista Miha Pogacnik que descrevesse momentos-chave de sua experiência musical, ele me contou sobre seu primeiro concerto em Chartres. “Senti que a catedral quase me expulsou. 'Vá embora!', ela disse. Pois eu era jovem e tentei me apresentar como sempre fazia: apenas tocando meu violino. Mas então percebi que em Chartres você não pode tocar seu pequeno violino, mas sim o 'macro violino'. O pequeno violino é o instrumento que está em suas mãos. O macro violino é toda a catedral que o cerca. A catedral de Chartres foi construída inteiramente segundo princípios musicais. Tocar o macro violino exige que você ouça e toque a partir de outro lugar, da periferia. Você precisa mover sua escuta e sua execução de dentro para além de si mesmo.”

A maioria dos sistemas, organizações e sociedades de hoje carece dos dois elementos essenciais que nos permitem tocar o violino macro: (1) líderes que reúnem os grupos certos de participantes (pessoas da linha de frente que estão conectadas umas às outras pela mesma cadeia de valor) e (2) uma tecnologia social que permite que uma reunião multissetorial passe do debate para a cocriação do novo.

Em resumo, a Teoria U ilumina uma dimensão oculta da liderança — o espaço interior a partir do qual os líderes operam. Uma mudança profunda hoje exige não apenas uma mudança de mentalidade, mas também uma mudança de vontade e uma mudança de coração. Passei a me referir a essa mudança mais profunda como “presença”. Uma combinação das palavras “presença” e “sensação”, presença significa um estado de atenção aguçado que permite que indivíduos e grupos operem a partir de um espaço futuro de possibilidades que eles sentem que deseja emergir. Ser capaz de facilitar essa mudança é a essência da liderança hoje.