Atskleisti lyderystės akląją zoną

Gyvename didžiulio institucinio žlugimo laikotarpiu, kai visi kartu kuriame rezultatus, kurių niekas nenori. Klimato kaita. AIDS. Badas. Skurdas. Smurtas. Terorizmas. Mūsų socialinės, ekonominės, ekologinės ir dvasinės gerovės pamatai yra pavojuje.

Kodėl mūsų bandymai įveikti mūsų laikų iššūkius taip dažnai žlunga? Mūsų kolektyvinės nesėkmės priežastis yra ta, kad mes nematome gilesnio lyderystės ir transformacinių pokyčių matmens. Ši „akloji dėmė“ egzistuoja ne tik mūsų kolektyvinėje lyderystėje, bet ir kasdienėje socialinėje sąveikoje. Mes nematome šaltinio matmens, iš kurio kyla veiksminga lyderystė ir socialiniai veiksmai.

Mes daug žinome apie tai, ką lyderiai daro ir kaip jie tai daro. Tačiau labai mažai žinome apie vidinę erdvę, šaltinį, iš kurio jie veikia.

Sėkmingas vadovavimas priklauso nuo dėmesio kokybės ir ketinimų, kuriuos lyderis skiria bet kokiai situacijai. Du lyderiai, atsidūrę tose pačiose aplinkybėse ir darydami tą patį, gali pasiekti visiškai skirtingų rezultatų, priklausomai nuo vidinės erdvės, iš kurios kiekvienas veikia. Tai sužinojau iš velionio Billo O'Brieno, kuris dirbo „Hanover Insurance“ generaliniu direktoriumi. Kai paprašiau jo apibendrinti svarbiausią savo mokymosi patirtį vadovaujant esminiams pokyčiams, jis atsakė: „Intervencijos sėkmė priklauso nuo intervencijos vykdytojo vidinės būsenos.“ Šios vidinės erdvės lyderiuose prigimtis mums yra savotiška paslaptis. Sportininkų proto ir vaizduotės tyrimai, jiems ruošiantis varžyboms, paskatino taikyti praktikas, skirtas pagerinti sportinius rezultatus „iš vidaus į išorę“, taip sakant. Gilios dėmesio ir sąmoningumo būsenos yra gerai žinomos geriausiems sportininkams. Pavyzdžiui, Billas Russellas, pagrindinis sėkmingiausios visų laikų krepšinio komandos (Bostono „Celtics“, per 13 metų laimėjusios 11 čempionatų) žaidėjas, savo žaidimo zonoje patirtį apibūdino taip:

Kartkartėmis „Celtics“ rungtynės įkaisdavo taip stipriai, kad tapdavo daugiau nei fizinės ar net psichologinės – tarsi magiškos. Tą jausmą sunku apibūdinti, ir aš tikrai niekada apie jį nekalbėjau žaisdamas. Kai tai nutikdavo, jaučiau, kaip mano žaidimas pakyla į naują lygį. Tai nutikdavo retai ir trukdavo nuo penkių minučių iki viso kėlinio ar ilgiau... Tame ypatingame lygyje nutikdavo visokių keistų dalykų: rungtynės vyko įkarštyje, tačiau kažkodėl nejaučiau konkurencijos, o tai savaime yra stebuklas. Įdėdavau visas pastangas, įsitempdavau, bėgdamas atkosėdavau dalį plaučių, bet niekada nejaučiau skausmo. Žaidimas vystėsi taip greitai, kad kiekvienas apgaulingas smūgis, pjovimas ir perdavimas būdavo netikėtas, tačiau niekas negalėjo manęs nustebinti. Atrodė, lyg žaisime sulėtintai. Per tuos epizodus beveik nujaučiau, kaip vystysis kitas žaidimo epizodas ir kur bus atliktas kitas metimas... Mano nuojautos visada pasitvirtindavo, ir aš visada jaučiau, kad mintinai žinau ne tik visus „Celtics“ žaidėjus, bet ir visus priešininkų komandos žaidėjus, ir kad jie visi pažįsta mane. Savo karjeroje ne kartą jaučiausi sujaudintas ar džiaugsmingas, bet tai buvo akimirkos, kai man nugara perbėgo šiurpuliukai. [William F. Russell, „Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man“, 1979].

Tačiau vadybos ir transformacinių pokyčių vadovavimo srityje mes labai mažai žinome apie šį vidinį aspektą ir labai retai taikomi konkretūs metodai, skirti vadovavimo rezultatams gerinti iš vidaus į išorę. Šis žinių trūkumas sudaro akląją zoną mūsų požiūryje į vadovavimą ir valdymą (1 pav.).

Lėtėjimas norint suprasti

Iš esmės lyderystė yra apie tai, kaip formuoti ir keisti individų ir grupių dėmesį į situaciją ir vėliau į ją reaguoti. Tačiau dauguma lyderių nesugeba atpažinti, jau nekalbant apie keitimą, struktūrinių dėmesio įpročių, naudojamų jų organizacijose. Norint išmokti atpažinti dėmesio įpročius verslo kultūroje, be kita ko, reikia tam tikros rūšies klausymosi. Per daugiau nei dešimtmetį stebėdamas žmonių sąveiką organizacijose, pastebėjau keturis skirtingus klausymosi tipus: atsisiuntimą, faktinį klausymą, empatinį klausymą ir generatyvųjį klausymąsi.

1 klausymasis: Atsisiuntimas
„Taip, aš tai jau žinau.“ Šį klausymosi būdą aš vadinu atsisiuntimu – klausymusi patvirtinant įprastus vertinimus. Kai viskas, ką girdite, patvirtina tai, ką jau žinote, jūs klausotės atsisiuntimu.

2 klausymasis: faktai
„O, pažiūrėk!“ Šis klausymosi tipas yra orientuotas į faktus arba objektus: klausymasis atkreipiant dėmesį į faktus ir į naujus ar paneigiančius duomenis. Išjungiate savo vidinį vertinimo balsą ir sutelkiate dėmesį į tai, kas skiriasi nuo to, ką jau žinote. Faktų klausymasis yra pagrindinis gero mokslo būdas. Leidžiate duomenims kalbėti su jumis. Užduodate klausimus ir atidžiai stebite gaunamus atsakymus.

3 klausymasis: empatija
„O taip, aš tiksliai žinau, ką jauti.“ Šis gilesnis klausymosi lygmuo yra empatiškas klausymasis. Kai užmezgame tikrą dialogą ir atidžiai stebime, galime pastebėti gilų pokytį toje vietoje, iš kurios kyla mūsų klausymasis. Mes pereiname nuo objektyvaus daiktų, skaičių ir faktų pasaulio („to pasaulio“) matymo prie gyvo ir besivystančio savęs istorijos klausymosi („tu-pasaulio“). Kartais, kai sakome „Žinau, ką jauti“, mes pabrėžiame savotišką protinį ar abstraktų žinojimą. Tačiau norint iš tikrųjų pajusti, kaip jaučiasi kitas žmogus, reikia atviros širdies. Atvira širdis suteikia mums empatinį gebėjimą tiesiogiai susisiekti su kitu žmogumi iš vidaus. Kai tai nutinka, mes įžengiame į naują santykių teritoriją; pamirštame savo pačių darbotvarkę ir pradedame matyti, kaip pasaulis atrodo kito žmogaus akimis.

4 klausymasis: generatyvinis
„Negaliu žodžiais išreikšti to, ką patiriu. Visa mano būtis sulėtėjo. Jaučiuosi ramesnis, labiau esantis dabartyje ir labiau savimi. Esu susijęs su kažkuo didesniu už save.“ Toks klausymasis mus sujungia su dar gilesne iškilimo sritimi. Šį klausymosi lygį aš vadinu „generatyviu klausymusi“ arba klausymusi iš kylančio ateities galimybių lauko. Toks klausymosi lygis reikalauja, kad mes pasiektume savo atvirą valią – savo gebėjimą susisiekti su aukščiausia ateities galimybe, kuri gali iškilti. Mes nebeieškome kažko išorėje. Mes nebejaučiame empatijos tam, kas yra priešais mus. „Bendrystė“ arba „malonė“ yra bene žodis, kuris labiausiai apibūdina šios patirties tekstūrą.

Kai vadovaujatės 1 klausymosi būdu (atsisiuntimas), pokalbis dar kartą patvirtina tai, ką jau žinojote. Jūs dar kartą patvirtinate savo mąstymo įpročius: „Štai jis vėl!“ Kai vadovaujatės 2 klausymosi būdu (faktinis klausymasis), paneigiate tai, ką jau žinote, ir pastebite, kas naujo: „Oho, šiandien viskas atrodo taip kitaip!“ Kai vadovaujatės 3 klausymosi būdu (empatinis klausymasis), jūsų požiūris nukreipiamas į situacijos matymą kito žmogaus akimis: „Oho, taip, dabar aš tikrai suprantu, ką tu dėl to jautiesi. Aš irgi dabar tai jaučiu.“ Ir galiausiai, kai vadovaujatės 4 klausymosi būdu (generatyvus klausymasis), jūs patiriate subtilų, bet gilų pokytį, kuris sujungia jus su gilesniu pažinimo šaltiniu, įskaitant žinojimą apie geriausias savo ateities galimybes ir save.

Gilus dėmesys ir sąmoningumas

Kad būtume veiksmingi lyderiai, pirmiausia turime suprasti lauką, arba vidinę erdvę, iš kurios veikiame. Savo knygoje „U teorija: lyderystė iš ateities, kai ji iškyla“ išskiriu keturias tokias „dėmesio lauko struktūras“, kurios lemia keturis skirtingus veikimo būdus. Šios skirtingos struktūros veikia ne tik tai, kaip mes klausomės, bet ir tai, kaip grupės nariai bendrauja tarpusavyje, ir kaip institucijos formuoja savo galios geometriją.

Keturi 2 paveikslo stulpeliai vaizduoja keturis esminius socialinio lauko metaprocesus, kuriuos žmonės paprastai laiko savaime suprantamais:

• Mąstymas (individualus)
• Pokalbis (grupėje)
• Struktūrizavimas (institucijos)
• Ekosistemų koordinavimas (pasaulinės sistemos)

Albertas Einšteinas yra garsiai pastebėjęs, kad problemų negalima išspręsti tuo pačiu sąmonės lygiu, kuriuo jos buvo sukurtos. Jei XXI amžiaus iššūkius spręsime reaktyviu mąstymu, kuris daugiausia atspindi XIX ir XX amžių realijas (1 ir 2 laukai), padidinsime nusivylimą, cinizmą ir pyktį.

Tai, kaip mes individualiai ir kolektyviai atkreipiame dėmesį į situaciją, lemia sistemos kelią ir jos atsiradimo būdą. Visais keturiais lygmenimis – asmeniniu, grupiniu, instituciniu ir pasauliniu – perėjimas nuo reaktyvių atsakų ir greitų sprendimų simptomų lygmeniu (1 ir 2 sritys) prie generatyvių atsakų, kurie sprendžia sistemines problemas (3 ir 4 sritys), yra svarbiausias mūsų laikų lyderystės iššūkis. (Šiame straipsnyje aptariu individualią lyderystę. Trumpą įvadą į grupinę ir institucinę lyderystę, susijusią su U teorija, rasite atsisiuntę U teorijos santrauką iš www.theoryu.com.)

U: vienas procesas, trys judesiai

Norėdami pereiti nuo reaktyvaus 1 arba 2 lauko atsako prie generatyvaus 3 arba 4 lauko atsako, turime leistis į kelionę. Prieš kelerius metus, interviu projekto, skirto skatinti gilias inovacijas ir pokyčius, metu girdėjau daug praktikų ir minčių lyderių apibūdinant pagrindinius šios kelionės elementus. Brianas Arthuras, Santa Fe instituto ekonomikos grupės įkūrėjas ir vadovas, mano kolegai Josephui Jaworskiui ir man paaiškino, kad jam yra du iš esmės skirtingi pažinimo šaltiniai. Vienas yra esamų sistemų taikymas (atsisiuntimas), o kitas – prieiga prie savo vidinio žinojimo. Visos tikros mokslo, verslo ir visuomenės inovacijos yra pagrįstos pastaruoju, o ne „atsisiuntimu“. Taigi paklausėme jo: „Kaip tai padaryti? Jei noriu to išmokti kaip organizacija ar kaip individas, ką turiu daryti?“ Savo atsakyme jis mums paaiškino...
trijų judesių seka.

Pirmąjį judesį jis pavadino „stebėti, stebėti, stebėti“. Tai reiškia nustoti siųstis ir pradėti klausytis. Tai reiškia atsisakyti įprastų veikimo būdų ir pasinerti į vietas, kurios turi didžiausią potencialą situacijoje, su kuria susiduriame.

Antrąjį judėjimą Artūras vadino „atsitraukimu ir apmąstymu: leiskite vidiniam žinojimui iškilti“. Tam reikia nusileisti į vidinę ramybės vietą, kur žinojimas iškyla į paviršių. Mes klausomės visko, ko išmokome „stebėdami“, ir atkreipiame dėmesį į tai, kas nori iškilti. Ypatingą dėmesį skiriame savo vaidmeniui ir kelionei.

Trečiasis judėjimas, anot Briano Arthuro, yra apie „veikimą akimirksniu“. Tai reiškia sukurti naujo prototipą, kad būtų galima tyrinėti ateitį veikiant, sukurti nedidelę ateities tūpimo taką, kuris leistų praktiškai išbandyti ir eksperimentuoti.

Visą tą procesą – stebėti, stebėti; pasiekti savo ramybės ir žinojimo šaltinius; ir veikti akimirksniu – aš vadinu U procesu, nes jį galima pavaizduoti ir suprasti.
kaip U formos kelionė.

Nauja socialinė technologija: septyni lyderystės gebėjimai

Bet kodėl U yra mažiau išvaikščiotas kelias institucijose? Nes tam reikia vidinės kelionės ir sunkaus darbo. Gebėjimas judėti per U kaip komandai, organizacijai ar sistemai reikalauja naujos socialinės technologijos. Kaip parodyta 3 paveiksle, ši socialinė technologija pagrįsta septyniais esminiais lyderystės gebėjimais, kuriuos turi ugdyti pagrindinė grupė:

• Erdvės laikymas
• Stebėjimas
• Jutimas
• Pristatymas
• Kristalizacija
• Prototipų kūrimas
• Atlikimas

1. Erdvės palaikymas: įsiklausykite į tai, ko gyvenimas jus šaukia
Lyderiai privalo sukurti arba „palaikyti“ erdvę, kuri kviečia kitus. Raktas į erdvės palaikymą yra įsiklausymas: į save (į tai, ką gyvenimas jus šaukia daryti), į kitus (ypač tuos, kurie gali būti susiję su tuo pašaukimu) ir į tai, kas kyla iš jūsų suburto kolektyvo. Tačiau tam taip pat reikia didelio ketinimo. Turite sutelkti savo dėmesį į didžiausią grupės ateities galimybę.

2. Stebėjimas: stebėkite plačiai atvertomis mintimis
Stebėkite atvira širdimi, sustabdydami savo vertinimo balsą (VOJ). VOJ sustabdymas reiškia įpročio vertinti remiantis ankstesne patirtimi atsisakymą. VOJ sustabdymas reiškia naujos erdvės tyrimams ir nuostabai atvėrimą. Nesustabdžius VOJ, bandymai patekti į didžiausio potencialo vietas bus bergždžia.

Pavyzdys: 1981 m. „Ford Motor Company“ inžinierių komanda aplankė „Toyota“ gamyklas, veikiančias pagal „liesąją“ „Toyota“ gamybos sistemą. Nors „Ford“ inžinieriai turėjo tiesioginę prieigą prie revoliucinės naujos gamybos sistemos, jie negalėjo „matyti“ ar atpažinti, kas yra priešais juos, ir tvirtino, kad buvo vedami į inscenizuotą ekskursiją; kadangi jie nematė jokio inventoriaus, jie manė, kad nematė „tikros“ gamyklos. Inžinierių reakcija primena mums, kaip sunku atsikratyti esamų idėjų ir įsitikinimų.

3. Jutimas: susisiekite su savo širdimi
Atverdami savo širdį, prisijunkite prie gilesnių pokyčių jėgų. Kartą paprašiau vienos sėkmingos „Nokia“ vadovės pasidalyti svarbiausiais jos vadovavimo metodais. Jos komanda ne kartą sugebėjo numatyti technologijų ir konteksto pokyčius. Jie ne kartą buvo pranašesni už kitus. Jos atsakymas? „Aš palengvinu atsivėrimo procesą.“ Būtent tai ir yra judėjimo kairėje U raidės pusėje esmė – palengvinti atsivėrimo procesą. Procesas apima trijų instrumentų derinimą: atvirą protą, atvirą širdį ir atvirą valią. Nors atviras protas yra pažįstamas daugumai iš mūsų, kiti du gebėjimai mus įtraukia į mažiau pažįstamą teritoriją.

Norėdamas geriau suprasti šią sritį, kalbinau psichologę Eleanor Rosch iš Kalifornijos universiteto Berklyje. Ji paaiškino skirtumą lygindama du pažinimo tipus. Pirmasis yra analitinės žinios, kuriomis grindžiamas visas įprastas kognityvinis mokslas. Kitas žinių tipas, susijęs su atvira širdimi ir atvira valia, yra „atviras, o ne apibrėžtas; ir besąlyginės vertės, o ne sąlyginio naudingumo jausmas yra neatsiejama paties pažinimo akto dalis“. Rosch teigė, kad veiksmas, kylantis iš tokio tipo sąmoningumo, „teigiama, kad yra spontaniškas, o ne sprendimų priėmimo rezultatas; jis yra užjaučiantis, nes yra pagrįstas visuma, didesne už save; ir jis gali būti stebėtinai veiksmingas“.

4. Buvimas dabartyje: prisijunkite prie giliausio savojo „aš“ ir valios šaltinio
Nors atvira širdis leidžia mums matyti situaciją iš visumos, atvira valia leidžia mums pradėti veikti iš kylančios visumos.

Danų skulptorius ir vadybos konsultantas Erikas Lemcke man apibūdino savo patirtį šiame procese: „Padirbėjus su tam tikra skulptūra kurį laiką, ateina momentas, kai viskas keičiasi. Kai ateina šis pokytis, nebekuriu vienas. Jaučiu ryšį su kažkuo daug gilesniu, o mano rankos kartu kuria su šia galia. Tuo pačiu metu jaučiu, kad mane užpildo meilė ir rūpestis, nes plečiasi mano suvokimas. Jaučiu dalykus kitaip. Tai meilė pasauliui ir tam, kas artėja. Tada intuityviai žinau, ką turiu daryti. Mano rankos žino, ar turiu ką nors pridėti, ar pašalinti. Mano rankos žino, kaip forma turėtų pasireikšti. Viena vertus, su šiuo vadovavimu lengva kurti. Tomis akimirkomis jaučiu stiprų dėkingumo ir nuolankumo jausmą.“

5. Kristalizacija: Pasiekite ketinimų galią
Sėkmingų ir įkvepiančių projektų, nepriklausomai nuo jų dydžio, priešistorė dažnai turi panašią siužetinę liniją – labai maža grupė pagrindinių asmenų įsipareigoja projekto tikslui ir rezultatams. Ta atsidavusi pagrindinė grupė tada išeina į pasaulį su savo ketinimu ir sukuria energijos lauką, kuris pradeda pritraukti žmones, galimybes ir išteklius, kurie padeda įvykti. Įgauna pagreitį. Pagrindinė grupė veikia kaip visumos pasireiškimo priemonė.

Interviu Nickas Hanaueris, pusės tuzino labai sėkmingų įmonių įkūrėjas, man ir Josephui Jaworskiui pasakė: „Vienas iš mano mėgstamiausių posakių, priskiriamas Margaret Mead, visada buvo: „Niekada neabejokite, kad maža grupė mąstančių, atsidavusių piliečių gali pakeisti pasaulį. Iš tiesų, tai vienintelis dalykas, kuris kada nors tai padarė.“ ... Su vienu žmogumi sunku, bet kai sudedi tą vieną žmogų su dar keturiais ar penkiais, turi jėgą, su kuria reikia kovoti. Staiga įgauni pakankamai pagreičio, kad beveik viską, kas yra neišvengiama ar ranka pasiekiama, paverstum realybe.“

6. Prototipų kūrimas: galvos, širdies ir rankos integravimas
Išmokite prototipų kūrimo įgūdžių, integruojant protą, širdį ir ranką. Padėdamas golfo žaidėjui, praradusiam savo smūgį, romano ir filmo „Bagerio Vanso legenda“ meistras treneris pataria: „Ieškokite to savo rankomis – negalvokite apie tai, jauskite. Išmintis jūsų rankose yra didesnė nei jūsų proto išmintis kada nors bus.“

Tas patarimas suformuluoja pagrindinį principą, kaip veikti dešinėje U pusėje. Judėjimas žemyn kairiąja U puse reiškia atsivėrimą ir minčių, emocijų bei valios pasipriešinimo valdymą; judėjimas aukštyn dešine puse reiškia sąmoningą proto, širdies ir rankos intelekto reintegravimą praktinio pritaikymo kontekste. Kaip vidiniai priešai, leidžiantis žemyn U, atstovauja VOJ (teismo balsą), VOC (cinizmo balsą) ir VOF (baimės balsą), taip ir priešai, kylant aukštyn U, yra trys seni veikimo metodai: vykdymas be improvizacijos ir sąmoningumo (reaktyvus veiksmas); begalinis apmąstymas be valios veikti (analizės paralyžius); ir kalbėjimas be ryšio su šaltiniu ir veiksmu (bla-bla-bla). Šie trys priešai turi tą pačią struktūrinę savybę. Užuot subalansuojęs galvos, širdies ir rankos intelektą, dominuoja vienas iš trijų – ranka beprasmiškame veiksme, galva begaliniame apmąstyme, širdis begaliniame tinklaveiklyje.

Norint atrasti geriausią savo ateities galimybę ir sukurti galingas proveržio idėjas, reikia išmokti naudotis širdies ir rankų intelektu – ne tik proto intelektu.

7. Atlikimas: grojimas makro smuiku
Kai paprašiau smuikininko Mihos Pogačniko apibūdinti svarbiausius savo muzikinės patirties momentus, jis papasakojo apie savo pirmąjį koncertą Šartre. „Jaučiau, kad katedra mane beveik išvijo. „Eik su savimi!“ – pasakė ji. Nes buvau jaunas ir bandžiau koncertuoti kaip visada: tiesiog grodamas smuiku. Bet tada supratau, kad Šartre iš tikrųjų negalima groti savo mažuoju smuiku, reikia groti „makro smuiku“. Mažasis smuikas yra instrumentas, kuris yra tavo rankose. Makro smuikas yra visa katedra, kuri tave supa. Šartro katedra pastatyta visiškai pagal muzikinius principus. Grojimas makro smuiku reikalauja klausytis ir groti iš kitos vietos, iš periferijos. Turi perkelti savo klausymąsi ir grojimą iš vidaus į anapus savęs.“

Daugumai šiuolaikinių sistemų, organizacijų ir visuomenių trūksta dviejų esminių elementų, leidžiančių mums groti makro smuiku: (1) lyderių, kurie suburia tinkamus veikėjus (pirmoje linijoje dirbančius žmones, kurie yra tarpusavyje susiję ta pačia vertės grandine), ir (2) socialinių technologijų, kurios leistų daugiašaliam suinteresuotųjų šalių susibūrimui pereiti nuo diskusijų prie bendro naujo kūrimo.

Apibendrinant, U teorija nušviečia paslėptą lyderystės aspektą – vidinę erdvę, iš kurios veikia lyderiai. Šiandieninis gilus pokytis reikalauja ne tik proto, bet ir valios bei širdies pokyčių. Šį gilesnį pokytį aš pradėjau vadinti „buvimu“. Buvimas, žodžių „buvimas“ ir „jutimas“ mišinys, reiškia padidintą dėmesio būseną, leidžiančią individams ir grupėms veikti iš ateities galimybių erdvės, kuri, jų manymu, nori iškilti. Gebėjimas palengvinti šį pokytį yra šiandieninės lyderystės esmė.