Lidergoaren Puntu Itsua Agerian Uztea

Erakundeen porrot izugarriaren garaian bizi gara, inork nahi ez dituen emaitzak kolektiboki sortzen. Klima aldaketa. HIESa. Gosea. Pobrezia. Indarkeria. Terrorismoa. Gure ongizate sozial, ekonomiko, ekologiko eta espiritualaren oinarriak arriskuan daude.

Zergatik huts egiten dute hainbeste gure garaiko erronkei aurre egiteko saiakerek? Gure porrot kolektiboaren kausa da lidergoaren eta eraldaketa-aldaketaren dimentsio sakonagoarekiko itsuak garela. "Puntu itsu" hori ez dago gure lidergo kolektiboan bakarrik, baita gure eguneroko gizarte-elkarreraginetan ere. Itsuak gara lidergo eraginkorra eta gizarte-ekintza sortzen diren iturburu-dimentsioarekiko.

Badakigu asko buruzagiek zer egiten duten eta nola egiten duten. Baina oso gutxi dakigu barne-lekuari buruz, jarduten duten iturriari buruz.

Lidergo arrakastatsua liderrak edozein egoeratan jartzen duen arreta eta asmoaren kalitatearen araberakoa da. Bi lider inguruabar berdinetan gauza bera egiteak emaitza guztiz desberdinak ekar ditzake, bakoitzak jarduten duen barne-lekuaren arabera. Hori Bill O'Brienengandik ikasi nuen, Hanover Insurance-ko zuzendari nagusia izan zena. Aldaketa sakonak gidatzeko izan zuen ikaskuntza-esperientzia garrantzitsuena laburbiltzeko eskatu nionean, erantzun zuen: "Esku-hartze baten arrakasta esku-hartzailearen barne-egoeraren araberakoa da". Liderren barne-leku horren izaera misterio bat da guretzat. Kirolarien gogoaren eta irudimenaren ikerketek lehiaketa-ekitaldi baterako prestatzen diren bitartean "barrutik kanpora" kirol-errendimendua hobetzeko diseinatutako praktikak ekarri dituzte, nolabait esateko. Arreta eta kontzientzia egoera sakonak ondo ezagutzen dituzte kiroletako kirolari onenek. Adibidez, Bill Russellek, inoizko saskibaloi talde arrakastatsueneko jokalari nagusiak (13 urtean 11 txapelketa irabazi zituen Boston Celtics), honela deskribatu zuen eremuan jokatzeko esperientzia:

Noizean behin, Celtics-en partida bat berotzen zen, joko fisiko edo mental bat baino gehiago bihurtzen zen arte, eta magikoa bihurtzen zen. Sentsazio hori zaila da deskribatzen, eta nik ez nuen inoiz horri buruz hitz egiten jokatzen ari nintzela. Gertatzen zenean, nire jokoa maila berri batera igotzen sentitzen nuen. Gutxitan gertatzen zen, eta bost minututik laurden oso batera edo gehiagora irauten zuen... Maila berezi horretan, gauza arraro mota guztiak gertatzen ziren: partida lehiaren bero zurian egoten zen, eta hala ere, nolabait ez nintzen lehiakor sentitzen, eta hori bera mirari bat da. Ahalegin handiena egiten nuen, ahaleginak egiten nituen, biriken zatiak eztulka korrika egiten genuen bitartean, eta hala ere, ez nuen inoiz minik sentitzen. Jokoa hain azkar mugitzen zen, ezen finta, ebaki eta pase guztiak harrigarriak ziren, eta hala ere, ezerk ezin ninduen harritu. Ia mugimendu motelean jokatzen ari bagina bezala zen. Tarte horietan, ia sumatzen nuen nola garatuko zen hurrengo jokaldia eta non egingo zen hurrengo jaurtiketa... Nire aurreikuspenak beti zuzenak izango ziren, eta beti sentitzen nuen orduan ez nituela Celtics guztiak buruz bakarrik ezagutzen, baita aurkari guztiak ere, eta denek ezagutzen nindutela. Nire ibilbide profesionalean askotan sentitu izan naiz hunkituta edo pozik, baina une horietan bizkarrezurra gora eta behera hotzikarak sentitu nituen. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Baina kudeaketaren eta eraldaketa-aldaketaren lidergoaren arloan, oso gutxi dakigu barne-dimentsio honi buruz, eta oso gutxitan aplikatzen dira teknika espezifikoak kudeaketa-errendimendua barrutik kanpora hobetzeko. Ezagutza falta horrek puntu itsu bat osatzen du lidergoarekiko eta kudeaketarekiko dugun ikuspegian (1. irudia).

Ulertzeko moteltzea

Bere muinean, lidergoa gizabanakoek eta taldeek egoera bati nola erreparatzen dioten eta ondoren nola erantzuten dioten moldatzea eta aldatzea da. Baina lider gehienek ez dute gaitasunik beren erakundeetan erabiltzen diren arreta-ohitura estrukturalak ezagutzeko, are gutxiago aldatzeko. Enpresa-kultura bateko arreta-ohiturak ezagutzen ikasteak, besteak beste, entzute mota jakin bat eskatzen du. Hamar urte baino gehiago daramatzat erakundeetan pertsonen arteko elkarrekintzak behatzen, eta lau entzute mota desberdin antzeman ditut: deskargatzea, entzute faktuala, entzute enpatikoa eta entzute sortzailea.

1. entzumena: Deskargatzen
«Bai, badakit hori jada». Entzute mota honi deskargatzea deitzen diot —ohiturazko epaiketak berretsiz entzutea—. Entzuten duzun guztiak jadanik dakizuna berresten duenean, deskargatuz entzuten ari zara.

Entzumena 2: Gertakariak
«Ai, begira hori!» Entzute mota hau gertakarietan edo objektuetan zentratutakoa da: gertakariei eta datu berri edo ezeztatzaileei arreta jarriz entzutea. Barne-epaiketaren ahotsa itzali eta dagoeneko dakizunetik desberdina den horretan zentratzen zara. Gertakarietan entzutea zientzia onaren oinarrizko modua da. Datuei zurekin hitz egiten uzten diezu. Galderak egiten dituzu eta jasotzen dituzun erantzunei arreta handia jartzen diezu.

Entzutea 3: Enpatikoa
«Bai, badakit zehazki nola sentitzen zaren». Entzute maila sakonago hau entzute enpatikoa da. Benetako elkarrizketan murgilduta gaudenean eta arreta handia jartzen dugunean, gure entzutearen jatorria den lekuan aldaketa sakon bat dagoela konturatu gaitezke. Gauzen, irudien eta gertaeren mundu objektiboa ikustetik («horren mundua») ni bizi eta eboluzionatzen ari den baten istorioa entzutera igarotzen gara («zu-mundua»). Batzuetan, «Badakit nola sentitzen zaren» esaten dugunean, gure enfasia ezagutza mental edo abstraktu mota batean jartzen da. Baina bihotz irekia behar da beste batek nola sentitzen duen benetan sentitzeko. Bihotz ireki batek gaitasun enpatikoa ematen digu beste pertsona batekin zuzenean barrutik konektatzeko. Hori gertatzen denean, lurralde berri batean sartzen gara harremanean; gure agenda ahaztu egiten dugu eta mundua beste norbaiten begietatik nola agertzen den ikusten hasten gara.

Entzumena 4: Sortzailea
«Ezin dut hitzez adierazi bizitzen dudana. Nire izate osoa moteldu egin da. Isilago eta presenteago sentitzen naiz, eta nire benetako nia gehiago. Neure burua baino handiago den zerbaitekin konektatuta nago». Entzute mota honek azaleratze eremu sakonago batera konektatzen gaitu. Entzute maila honi «entzute sortzailea» edo etorkizuneko aukeren eremu emergentetik entzutea deitzen diot. Entzute maila honek gure borondate irekira sartzea eskatzen digu, hau da, etorkizuneko aukerarik gorenera konektatzeko dugun gaitasuna. Jada ez dugu kanpoan zerbait bilatzen. Jada ez dugu aurrean dugun norbaitekin enpatizatzen. «Komunioa» edo «grazia» da agian esperientzia honen ehundurara gehien hurbiltzen den hitza.

1. Entzumenetik (deskargatu) jarduten duzunean, elkarrizketak lehendik zenekiena berresten du. Zure pentsamendu ohiturak berresten dituzu: “Horra berriro!”. 2. Entzumenetik (entzute faktuala) jarduten duzunean, lehendik dakizuna ezeztatzen duzu eta kanpoan zer dagoen berria ohartzen zara: “Ai ene, zein desberdina den hau gaur!”. 3. Entzumenetik (entzute enpatikoa) jarduten duzunean, zure ikuspuntua egoera beste baten begietatik ikustera birbideratzen da: “Bai, orain benetan ulertzen dut nola sentitzen zaren horri buruz. Orain ere sumatzen dut”. Eta azkenik, 4. Entzumenetik (entzute sortzailea) jarduten duzunean, aldaketa sotil baina sakon bat jasan duzu, ezagutza iturri sakonago batekin konektatu zaituena, zure etorkizuneko aukera onenaren eta niaren ezagutza barne.

Arreta eta Kontzientzia Sakona

Lider eraginkorrak izateko, lehenik eta behin, jarduten ari garen eremua edo barne espazioa ulertu behar dugu. Nire liburuan, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, lau "arreta-eremu-egitura" identifikatzen ditut, eta horien ondorioz lau jarduteko modu desberdin daude. Egitura desberdin hauek ez dute soilik entzuteko moduan eragiten, baita taldekideek elkarren artean nola komunikatzen diren eta erakundeek beren botere-geometriak nola eratzen dituzten ere.

2. irudiko lau zutabeek gizarte-eremuaren lau oinarrizko meta-prozesu irudikatzen dituzte, jendeak normalean berezkotzat hartzen dituenak:

• Pentsamendua (banakakoa)
• Elkarrizketa (taldeka)
• Egituraketa (erakundeak)
• Ekosistemen koordinazioa (sistema globalak)

Albert Einsteinek esan zuen arazoak ezin direla sortu zituen kontzientzia maila berarekin konpondu. XXI. mendeko erronkei XIX. eta XX. mendeetako errealitateak islatzen dituzten mentalitate erreaktiboekin (1. eta 2. eremua) heltzen badiegu, frustrazioa, zinismoa eta haserrea areagotuko ditugu.

Egoera bati arreta jartzeko moduak, banaka zein taldeka, sistemak hartzen duen bidea eta nola sortzen den zehazten du. Lau mailatan —pertsonala, taldekoa, instituzionala eta globala—, erreaktibotasun-erantzunetatik eta konponketa azkarretatik (1. eta 2. eremuak) arazo sistemiko errotuei aurre egiten dieten erantzun sortzaileetara (3. eta 4. eremuak) aldatzea da gure garaiko lidergo-erronkarik garrantzitsuena. (Artikulu honetan, banakako lidergoa aztertzen dut. Taldeko eta erakundeko lidergoari buruzko sarrera labur bat egiteko, U Teoriarekin erlazionatuta, deskargatu U Teoriaren laburpen exekutiboa www.theoryu.com webgunetik.)

U: Prozesu bat, hiru mugimendu

1. edo 2. Eremu erreaktibo batetik 3. edo 4. Eremu sortzaile batera igarotzeko, bidaia bati ekin behar diogu. Duela urte batzuk, berrikuntza eta aldaketa sakonak sustatzeko diseinatutako elkarrizketa-proiektu batean, profesional eta pentsamendu-lider askok bidaia honen elementu nagusiak deskribatzen entzun nituen. Brian Arthurrek, Santa Fe Institutuko ekonomia-taldeko sortzaile-buruak, nire lankide Joseph Jaworskiri eta niri azaldu zigun, berarentzat, bi kognizio-iturri desberdin daudela funtsean. Bata, dauden esparruen aplikazioa da (deskargatzea) eta bestea, norberaren barne-ezagutzara sartzea. Zientzian, negozioetan eta gizartean benetako berrikuntza guztia azken horretan oinarritzen da, ez "deskargatzean". Beraz, galdetu genion: "Nola egiten duzu hori? Erakunde edo banako gisa hori ikasi nahi badut, zer egin behar dut?". Bere erantzunean, prozesuan zehar gidatu gintuen.
hiru mugimenduko sekuentzia bat.

Lehenengo mugimenduari “behatu, behatu, behatu” deitu zion. Deskargatzeari utzi eta entzuten hastea esan nahi du. Gure ohiko funtzionatzeko moduak alde batera utzi eta egoeraren potentzial handiena duten lekuetan murgiltzea esan nahi du.

Arthurrek bigarren mugimenduari “atzera egin eta hausnartu: barneko jakituria azaleratzen utzi” bezala deitu zion. Horrek barneko lasaitasun lekura joatea eskatzen du, non jakitura azaleratzen den. Ikasi dugun guztiari entzuten diogu “behatzen” dugun bitartean, eta azaleratu nahi denari erreparatzen diogu. Bereziki arreta jartzen diogu gure rolari eta bidaiari.

Hirugarren mugimendua, Brian Arthurren arabera, “berehala jarduteari” buruzkoa da. Horrek esan nahi du berria prototipatzea etorkizuna eginez esploratzeko, etorkizunaren lurreratze-pista txiki bat sortzea, eskuz probak eta esperimentazioa egiteko aukera ematen duena.

Prozesu osoari —behatu, behatu; zure lasaitasun eta ezagutza iturrietara sartu; eta berehala jardun— U prozesua deitzen diot, irudikatu eta uler daitekeelako.
U formako bidaia gisa.

Gizarte Teknologia Berri Bat: Zazpi Lidergo Gaitasun

Baina zergatik da U-a erakundeetan gutxien erabiltzen den bidea? Barne-bidaia bat eta lan gogorra eskatzen duelako. U-an zehar talde, erakunde edo sistema gisa mugitzeko gaitasunak gizarte-teknologia berri bat eskatzen du. 3. irudian erakusten den bezala, gizarte-teknologia hau oinarrizko talde batek landu behar dituen zazpi lidergo-gaitasunetan oinarritzen da:

• Espazioa mantenduz
• Behaketa
• Sentsazioa
• Presentzia
• Kristalizazioa
• Prototipatzea
• Antzezpena

1. Espazioari eustea: Entzun bizitzak zer egitera deitzen zaituen
Liderrek besteak gonbidatzen dituen espazio bat sortu edo “eutsi” behar dute. Espazio bat mantentzeko gakoa entzutea da: zeure buruari (bizitzak zer egitera deitzen zaituen), besteei (batez ere dei horrekin erlazionatuta egon daitezkeen beste batzuei) eta biltzen duzun kolektibotik sortzen denari. Baina asmo handia ere eskatzen du. Zure arreta taldearen etorkizuneko aukerarik gorenean zentratuta mantendu behar duzu.

2. Behatzea: Adimena zabalik duzula arreta jarri
Behatu adimen irekiarekin epaitzeko ahotsa (VOJ) etenaz. VOJ etetea iraganeko esperientzian oinarritutako epaitzeko ohitura ixtea da. VOJ etetea ikerketa eta harridura espazio berri bat irekitzea da. VOJ hori eten gabe, potentzial handiena duten lekuetan sartzeko saiakerak alferrikakoak izango dira.

Adibidea: 1981ean, Ford Motor Companyko ingeniaritza talde batek Toyota ekoizpen sistema “argina” erabiltzen zuten lantegiak bisitatu zituen. Fordeko ingeniariek ekoizpen sistema iraultzaile berrirako sarbidea izan bazuten ere, ezin izan zuten aurrean zutena “ikusi” edo ezagutu eta bisita gidatu batean eraman zituztela esan zuten; inbentariorik ikusi ez zutenez, “benetako” lantegirik ez zutela ikusi pentsatu zuten. Ingeniarien erreakzioak gogorarazten digu zein zaila den dauden ideiak eta sinesmenak alde batera uztea.

3. Sentitzea: Konektatu zure bihotzarekin
Konektatu aldaketaren indar sakonagoekin bihotza irekiz. Behin Nokiako goi-zuzendari arrakastatsu bati eskatu nion bere lidergo-jardunbide garrantzitsuenak partekatzeko. Behin eta berriz, bere taldeak gai izan zen teknologiaren eta testuinguruaren aldaketak aurreikusteko. Behin eta berriz, aurreratuago zeuden. Bere erantzuna? "Irekitze-prozesua errazten dut". Hori da U-aren ezkerreko aldetik jaistearen funtsa: irekitze-prozesu bat erraztea. Prozesuak hiru instrumentu doitzea dakar: adimen irekia, bihotz irekia eta borondate irekia. Adimen irekia gehienontzat ezaguna den arren, beste bi gaitasunek lurralde ezezagunago batera eramaten gaituzte.

Lurralde horri buruz gehiago ulertzeko, Eleanor Rosch psikologoa elkarrizketatu nuen Kaliforniako Unibertsitatean, Berkeleyn. Bi kognizio mota alderatuz azaldu zuen aldea. Lehenengoa zientzia kognitibo konbentzional guztia oinarritzen den ezagutza analitikoa da. Beste ezagutza mota, bihotz irekiarekin eta borondate irekiarekin erlazionatuta dagoena, "irekia da, zehaztua baino gehiago; eta balio baldintzagabeko sentsazioa, erabilgarritasun baldintzatua baino gehiago, ezagutzeko ekintzaren beraren parte da". Kontzientzia mota horretatik sortzen den ekintza, Roschek esan zuenez, "espontaneoa dela esaten da, erabakiak hartzearen emaitza baino gehiago; errukitsua da, norbera baino osotasun handiagoetan oinarritzen baita; eta harrigarriro eraginkorra izan daiteke".

4. Aurkeztea: Konektatu zure buruaren eta borondatearen iturririk sakonenarekin
Bihotz ireki batek egoera bat osotasunetik ikusteko aukera ematen digun bitartean, borondate irekiak sortzen ari den osotasunetik ekiten hasteko aukera ematen digu.

Erik Lemcke eskultore eta kudeaketa aholkulari daniarrak prozesu honen inguruko bere esperientzia deskribatu zidan: “Eskultura jakin batekin denbora batez lan egin ondoren, gauzak aldatzen hasten diren une bat iristen da. Aldaketa une hori iristen denean, ez naiz ni bakarrik sortzen ari dena. Zerbait sakonagoarekin lotuta sentitzen naiz eta nire eskuak botere horrekin batera sortzen ari dira. Aldi berean, maitasunez eta zaintzaz betetzen ari naizela sentitzen dut, nire pertzepzioa zabaltzen ari den heinean. Gauzak beste modu batean sentitzen ditut. Munduarekiko eta datorrenarekiko maitasuna da. Orduan, intuitiboki badakit zer egin behar dudan. Nire eskuek badakite zerbait gehitu edo kendu behar dudan. Nire eskuek badakite nola agertu behar den forma. Alde batetik, erraza da gidaritza honekin sortzea. Une horietan esker oneko eta apaltasun sentimendu sendoa dut”.

5. Kristalizazioa: Asmoaren Botereari Sartu
Proiektu arrakastatsu eta inspiratzaileen aurrekariak, tamaina edozein dela ere, antzeko istorioa izaten dute askotan: pertsona garrantzitsuen talde txiki batek proiektuaren helburuarekin eta emaitzekin konprometitzen da. Konprometitutako oinarrizko talde horrek mundura irteten da bere asmoarekin eta energia-eremu bat sortzen du, eta horrek gauzak gerta daitezen eragiten duten pertsonak, aukerak eta baliabideak erakartzen hasten da. Bultzada sortzen da. Oinarrizko taldeak osotasuna agertzeko ibilgailu gisa funtzionatzen du.

Elkarrizketa batean, Nick Hanauerrek, sei enpresa arrakastatsuren sortzaileak, Joseph Jaworskiri eta niri esan zigun: «Margaret Meadi egozten zaion esaera gogokoenetako bat beti izan da 'Ez izan zalantzarik herritar pentsakor eta konprometituen talde txiki batek mundua alda dezakeela. Izan ere, horixe da inoiz egin duen gauza bakarra'... Pertsona bakarrarekin, zaila da, baina pertsona hori beste lau edo bostekin jartzen duzunean, indar bati aurre egin behar diozu. Bat-batean, nahikoa momentu duzu eskura dagoen edozer gauza errealitate bihurtzeko».

6. Prototipatzea: Burua, Bihotza eta Eskua Integratzea
Ikasi burua, bihotza eta eskua integratzeko prototipoak egiteko trebetasuna. Swinga galdu duen golflari bati laguntzean, The Legend of Bagger Vance eleberri eta filmean agertzen diren maisu entrenatzaileak honako aholkua ematen du: "Bilatu eskuekin -- ez pentsatu, sentitu. Eskuetan duzun jakinduria zure buruaren jakinduria inoiz izango dena baino handiagoa da".

Aholku horrek U-ren eskuinaldean nola jardun behar den printzipio gako bat adierazten du. U-ren ezkerreko aldera jaistea pentsamenduaren, emozioaren eta borondatearen erresistentzia ireki eta horri aurre egitea da; eskuineko aldera igotzea buruaren, bihotzaren eta eskuaren adimena nahita birintegratzea da aplikazio praktikoen testuinguruan. U-tik behera doazen barne-etsaiek VOJ (epaiketaren ahotsa), VOC (zinismoaren ahotsa) eta VOF (beldurraren ahotsa) ordezkatzen dituzten bezala, U-tik gora doazen etsaiak hiru jarduteko metodo zaharrak dira: inprobisaziorik eta arreta osoa gabe exekutatzea (ekintza erreaktiboa); jarduteko borondaterik gabeko hausnarketa amaigabea (analisi-paralisia); eta iturriarekin eta ekintzarekin loturarik gabe hitz egitea (bla-bla-bla). Hiru etsai hauek ezaugarri estruktural bera dute. Buruaren, bihotzaren eta eskuaren adimena orekatu beharrean, hiruretako batek menderatzen du: eskua ekintza burugabean, burua hausnarketa amaigabean, bihotza sare amaigabean.

Norberaren etorkizuneko aukerarik onenarekin konektatzeko eta aurrerapen ideia indartsuak sortzeko, bihotzaren eta eskuaren adimenera sartzen ikasi behar da, ez bakarrik buruaren adimenera.

7. Interpretazioa: Makro biolina jotzen
Miha Pogacnik biolin-jotzaileari bere musika esperientziako une garrantzitsuenak deskribatzeko eskatu nionean, Chartresen eman zuen lehen kontzertuaz hitz egin zidan. «Katedralak ia kanporatu ninduela sentitu nuen. 'Zoaz zurekin kanpora!', esan zidan. Gaztea nintzen eta beti bezala jotzen saiatzen nintzen: biolina joz soilik. Baina orduan konturatu nintzen Chartresen ezin duzula zure biolin txikia jo, baizik eta 'makro biolina' jo behar duzula. Biolin txikia zure eskuetan dagoen instrumentua da. Makro biolina inguratzen zaituen katedral osoa da. Chartresko katedrala printzipio musikalen arabera eraikita dago erabat. Makro biolina jotzeak beste leku batetik, periferiatik, entzutea eta jotzea eskatzen dizu. Entzutea eta jotzea barrutik zure buruaren haratago eraman behar dituzu».

Gaur egungo sistema, erakunde eta gizarte gehienek ez dituzte makro-biolina jotzeko aukera ematen diguten bi funtsezko elementuak: (1) jokalari egokiak biltzen dituzten liderrak (balio-kate beraren bidez elkarri lotuta dauden lehen lerroko pertsonak), eta (2) hainbat interesdunen bilkura eztabaidatik berria elkarrekin sortzea ahalbidetzen duen gizarte-teknologia.

Laburbilduz, U teoriak lidergoaren dimentsio ezkutu bat argitzen du: liderrek jarduten duten barne-lekua. Gaur egungo aldaketa sakonak ez du soilik gogoaren aldaketa bat eskatzen, baita borondatearen eta bihotzaren aldaketa bat ere. Aldaketa sakonago horri "presentzia" deitzera iritsi naiz. "Presentzia" eta "sentsazio" hitzen nahasketa bat, presentziak arreta-egoera areagotua adierazten du, eta horrek banakoei eta taldeei etorkizuneko aukera-espazio batetik jarduteko aukera ematen die, azaleratu nahi dutela sentitzen dutena. Aldaketa hori errazteko gai izatea da gaur egungo lidergoaren funtsa.