Að afhjúpa Blinda Blettinn í Forystu

Við lifum á tímum gríðarlegs stofnanabrests, þar sem við sköpum sameiginlega árangur sem enginn vill. Loftslagsbreytingar. Alnæmi. Hungur. Fátækt. Ofbeldi. Hryðjuverk. Undirstöður félagslegrar, efnahagslegrar, vistfræðilegrar og andlegrar velferðar okkar eru í hættu.

Hvers vegna mistakast tilraunir okkar til að takast á við áskoranir samtímans svo oft? Orsök sameiginlegs mistaks okkar er sú að við erum blind fyrir dýpri vídd forystu og umbreytinga. Þessi „blindi blettur“ er ekki aðeins til staðar í sameiginlegri forystu okkar heldur einnig í daglegum félagslegum samskiptum okkar. Við erum blind fyrir upprunavíddinni þar sem árangursrík forysta og félagsleg aðgerð verða til.

Við vitum heilmikið um hvað leiðtogar gera og hvernig þeir gera það. En við vitum mjög lítið um innri staðinn, uppsprettu þeirra sem þeir starfa frá.

Árangursrík leiðtogafærni er háð þeirri athygli og ásetningi sem leiðtoginn leggur í allar aðstæður. Tveir leiðtogar við sömu aðstæður sem gera það sama geta leitt til gjörólíkra niðurstaðna, allt eftir því hvaða innri staða hvor um sig starfar frá. Ég lærði þetta af hinum látna Bill O'Brien, sem gegndi stöðu forstjóra Hanover Insurance. Þegar ég bað hann um að draga saman mikilvægustu námsreynslu sína í að leiða djúpstæðar breytingar, svaraði hann: „Árangur íhlutunar fer eftir innra ástandi íhlutunaraðilans.“ Eðli þessa innri staðar í leiðtogum er okkur nokkuð ráðgáta. Rannsóknir á huga og ímyndunarafli íþróttamanna þegar þeir búa sig undir keppni hafa leitt til æfinga sem eru hannaðar til að auka íþróttaárangur „innan frá og út“, ef svo má að orði komast. Djúp athygli og meðvitund eru vel þekkt meðal fremstu íþróttamanna í íþróttum. Til dæmis lýsti Bill Russell, lykilmaður í sigursælasta körfuboltaliði allra tíma (Boston Celtics, sem unnu 11 meistaratitla á 13 árum), reynslu sinni af því að spila í svæðinu á eftirfarandi hátt:

Öðru hvoru hitnaði leikur Celtics upp svo að hann varð meira en bara líkamlegur eða jafnvel andlegur leikur og var töfrandi. Það er erfitt að lýsa þeirri tilfinningu og ég talaði aldrei um hana þegar ég var að spila. Þegar það gerðist fann ég hvernig spilamennskan mín hækkaði á nýtt stig. Það kom sjaldan og stóð yfir í allt frá fimm mínútum upp í heilan leikhluta eða meira... Á þessu sérstaka stigi gerðust alls konar undarlegir hlutir: Leikurinn var í hvítum hita keppninnar en samt fann ég einhvern veginn ekki fyrir samkeppni, sem er kraftaverk í sjálfu sér. Ég lagði mig allan fram, þvingaði mig, hóstaði upp hluta af lungunum á meðan við hlupum en samt fann ég aldrei fyrir sársaukanum. Leikurinn þróaðist svo hratt að hver einasta falsa, klipp og sending kom mér á óvart en samt gat ekkert komið mér á óvart. Það var næstum eins og við værum að spila í hægfara hreyfingu. Á þessum köflum gat ég næstum því fundið fyrir því hvernig næsta leikrit myndi þróast og hvar næsta skot yrði tekið... Fyrirboðar mínir voru alltaf réttir og ég fannst þá alltaf að ég þekkti ekki aðeins alla Celtics-liðið utanbókar heldur einnig alla andstæðingana og að þeir þekktu mig allir. Það hafa verið mörg skipti á ferlinum mínum þar sem ég hef fundið fyrir mikilli gleði eða hræringu, en þetta voru stundirnar þegar ég fékk kuldahroll sem pulsaði upp og niður hrygginn. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

En á sviði stjórnunar og leiðtoga umbreytinga vitum við mjög lítið um þessa innri vídd og mjög sjaldan eru sérstakar aðferðir notaðar til að bæta stjórnunarárangur innan frá og út. Þessi skortur á þekkingu er blindur blettur í nálgun okkar á forystu og stjórnun (Mynd 1).

Að hægja á sér til að skilja

Í kjarna sínum snýst forysta um að móta og breyta því hvernig einstaklingar og hópar bregðast við aðstæðum og hvernig þeir bregðast við þeim. En flestir leiðtogar eru ófærir um að bera kennsl á, hvað þá breyta, þeim kerfisbundnu athyglisvenjum sem tíðkast innan fyrirtækja sinna. Að læra að bera kennsl á athyglisvenjur í viðskiptamenningu krefst, meðal annars, ákveðinnar tegundar hlustunar. Í meira en áratug af því að fylgjast með samskiptum fólks innan fyrirtækja hef ég tekið eftir fjórum mismunandi gerðum hlustunar: niðurhalshlustun, staðreyndahlustun, samkenndarhlustun og skapandi hlustun.

Hlustun 1: Niðurhal
„Já, ég veit það nú þegar.“ Ég kalla þessa tegund hlustunar niðurhal – að hlusta með því að staðfesta vanabundnar ákvarðanir. Þegar allt sem þú heyrir staðfestir það sem þú veist nú þegar, þá ertu að hlusta með því að niðurhala.

Hlustun 2: Staðreyndir
„Vá, sjáðu þetta!“ Þessi tegund hlustunar er staðreynda- eða hlutbundin: hlustun með því að veita athygli staðreyndum og nýjum eða afsönnunargögnum. Þú slekkur á innri röddinni sem dæmir þig og einbeitir þér að því sem er frábrugðið því sem þú veist nú þegar. Staðreyndabundin hlustun er grunnháttur góðrar vísinda. Þú lætur gögnin tala við þig. Þú spyrð spurninga og fylgist vel með svörunum sem þú færð.

Hlustun 3: Samkennd
„Ó, já, ég veit nákvæmlega hvernig þér líður.“ Þetta dýpra stig hlustunar er samúðarfull hlustun. Þegar við erum í raunverulegum samræðum og fylgjumst vel með getum við orðið meðvituð um djúpstæða breytingu á þeim stað sem hlustun okkar á uppruna sinn. Við færumst frá því að sjá hlutlægan heim hluta, talna og staðreynda („þaðheimurinn“) yfir í að hlusta á sögu lifandi og þróandi sjálfs („þú-heimurinn“). Stundum, þegar við segjum „ég veit hvernig þér líður“, er áherslan á eins konar andlega eða óhlutbundna þekkingu. En það krefst opins hjarta til að finna virkilega hvernig öðrum líður. Opið hjarta gefur okkur samúðarfulla getu til að tengjast beint við annan einstakling innan frá. Þegar það gerist förum við inn á nýtt landsvæði í sambandinu; við gleymum okkar eigin dagskrá og byrjum að sjá hvernig heimurinn birtist frá augum einhvers annars.

Hlustun 4: Kynslóð
„Ég get ekki lýst því sem ég upplifi með orðum. Öll mín tilvera hefur hægt á sér. Ég finn fyrir meiri kyrrð og nærveru og meira fyrir mínu raunverulega sjálfi. Ég er tengdur einhverju stærra en ég sjálfur.“ Þessi tegund hlustunar tengir okkur við enn dýpra svið uppkomu. Ég kalla þetta stig hlustunar „uppbyggjandi hlustun“ eða hlustun frá vaxandi sviði framtíðarmöguleika. Þetta stig hlustunar krefst þess að við höfum aðgang að opnum vilja okkar - getu okkar til að tengjast hæsta framtíðarmöguleika sem getur komið fram. Við leitum ekki lengur að einhverju utan frá. Við finnum ekki lengur fyrir samúð með einhverjum fyrir framan okkur. „Samfélag“ eða „náð“ er kannski orðið sem kemst næst áferð þessarar upplifunar.

Þegar þú starfar út frá hlustun 1 (niðurhali), staðfestir samtalið það sem þú vissir nú þegar. Þú staðfestir hugsunarvenjur þínar: „Þarna fer hann aftur!“ Þegar þú starfar út frá hlustun 2 (staðreyndarhlustun), afsannar þú það sem þú veist nú þegar og tekur eftir því sem er nýtt þarna úti: „Drengur, þetta lítur svo öðruvísi út í dag!“ Þegar þú starfar út frá hlustun 3 (samúðarfull hlustun), beinist sjónarhorn þitt að því að sjá aðstæðurnar með augum annars: „Drengur, já, nú skil ég virkilega hvernig þér líður með þetta. Ég finn það líka núna.“ Og að lokum, þegar þú starfar út frá hlustun 4 (myndandi hlustun), hefur þú gengið í gegnum lúmska en djúpstæða breytingu sem hefur tengt þig við dýpri uppsprettu þekkingar, þar á meðal þekkingu á bestu framtíðarmöguleikum þínum og sjálfum.

Djúp athygli og meðvitund

Til að vera áhrifaríkir leiðtogar verðum við fyrst að skilja sviðið, eða innra rýmið, sem við störfum út frá. Í bók minni, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, greini ég fjórar slíkar „sviðsuppbyggingar athyglinnar“ sem leiða til fjögurra mismunandi starfshátta. Þessar mismunandi uppbyggingar hafa ekki aðeins áhrif á hvernig við hlustum heldur einnig hvernig hópmeðlimir eiga samskipti sín á milli og hvernig stofnanir mynda valdageometriu sína.

Fjórir dálkar myndar 2 sýna fjóra grundvallarferla félagslegs sviðs sem fólk tekur venjulega sem sjálfsagðan hlut:

• Hugsun (einstaklingsbundin)
• Samræður (hópur)
• Uppbygging (stofnana)
• Samhæfing vistkerfa (alþjóðleg kerfi)

Albert Einstein benti frægt á að vandamál geti ekki verið leyst með sama meðvitundarstigi og skapaði þau. Ef við tökumst á við áskoranir 21. aldarinnar með viðbragðshugsun sem endurspeglar að mestu leyti raunveruleika 19. og 20. aldar (svið 1 og svið 2), munum við auka gremju, kaldhæðni og reiði.

Það hvernig við gefum gaum að aðstæðum, bæði einstaklingsbundið og sameiginlega, ákvarðar hvaða leið kerfið tekur og hvernig það kemur fram. Á öllum fjórum stigum – persónulegu, hóp-, stofnana- og hnattrænu – er það mikilvægasta áskorun samtímans í forystu að færa sig frá viðbragðssvörum og skjótum lausnum á einkennastigi (svið 1 og 2) yfir í skapandi viðbrögð sem fjalla um rót kerfisbundinna vandamála (svið 3 og 4). (Í þessari grein fjalla ég um einstaklingsbundna forystu. Fyrir stutta kynningu á hóp- og stofnanaforystu eins og þær tengjast kenningu U, vinsamlegast sækið samantekt á kenningu U af www.theoryu.com.)

U: Eitt ferli, þrjár hreyfingar

Til að fara frá viðbragðssviði á sviði 1 eða 2 yfir í skapandi viðbrögð á sviði 3 eða 4 verðum við að leggja upp í ferðalag. Fyrir nokkrum árum, í viðtalsverkefni sem ætlað var að stuðla að djúpstæðri nýsköpun og breytingum, heyrði ég marga sérfræðinga og hugmyndafræðinga lýsa kjarnaþáttum þessarar ferðar. Brian Arthur, stofnandi og yfirmaður hagfræðideildar Santa Fe-stofnunarinnar, útskýrði fyrir samstarfsmanni mínum, Joseph Jaworski, og mér að fyrir hann væru tvær grundvallarólíkar uppsprettur hugsunar. Önnur er beiting núverandi ramma (niðurhal) og hin er aðgangur að innri þekkingu manns. Öll sönn nýsköpun í vísindum, viðskiptum og samfélagi byggist á því síðarnefnda, ekki á „niðurhali“. Við spurðum hann því: „Hvernig gerir þú það? Ef ég vil læra það sem stofnun eða einstaklingur, hvað þarf ég að gera?“ Í svari sínu leiddi hann okkur í gegnum...
röð þriggja hreyfinga.

Fyrstu hreyfinguna kallaði hann „athuga, athuga, athuga“. Það þýðir að hætta að hlaða niður og byrja að hlusta. Það þýðir að yfirgefa vanalega starfshætti okkar og sökkva okkur niður í þá staði sem hafa mesta möguleika fyrir þær aðstæður sem við erum að fást við.

Arthur kallaði aðra hreyfinguna „að hörfa og íhuga: leyfa innri þekkingu að koma fram.“ Þetta krefst þess að fara á innri stað kyrrðar þar sem þekking kemur upp á yfirborðið. Við hlustum á allt sem við lærðum á meðan við „athugum“ og við gefum gaum að því sem vill koma fram. Við gefum okkar eigin hlutverki og ferðalagi sérstaka athygli.

Þriðja hreyfingin, samkvæmt Brian Arthur, snýst um að „framkvæma á augabragði“. Þetta þýðir að frumgerð hins nýja til að kanna framtíðina með því að gera það, að skapa litla lendingarbraut framtíðarinnar sem gerir kleift að prófa og gera tilraunir á verklegan hátt.

Ég kalla allt þetta ferli – að fylgjast með, að fylgjast með; að nálgast uppsprettur kyrrðar og þekkingar; og aðhafast á augabragði – U-ferlið, því það er hægt að lýsa því og skilja.
sem U-laga ferð.

Ný félagsleg tækni: Sjö leiðtogahæfileikar

En hvers vegna er Háskólinn í Washington (U) sjaldgæfari vegur innan stofnana? Vegna þess að hann krefst innri ferðalags og mikillar vinnu. Hæfni til að komast í gegnum Háskólann sem teymi, stofnun eða kerfi krefst nýrrar félagslegrar tækni. Eins og sést á mynd 3 byggist þessi félagslega tækni á sjö nauðsynlegum leiðtogahæfileikum sem kjarnahópur verður að rækta:

• Að halda rýminu
• Athugun
• Skynjun
• Kynning
• Kristöllun
• Frumgerðasmíði
• Framkvæmd

1. Að halda rýminu: Hlustaðu á það sem lífið kallar þig til að gera
Leiðtogar verða að skapa eða „halda“ rými sem býður öðrum inn. Lykillinn að því að halda rými er að hlusta: á sjálfan sig (það sem lífið kallar þig til að gera), á aðra (sérstaklega aðra sem kunna að tengjast því kalli) og á það sem kemur fram úr hópnum sem þú safnar saman. En það krefst líka mikils ásetnings. Þú verður að halda athyglinni einbeittum að hæstu framtíðarmöguleikum hópsins.

2. Að fylgjast með: Mætið með opnum huga
Fylgstu með með opnum huga með því að fresta dómgreind þinni (VOJ). Að fresta VOJ þýðir að hætta að dæma út frá fyrri reynslu. Að fresta VOJ þýðir að opna nýtt rými fyrir rannsóknir og undrun. Án þess að fresta þeirri VOJ verða tilraunir til að komast inn á þá staði sem bjóða upp á mesta möguleika til einskis.

Dæmi: Árið 1981 heimsótti verkfræðiteymi frá Ford Motor Company verksmiðjur Toyota sem störfuðu eftir „lean“ framleiðslukerfi Toyota. Þótt verkfræðingar Ford hefðu haft aðgang að byltingarkennda nýja framleiðslukerfinu gátu þeir ekki „séð“ eða greint það sem var fyrir framan þá og héldu því fram að þeir hefðu verið teknir í skipulagða skoðunarferð; þar sem þeir höfðu ekki séð neinar birgðir gerðu þeir ráð fyrir að þeir hefðu ekki séð „alvöru“ verksmiðju. Viðbrögð verkfræðinganna minna okkur á hversu erfitt það er að sleppa núverandi hugmyndum og skoðunum.

3. Skynjun: Tengstu hjartanu
Tengstu dýpri kröftum breytinga með því að opna hjarta þitt. Ég bað einu sinni farsælan framkvæmdastjóra hjá Nokia að deila mikilvægustu leiðtogahæfileikum hennar. Aftur og aftur gat teymi hennar séð fyrir breytingar á tækni og samhengi. Aftur og aftur voru þau á undan öllum öðrum. Svar hennar? „Ég auðvelda opnunarferlið.“ Þetta er kjarninn í því sem það snýst um að færa sig niður vinstri hlið U-sins - að auðvelda opnunarferli. Ferlið felur í sér stillingu þriggja hljóðfæra: opins hugar, opins hjartas og opins vilja. Þó að opinn hugur sé flestum okkar kunnuglegur, draga hinir tveir hæfileikarnir okkur inn á minna kunnugleg slóðir.

Til að skilja þetta svið betur tók ég viðtal við sálfræðinginn Eleanor Rosch við Háskólann í Kaliforníu í Berkeley. Hún útskýrði muninn með því að bera saman tvær gerðir hugrænnar þekkingar. Sú fyrri er greiningarþekking sem öll hefðbundin hugræn vísindi byggja á. Hin tegund þekkingar, sú sem tengist opnu hjarta og opnum vilja, er „opin frekar en ákveðin; og tilfinning um skilyrðislaust gildi, frekar en skilyrt gagnsemi, er óaðskiljanlegur hluti af því að þekkja sjálfa sig.“ Aðgerðir sem leiða af þeirri tegund meðvitundar, sagði Rosch, „eru taldar vera sjálfsprottnar frekar en afleiðing ákvarðanatöku; þær eru samúðarfullar, þar sem þær byggjast á heildum sem eru stærri en sjálfið; og þær geta verið ótrúlega áhrifaríkar.“

4. Nærvera: Tengstu við djúpustu uppsprettu sjálfs þíns og vilja
Þótt opið hjarta geri okkur kleift að sjá aðstæður frá heildinni, gerir opinn vilji okkur kleift að byrja að starfa út frá heildinni sem er að myndast.

Danski myndhöggvarinn og stjórnunarráðgjafinn Erik Lemcke lýsti fyrir mér reynslu sinni af þessu ferli: „Eftir að hafa unnið með ákveðna skúlptúra ​​um tíma kemur ákveðin stund þegar hlutirnir eru að breytast. Þegar þessi breytingastund kemur er það ekki lengur ég einn sem er að skapa. Ég finn fyrir tengingu við eitthvað miklu dýpra og hendur mínar eru að skapa með þessum krafti. Á sama tíma finn ég að ég er að fyllast af ást og umhyggju þegar skynjun mín víkkar. Ég skynja hluti á annan hátt. Það er ást til heimsins og þess sem er að koma. Ég veit þá innsæið hvað ég verð að gera. Hendur mínar vita hvort ég verð að bæta við eða fjarlægja eitthvað. Hendur mínar vita hvernig formið á að birtast. Á einn hátt er auðvelt að skapa með þessari leiðsögn. Á þessum stundum hef ég sterka tilfinningu fyrir þakklæti og auðmýkt.“

5. Kristallun: Aðgangur að krafti ásetningsins
Bakgrunnur vel heppnaðra og innblásandi verkefna, óháð stærð, hefur oft svipaða söguþráð - mjög lítill hópur lykilfólks skuldbindur sig til tilgangs og niðurstaðna verkefnisins. Þessi hollráði kjarnahópur fer síðan út í heiminn með áform sín og býr til orkusvið sem byrjar að laða að fólk, tækifæri og auðlindir sem láta hlutina gerast. Skriðþungi myndast. Kjarnahópurinn virkar sem farartæki fyrir heildina til að birtast.

Í viðtali sagði Nick Hanauer, stofnandi sex mjög farsælla fyrirtækja, við Joseph Jaworski og mig: „Eitt af mínum uppáhaldsorðum, sem eignuð eru Margaret Mead, hefur alltaf verið: 'Efast aldrei um að lítill hópur hugsi, staðfastra borgara getur breytt heiminum. Reyndar er það það eina sem hefur nokkurn tímann gert það.' ... Með aðeins einum einstaklingi er það erfitt - en þegar þú setur þennan einstakling með fjórum eða fimm öðrum, þá hefurðu kraft til að berjast við. Allt í einu hefurðu nægan skriðþunga til að gera næstum allt sem er yfirvofandi eða innan seilingar að raunverulegu.“

6. Frumgerð: Að samþætta höfuð, hjarta og hönd
Lærðu frumgerðarhæfileikana að samþætta höfuð, hjarta og hönd. Þegar þjálfarinn í skáldsögunni og kvikmyndinni The Legend of Bagger Vance aðstoðar kylfinga sem hefur misst sveifluna ráðleggur hann: „Leitaðu að því með höndunum -- ekki hugsa um það, finndu það. Viskan í höndunum þínum er meiri en viska höfuðsins mun nokkurn tímann vera.“

Þetta ráð setur fram lykilatriði um hvernig eigi að starfa hægra megin við U-ið. Að færa sig niður vinstri hlið U-sins snýst um að opna sig og takast á við mótspyrnu hugsana, tilfinninga og vilja; að færa sig upp hægri hliðina snýst um að samþætta greind höfuðsins, hjartans og handarinnar meðvitað í samhengi við hagnýtar notkunar. Rétt eins og innri óvinirnir á leiðinni niður U-ið tákna VOJ (rödd dómsins), VOC (rödd kaldhæðni) og VOF (rödd óttans), eru óvinirnir á leiðinni upp U-ið þrjár gömlu aðferðirnar til að starfa: framkvæmd án spuna og meðvitundar (viðbragðsaðgerðir); endalaus íhugun án vilja til aðgerða (greiningarlömun); og að tala án tengingar við upptök og athafnir (bla-bla-bla). Þessir þrír óvinir deila sama byggingareiginleikum. Í stað þess að vega og meta greind höfuðsins, hjartans og handarinnar, ræður annar af þremur ríkjum - höndin í hugsunarlausum aðgerðum, höfuðið í endalausri íhugun, hjartað í endalausri tengslanetmyndun.

Að tengjast bestu möguleikum framtíðarinnar og skapa öflugar byltingarkenndar hugmyndir krefst þess að læra að nýta sér greind hjartans og handarinnar - ekki bara greind höfuðsins.

7. Flutningur: Að spila á stórfiðlu
Þegar ég bað fiðluleikarann ​​Miha Pogacnik að lýsa lykilatriðum úr tónlistarreynslu sinni, sagði hann mér frá fyrstu tónleikum sínum í Chartres. „Mér fannst eins og dómkirkjan hefði næstum rekið mig út. 'Farðu út með þig!' sagði hún. Því ég var ung og reyndi að spila eins og ég gerði alltaf: með því að spila bara á fiðluna mína. En þá áttaði ég mig á því að í Chartres er í raun ekki hægt að spila á litlu fiðluna sína, heldur verður maður að spila á 'makrófiðluna'. Litla fiðlan er hljóðfærið sem þú ert í höndunum á þér. Makrófiðlan er öll dómkirkjan sem umlykur þig. Dómkirkjan í Chartres er byggð alfarið eftir tónlistarlegum meginreglum. Að spila á makrófiðluna krefst þess að þú hlustar og spilir frá öðrum stað, frá jaðrinum. Þú verður að færa hlustun þína og spilun innan frá þér út fyrir sjálfan þig.“

Flest kerfi, stofnanir og samfélög í dag skortir þá tvo nauðsynlegu þætti sem gera okkur kleift að spila á stórfiðluna: (1) leiðtoga sem kalla saman réttu hópana af aðilum (fólk í fremstu víglínu sem tengist hvert öðru í gegnum sömu virðiskeðju) og (2) félagslega tækni sem gerir samkomum margra hagsmunaaðila kleift að færast frá því að ræða yfir í að skapa saman hið nýja.

Í stuttu máli varpar kenning U ljósi á falda vídd leiðtogahæfileika – innri staðinn sem leiðtogar starfa út frá. Djúpar breytingar í dag krefjast ekki aðeins breytinga í huganum, heldur einnig breytinga í vilja og breytinga í hjartanu. Ég hef farið að vísa til þessarar dýpri breytinga sem „nærvera“. Nærvera, sem er blanda af orðunum „nærvera“ og „skynjun“, táknar aukið athyglisástand sem gerir einstaklingum og hópum kleift að starfa út frá framtíðarrými möguleika sem þeim finnst vilja koma fram. Að geta auðveldað þessa breytingu er kjarni leiðtogahæfileika í dag.