Liderliğin Kör Noktasını Açığa Çıkarmak

Büyük kurumsal başarısızlıkların yaşandığı, hiç kimsenin istemediği sonuçların kolektif olarak yaratıldığı bir zamanda yaşıyoruz. İklim değişikliği. AIDS. Açlık. Yoksulluk. Şiddet. Terörizm. Sosyal, ekonomik, ekolojik ve ruhsal refahımızın temelleri tehlikede.

Zamanımızın zorluklarıyla başa çıkma girişimlerimiz neden bu kadar sık ​​başarısız oluyor? Toplu başarısızlığımızın nedeni, liderliğin ve dönüşümsel değişimin daha derin boyutuna kör olmamızdır. Bu "kör nokta" yalnızca toplu liderliğimizde değil, aynı zamanda günlük sosyal etkileşimlerimizde de mevcuttur. Etkili liderliğin ve sosyal eylemin var olduğu kaynak boyutuna kör oluyoruz.

Liderlerin ne yaptıkları ve bunu nasıl yaptıkları hakkında çok şey biliyoruz. Ancak, onların faaliyet gösterdiği kaynak olan içsel yer hakkında çok az şey biliyoruz.

Başarılı liderlik, liderin herhangi bir duruma getirdiği dikkat ve niyet kalitesine bağlıdır. Aynı koşullarda aynı şeyi yapan iki lider, her birinin faaliyet gösterdiği içsel yere bağlı olarak tamamen farklı sonuçlar doğurabilir. Bunu Hanover Insurance'ın CEO'su olarak görev yapmış merhum Bill O'Brien'dan öğrendim. Derin bir değişime liderlik etmedeki en önemli öğrenme deneyimini özetlemesini istediğimde, "Bir müdahalenin başarısı, müdahale edenin içsel durumuna bağlıdır." diye yanıtladı. Liderlerdeki bu içsel yerin doğası bizim için bir gizemdir. Sporcuların rekabetçi bir etkinliğe hazırlanırken zihinleri ve hayal güçleri üzerine yapılan çalışmalar, tabiri caizse atletik performansı "içeriden dışarıya" geliştirmek için tasarlanmış uygulamalara yol açmıştır. Derin dikkat ve farkındalık durumları spordaki en iyi sporcular tarafından iyi bilinir. Örneğin, gelmiş geçmiş en başarılı basketbol takımının (13 yılda 11 şampiyonluk kazanan Boston Celtics) kilit oyuncusu Bill Russell, bölgede oynama deneyimini şu şekilde tanımlamıştır:

Ara sıra bir Celtics maçı öyle bir ısınırdı ki fiziksel veya zihinsel bir oyundan daha fazlası haline gelirdi ve büyülü olurdu. Bu hissi tarif etmek zordu ve oynadığım zaman bundan kesinlikle hiç bahsetmezdim. Bu olduğunda, oyunumun yeni bir seviyeye yükseldiğini hissedebiliyordum. Nadiren olurdu ve beş dakikadan bir çeyreğe veya daha fazlasına kadar sürerdi... O özel seviyede, her türlü garip şey olurdu: Maç rekabetin beyaz ateşinde olurdu ve yine de bir şekilde rekabetçi hissetmezdim, ki bu kendi başına bir mucizedir. Maksimum çabayı gösterir, zorlanır, koşarken ciğerlerimin bir kısmını öksürürdüm ve yine de acıyı hiç hissetmezdim. Maç o kadar hızlı ilerlerdi ki her sahte, kesme ve pas şaşırtıcı olurdu ve yine de hiçbir şey beni şaşırtamazdı. Neredeyse ağır çekimde oynuyormuşuz gibiydi. Bu süre zarfında, bir sonraki oyunun nasıl gelişeceğini ve bir sonraki şutun nerede atılacağını neredeyse hissedebiliyordum... Önsezilerim her zaman doğru olurdu ve o zamanlar sadece tüm Celtics'i değil, aynı zamanda tüm rakip oyuncuları da ezbere bildiğimi ve hepsinin beni tanıdığını hissederdim. Kariyerimde kendimi duygulanmış veya neşeli hissettiğim birçok an oldu, ancak bunlar omurgamda ürpertilerin yukarı aşağı nabız gibi attığı anlardı. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Ancak yönetim ve dönüşümsel değişime liderlik etme alanında, bu iç boyut hakkında çok az şey biliyoruz ve yönetim performansını içeriden dışarıya doğru geliştirmek için çok nadiren belirli teknikler uygulanıyor. Bu bilgi eksikliği, liderlik ve yönetime yaklaşımımızda kör bir nokta oluşturuyor (Şekil 1).

Anlamak İçin Yavaşlamak

Liderlik özünde, bireylerin ve grupların bir duruma nasıl dikkat ettiklerini ve sonrasında nasıl tepki verdiklerini şekillendirmek ve değiştirmekle ilgilidir. Ancak çoğu lider, kuruluşlarında kullanılan yapısal dikkat alışkanlıklarını tanımaktan, hatta değiştirmekten acizdir. Bir iş kültüründe dikkat alışkanlıklarını tanımayı öğrenmek, diğer şeylerin yanı sıra, belirli bir tür dinlemeyi gerektirir. Kuruluşlardaki insanların etkileşimlerini on yıldan fazla bir süredir gözlemleyerek, dört farklı dinleme türü fark ettim: indirme, olgusal dinleme, empatik dinleme ve üretken dinleme.

Dinleme 1: İndirme
"Evet, bunu zaten biliyorum." Bu dinleme türüne indirme diyorum - alışılmış yargıları yeniden doğrulayarak dinlemek. Duyduğunuz her şey zaten bildiğiniz şeyi doğruladığında, indirerek dinliyorsunuz.

Dinleme 2: Gerçek
"Ooh, şuna bak!" Bu tür dinleme, olgusal veya nesne odaklıdır: olgulara ve yeni veya doğrulanmayan verilere dikkat ederek dinlemek. İçinizdeki yargı sesini kapatırsınız ve zaten bildiğinizden farklı olana odaklanırsınız. Olgusal dinleme, iyi bilimin temel biçimidir. Verilerin sizinle konuşmasına izin verirsiniz. Sorular sorarsınız ve aldığınız yanıtları dikkatle dinlersiniz.

Dinleme 3: Empatik
"Ah, evet, tam olarak nasıl hissettiğini biliyorum." Bu daha derin dinleme düzeyi, empatik dinlemedir. Gerçek bir diyaloğa girdiğimizde ve dikkatli bir şekilde dikkat ettiğimizde, dinlememizin başladığı yerdeki derin bir değişimin farkına varabiliriz. Nesnel şeylerin, figürlerin ve gerçeklerin dünyasını ("o-dünya") görmekten, yaşayan ve gelişen bir benliğin hikayesini dinlemeye ("sen-dünya") geçiyoruz. Bazen, "Nasıl hissettiğini biliyorum" dediğimizde, vurgumuz bir tür zihinsel veya soyut bilme üzerindedir. Ancak bir başkasının nasıl hissettiğini gerçekten hissetmek için açık bir kalbe ihtiyaç vardır. Açık bir kalp, bize doğrudan içeriden başka bir kişiyle bağlantı kurma empatik kapasitesini verir. Bu olduğunda, ilişkide yeni bir bölgeye gireriz; kendi gündemimizi unuturuz ve dünyanın başka birinin gözünden nasıl göründüğünü görmeye başlarız.

Dinleme 4: Üretken
"Yaşadıklarımı kelimelerle ifade edemiyorum. Tüm varlığım yavaşladı. Kendimi daha sessiz ve mevcut ve daha gerçek benliğim gibi hissediyorum. Kendimden daha büyük bir şeye bağlıyım." Bu tür dinleme bizi daha da derin bir ortaya çıkış alemine bağlar. Bu dinleme seviyesine "üretken dinleme" veya gelecekteki olasılıkların ortaya çıkan alanından dinleme adını veriyorum. Bu dinleme seviyesi, açık irademize erişmemizi gerektirir; ortaya çıkabilecek en yüksek gelecekteki olasılığa bağlanma kapasitemiz. Artık dışarıda bir şey aramıyoruz. Artık önümüzdeki biriyle empati kurmuyoruz. "Birlik" veya "lütuf" belki de bu deneyimin dokusuna en yakın olan kelimedir.

Dinleme 1'den (indirme) çalıştığınızda, konuşma zaten bildiğiniz şeyi yeniden doğrular. Düşünce alışkanlıklarınızı yeniden doğrularsınız: "İşte yine başladı!" Dinleme 2'den (gerçek dinleme) çalıştığınızda, zaten bildiğiniz şeyi çürütür ve orada neyin yeni olduğunu fark edersiniz: "Vay canına, bugün çok farklı görünüyor!" Dinleme 3'ten (empatik dinleme) çalıştığınızda, bakış açınız durumu başkasının gözünden görmeye yönlendirilir: "Vay canına, şimdi bunun hakkında ne hissettiğini gerçekten anlıyorum. Bunu artık ben de hissedebiliyorum." Ve son olarak, Dinleme 4'ten (üretici dinleme) çalıştığınızda, sizi en iyi gelecek olasılığınız ve benliğiniz bilgisi de dahil olmak üzere daha derin bir bilgi kaynağına bağlayan ince ama derin bir değişimden geçmiş olursunuz.

Derin Dikkat ve Farkındalık

Etkili liderler olmak için, öncelikle faaliyet gösterdiğimiz alanı veya iç alanı anlamamız gerekir. Theory U: Leading from the Future as It Emerges adlı kitabımda, dört farklı faaliyet biçimiyle sonuçlanan dört "dikkat alanı yapısı" tanımlıyorum. Bu farklı yapılar yalnızca dinleme şeklimizi değil, aynı zamanda grup üyelerinin birbirleriyle nasıl iletişim kurduğunu ve kurumların güç geometrilerini nasıl oluşturduğunu da etkiler.

Şekil 2'deki dört sütun, insanların genellikle hafife aldığı sosyal alanın dört temel meta-sürecini tasvir etmektedir:

• Düşünme (bireysel)
• Sohbet (grup)
• Yapılandırma (kurumlar)
• Ekosistem koordinasyonu (küresel sistemler)

Albert Einstein, sorunların onları yaratan bilinç düzeyiyle çözülemeyeceğini ünlü bir şekilde belirtmiştir. 21. yüzyıl zorluklarımıza çoğunlukla 19. ve 20. yüzyıl gerçekliklerini yansıtan tepkisel zihniyetlerle yaklaşırsak (Alan 1 ve Alan 2), hayal kırıklığını, alaycılığı ve öfkeyi artıracağız.

Bir duruma bireysel ve kolektif olarak dikkat etme biçimimiz, sistemin izlediği yolu ve nasıl ortaya çıktığını belirler. Kişisel, grup, kurumsal ve küresel olmak üzere dört düzeyde de, semptomlar düzeyinde reaktif tepkilerden ve hızlı çözümlerden (Alan 1 ve 2) sistemik kök sorunları ele alan üretken tepkilere (Alan 3 ve 4) geçiş, zamanımızın en önemli liderlik zorluğudur. (Bu makalede bireysel liderliği ele alıyorum. Grup ve kurumsal liderliğin Teori U ile ilişkisine dair kısa bir giriş için lütfen Teori U'nun yönetici özetini www.theoryu.com adresinden indirin.)

U: Bir Süreç, Üç Hareket

Reaktif bir Alan 1 veya 2'den üretken bir Alan 3 veya 4 tepkisine geçmek için bir yolculuğa çıkmalıyız. Birkaç yıl önce, derin bir inovasyon ve değişimi teşvik etmek için tasarlanmış bir röportaj projesi sırasında, birçok uygulayıcı ve düşünce liderinin bu yolculuğun temel unsurlarını tanımladığını duydum. Santa Fe Enstitüsü'ndeki ekonomi grubunun kurucu başkanı olan Brian Arthur, meslektaşım Joseph Jaworski'ye ve bana, kendisi için temelde iki farklı biliş kaynağı olduğunu açıkladı. Biri mevcut çerçevelerin uygulanması (indirme) ve diğeri kişinin içsel bilgisine erişmektir. Bilim, iş ve toplumdaki tüm gerçek inovasyon, "indirmeye" değil, ikincisine dayanır. Bu yüzden ona "Bunu nasıl yapıyorsun? Bunu bir organizasyon veya bir birey olarak öğrenmek istiyorsam, ne yapmam gerekiyor?" diye sorduk. Cevabında bizi bu konuda yönlendirdi
Üç hareketten oluşan bir dizi.

İlk harekete “gözlemle, gözlemle, gözlemle” adını verdi. İndirmeyi bırakıp dinlemeye başlamak anlamına geliyor. Alışılmış çalışma şekillerimizi terk edip, uğraştığımız durum için en fazla potansiyele sahip yerlere kendimizi kaptırmak anlamına geliyor.

Arthur ikinci hareketten "geri çekil ve düşün: içsel bilginin ortaya çıkmasına izin ver" olarak bahsetti. Bu, bilginin yüzeye çıktığı içsel dinginlik yerine gitmeyi gerektirir. "Gözlemlerken" öğrendiğimiz her şeyi dinleriz ve ortaya çıkmak isteyen şeye dikkat ederiz. Kendi rolümüze ve yolculuğumuza özellikle dikkat ederiz.

Brian Arthur'a göre üçüncü hareket "anında hareket etmek" ile ilgilidir. Bu, geleceği yaparak keşfetmek, geleceğin uygulamalı test ve deneylere olanak tanıyan küçük bir iniş pisti yaratmak için yeniyi prototiplemek anlamına gelir.

Ben bu sürecin tamamına -gözlemle, gözlemle; dinginlik ve bilgi kaynaklarına eriş; ve anında harekete geç--U süreci adını veriyorum, çünkü bu betimlenebilir ve anlaşılabilir.
U şeklinde bir yolculuk olarak.

Yeni Bir Sosyal Teknoloji: Yedi Liderlik Kapasitesi

Peki U neden kurumlarda daha az gidilen yoldur? Çünkü içsel bir yolculuk ve sıkı çalışma gerektirir. Bir ekip, bir organizasyon veya bir sistem olarak U'da hareket etme yeteneği yeni bir sosyal teknoloji gerektirir. Şekil 3'te gösterildiği gibi, bu sosyal teknoloji bir çekirdek grubun geliştirmesi gereken yedi temel liderlik kapasitesine dayanmaktadır:

• Alanı tutmak
• Gözlemlemek
• Algılama
• Sunum
• Kristalleşme
• Prototipleme
• Performans

1. Alanı Tutmak: Hayatın Sizi Neye Çağırdığını Dinleyin
Liderler, başkalarını davet eden bir alan yaratmalı veya "tutmalıdır". Bir alanı tutmanın anahtarı dinlemektir: kendinize (hayatın sizi yapmaya çağırdığı şeye), başkalarına (özellikle o çağrıyla ilişkili olabilecek başkalarına) ve bir araya getirdiğiniz kolektiften ortaya çıkan şeye. Ancak bunun için iyi bir niyet de gerekir. Dikkatinizi grubun en yüksek gelecek olasılığına odaklamalısınız.

2. Gözlemleme: Zihniniz Açık Bir Şekilde Dinleyin
Yargılama sesinizi (VOJ) askıya alarak açık bir zihinle gözlemleyin. VOJ'unuzu askıya almak, geçmiş deneyimlere dayalı yargılama alışkanlığını kapatmak anlamına gelir. VOJ'unuzu askıya almak, yeni bir sorgulama ve merak alanı açmak anlamına gelir. Bu VOJ'u askıya almadan, en büyük potansiyelin olduğu yerlere girme girişimleri boşuna olacaktır.

Örnek: 1981'de Ford Motor Company'den bir mühendislik ekibi, "yalın" Toyota üretim sistemiyle çalışan Toyota fabrikalarını ziyaret etti. Ford mühendisleri devrim niteliğindeki yeni üretim sistemine doğrudan erişebilseler de, önlerinde ne olduğunu "göremediler" veya tanıyamadılar ve sahnelenmiş bir tura çıkarıldıklarını iddia ettiler; envanter görmedikleri için "gerçek" bir fabrika görmediklerini varsaydılar. Mühendislerin tepkisi, mevcut fikir ve inançlardan vazgeçmenin ne kadar zor olduğunu bize hatırlatıyor.

3. Hissetme: Kalbinizle Bağlantı Kurun
Kalbinizi açarak değişimin daha derin güçlerine bağlanın. Bir keresinde Nokia'daki başarılı bir üst düzey yöneticiden en önemli liderlik uygulamalarını paylaşmasını istemiştim. Ekibi, teknoloji ve bağlamdaki değişiklikleri defalarca tahmin edebilmişti. Defalarca eğrinin önündeydiler. Cevabı neydi? "Açılma sürecini kolaylaştırıyorum." U'nun sol tarafında aşağı doğru hareket etmenin özü budur: bir açılma sürecini kolaylaştırmak. Süreç üç enstrümanın akort edilmesini içerir: açık zihin, açık kalp ve açık irade. Açık zihin çoğumuza tanıdık gelse de, diğer iki kapasite bizi daha az tanıdık bölgelere çeker.

Bu bölge hakkında daha fazla bilgi edinmek için Kaliforniya Üniversitesi Berkeley'den psikolog Eleanor Rosch ile görüştüm. İki biliş türünü karşılaştırarak farkı açıkladı. Birincisi, tüm geleneksel bilişsel bilimin dayandığı analitik bilgidir. Açık kalp ve açık irade ile ilgili olan diğer bilgi türü ise "belirleyici olmaktan ziyade açıktır; ve koşullu yararlılıktan ziyade koşulsuz değer duygusu, bilme eyleminin kendisinin doğal bir parçasıdır." Rosch, bu tür farkındalıktan kaynaklanan eylemin "karar vermenin sonucu olmaktan ziyade kendiliğinden olduğu iddia edilir; şefkatlidir, çünkü benlikten daha büyük bütünlere dayanır; ve şok edici derecede etkili olabilir." dedi.

4. Varlığınızı Gösterin: Kendinizin ve İradenizin En Derin Kaynağına Bağlanın
Açık bir kalp, bir durumu bütünden görmemizi sağlarken, açık bir irade, ortaya çıkan bütünden hareketle hareket etmeye başlamamızı sağlar.

Danimarkalı heykeltıraş ve yönetim danışmanı Erik Lemcke bu süreçteki deneyimini bana şöyle anlattı: “Belirli bir heykelle bir süre çalıştıktan sonra, her şeyin değiştiği belirli bir an gelir. Bu değişim anı geldiğinde, artık yaratan tek kişi ben olmam. Kendimi çok daha derin bir şeye bağlı hissediyorum ve ellerim bu güçle birlikte yaratıyor. Aynı zamanda, algım genişlerken sevgi ve özenle dolduğumu hissediyorum. Şeyleri başka bir şekilde hissediyorum. Bu, dünyaya ve gelecek olana duyulan bir sevgi. O zaman ne yapmam gerektiğini sezgisel olarak biliyorum. Ellerim bir şey eklemem veya çıkarmam gerekip gerekmediğini biliyor. Ellerim formun nasıl ortaya çıkması gerektiğini biliyor. Bir bakıma, bu rehberlikle yaratmak kolay. O anlarda güçlü bir minnettarlık ve tevazu duygusu yaşıyorum.”

5. Kristalleşme: Niyetin Gücüne Erişim
Başarılı ve ilham verici projelerin arka plan hikayeleri, büyüklükleri ne olursa olsun, genellikle benzer bir hikaye örgüsüne sahiptir -- çok küçük bir grup kilit kişi kendini projenin amacına ve sonuçlarına adar. Daha sonra bu kararlı çekirdek grup niyetiyle dünyaya çıkar ve insanları, fırsatları ve işleri gerçekleştiren kaynakları çekmeye başlayan bir enerji alanı yaratır. Momentum artar. Çekirdek grup, bütünün tezahür etmesi için bir araç işlevi görür.

Bir röportajda, yarım düzine oldukça başarılı şirketin kurucusu Nick Hanauer, Joseph Jaworski ve bana şunları söyledi: "Margaret Mead'e atfedilen en sevdiğim sözlerden biri, her zaman 'Düşünceli, kararlı bir grup vatandaşın dünyayı değiştirebileceğinden asla şüphe etmeyin. Gerçekten de, bunu başaran tek şey odur.' olmuştur. . . Tek bir kişiyle, bu zordur—ama o kişiyi dört veya beş kişiyle daha bir araya getirdiğinizde, başa çıkmanız gereken bir güç elde edersiniz. Birdenbire, neredeyse her şeyin gerçek olmasını sağlayacak kadar ivme kazanırsınız."

6. Prototipleme: Baş, Kalp ve Eli Birleştirmek
Baş, kalp ve eli birleştirme prototipleme becerisini öğrenin. Vuruşunu kaybeden bir golfçüye yardım ederken, roman ve film The Legend of Bagger Vance'deki usta koç, "Ellerinizle arayın - düşünmeyin, hissedin. Ellerinizdeki bilgelik, kafanızın bilgeliğinden her zaman daha büyüktür." diye tavsiyede bulunur.

Bu tavsiye, U'nun sağ tarafında nasıl çalışılacağına dair temel bir ilkeyi dile getirir. U'nun sol tarafına doğru hareket etmek, düşünce, duygu ve iradenin direnciyle açılıp başa çıkmakla ilgilidir; sağ tarafa doğru hareket etmek, pratik uygulamalar bağlamında başın, kalbin ve elin zekasını kasıtlı olarak yeniden bütünleştirmekle ilgilidir. U'dan aşağı inerken iç düşmanlar VOJ'u (yargı sesi), VOC'yi (kinizm sesi) ve VOF'u (korku sesi) temsil ettiği gibi, U'dan yukarı çıkarken düşmanlar üç eski çalışma yöntemidir: doğaçlama ve farkındalık olmadan uygulama (tepkisel eylem); eyleme geçme isteği olmadan sonsuz düşünme (analiz felci); ve kaynak ve eylemle bağlantı olmadan konuşma (bla-bla-bla). Bu üç düşman aynı yapısal özelliği paylaşır. Başın, kalbin ve elin zekasını dengelemek yerine, üçünden biri baskındır: düşüncesiz eylemde el, sonsuz düşünmede baş, sonsuz ağ oluşturmada kalp.

Kişinin kendi gelecekteki en iyi olasılığına bağlanması ve güçlü çığır açıcı fikirler yaratması, yalnızca kafanın zekasına değil, kalbin ve elin zekasına erişmeyi öğrenmesini gerektirir.

7. Performans: Makro Keman Çalmak
Keman sanatçısı Miha Pogacnik'e müzik deneyiminden önemli anları anlatmasını istediğimde, bana Chartres'daki ilk konserini anlattı. "Katedralin beni neredeyse kovacağını hissettim. 'Çık dışarı!' dedi. Çünkü gençtim ve her zaman yaptığım gibi performans sergilemeye çalışıyordum: sadece kemanımı çalarak. Ama sonra Chartres'da aslında küçük kemanınızı çalamayacağınızı, bunun yerine 'makro kemanı' çalmanız gerektiğini fark ettim. Küçük keman, elinizdeki enstrümandır. Makro keman, sizi çevreleyen tüm katedraldir. Chartres Katedrali tamamen müzik ilkelerine göre inşa edilmiştir. Makro kemanı çalmak, başka bir yerden, çevreden dinlemenizi ve çalmanızı gerektirir. Dinlemenizi ve çalmanızı içeriden kendinizin ötesine taşımalısınız."

Günümüzde çoğu sistem, örgüt ve toplum, makro kemanı çalmamızı sağlayan iki temel unsurdan yoksundur: (1) doğru oyuncu gruplarını (aynı değer zinciri aracılığıyla birbirleriyle bağlantılı olan ön saflardaki insanları) bir araya getiren liderler ve (2) çok paydaşlı bir toplantının tartışmadan yeniyi birlikte yaratmaya geçmesini sağlayan bir sosyal teknoloji.

Özetle, U Teorisi liderliğin gizli bir boyutunu aydınlatır: liderlerin faaliyet gösterdiği içsel yer. Günümüzde derin bir değişim sadece zihnin değil, iradenin ve kalbin de değişmesini gerektirir. Ben bu daha derin değişime "mevcudiyet" adını verdim. "Mevcudiyet" ve "hissetme" kelimelerinin bir karışımı olan mevcudiyet, bireylerin ve grupların ortaya çıkmak istediğini hissettikleri gelecekteki bir olasılık alanından faaliyet göstermelerine olanak tanıyan yüksek bir dikkat durumunu ifade eder. Bu değişimi kolaylaştırabilmek, günümüzde liderliğin özüdür.