Découvrir l'angle Mort Du Leadership

Nous vivons une époque d'échecs institutionnels massifs, qui engendrent collectivement des conséquences que personne ne souhaite. Changement climatique. Sida. Faim. Pauvreté. Violence. Terrorisme. Les fondements de notre bien-être social, économique, écologique et spirituel sont en péril.

Pourquoi nos tentatives pour relever les défis de notre époque échouent-elles si souvent ? La cause de notre échec collectif réside dans notre aveuglement à la dimension profonde du leadership et du changement transformationnel. Cet « angle mort » existe non seulement dans notre leadership collectif, mais aussi dans nos interactions sociales quotidiennes. Nous ignorons la dimension source d'où naissent un leadership efficace et une action sociale efficace.

Nous savons beaucoup de choses sur ce que font les dirigeants et comment ils le font. Mais nous savons très peu de choses sur leur essence profonde, la source à partir de laquelle ils agissent.

Un leadership réussi dépend de la qualité de l'attention et de l'intention que le leader apporte à toute situation. Deux leaders, placés dans les mêmes circonstances et agissant de la même manière, peuvent obtenir des résultats complètement différents, selon leur état d'esprit. J'ai appris cela de feu Bill O'Brien, ancien PDG de Hanover Insurance. Lorsque je lui ai demandé de résumer son expérience la plus marquante en matière de conduite de changements profonds, il a répondu : « Le succès d'une intervention dépend de l'état d'esprit de l'intervenant. » La nature de cet état d'esprit chez les leaders reste un mystère pour nous. Des études sur l'esprit et l'imagination des athlètes en préparation d'une compétition ont conduit à des pratiques visant à améliorer les performances sportives « de l'intérieur », pour ainsi dire. Les états d'attention et de conscience profonds sont bien connus des athlètes de haut niveau. Par exemple, Bill Russell, joueur clé de l'équipe de basket la plus titrée de tous les temps (les Celtics de Boston, qui ont remporté 11 championnats en 13 ans), a décrit son expérience de jeu dans la zone comme suit :

De temps en temps, un match des Celtics s'échauffait au point de devenir plus qu'un simple match physique, voire mental, et de devenir magique. Cette sensation est difficile à décrire, et je n'en parlais certainement jamais quand je jouais. Quand cela arrivait, je sentais mon jeu atteindre un niveau supérieur. C'était rare, et cela durait de cinq minutes à un quart-temps entier, voire plus… À ce niveau particulier, toutes sortes de choses étranges se produisaient : le match était en pleine compétition, et pourtant, je ne me sentais pas compétitif, ce qui est un miracle en soi. Je fournissais un effort maximal, je forçais, je toussais des parties de mes poumons pendant que nous courions, et pourtant, je ne ressentais aucune douleur. Le jeu avançait si vite que chaque feinte, chaque coupe, chaque passe était surprenante, et pourtant rien ne pouvait me surprendre. C'était presque comme si nous jouions au ralenti. Pendant ces moments, je pouvais presque pressentir le déroulement de l'action suivante et où le prochain tir serait effectué… Mes prémonitions se sont toujours avérées justes, et j'avais toujours le sentiment de connaître non seulement tous les Celtics par cœur, mais aussi tous les joueurs adverses, et qu'ils me connaissaient tous. J'ai souvent ressenti de l'émotion ou de la joie au cours de ma carrière, mais c'étaient ces moments-là qui me faisaient frissonner. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Mais dans le domaine du management et de la conduite du changement transformationnel, nous connaissons très peu cette dimension interne, et il est très rare que des techniques spécifiques soient appliquées pour améliorer la performance managériale de l'intérieur. Ce manque de connaissances constitue un angle mort dans notre approche du leadership et du management (Figure 1).

Ralentir pour comprendre

Fondamentalement, le leadership consiste à façonner et à modifier la manière dont les individus et les groupes perçoivent et réagissent à une situation. Or, la plupart des dirigeants sont incapables de reconnaître, et encore moins de modifier, les habitudes d'attention structurelles de leur organisation. Apprendre à reconnaître ces habitudes d'attention dans une culture d'entreprise requiert, entre autres, un type d'écoute particulier. Après plus de dix ans d'observation des interactions interpersonnelles au sein des organisations, j'ai identifié quatre types d'écoute : l'écoute de téléchargement, l'écoute factuelle, l'écoute empathique et l'écoute générative.

Écoute 1 : Téléchargement
« Oui, je le sais déjà. » J'appelle ce type d'écoute le téléchargement : écouter en reconfirmant ses jugements habituels. Lorsque tout ce que vous entendez confirme ce que vous savez déjà, vous écoutez par téléchargement.

Écoute 2 : Factuel
« Oh, regardez ça ! » Ce type d'écoute est factuel ou centré sur l'objet : on écoute en prêtant attention aux faits et aux données nouvelles ou infirmatives. On fait taire sa voix intérieure et on se concentre sur ce qui diffère de ce que l'on sait déjà. L'écoute factuelle est la base de toute bonne science. On laisse les données nous parler. On pose des questions et on prête une attention particulière aux réponses obtenues.

Écoute 3 : Empathique
« Oh oui, je sais exactement ce que tu ressens. » Ce niveau d'écoute plus profond est l'écoute empathique. Engager un dialogue authentique et prêter une attention particulière peut nous faire prendre conscience d'un profond changement dans le lieu d'où provient notre écoute. Nous passons de la vision objective des choses, des chiffres et des faits (le « monde des choses ») à l'écoute de l'histoire d'un soi vivant et en évolution (le « monde du toi »). Parfois, lorsque nous disons « Je sais ce que tu ressens », nous mettons l'accent sur une forme de connaissance mentale ou abstraite. Mais il faut un cœur ouvert pour vraiment ressentir ce que ressent l'autre. Un cœur ouvert nous donne la capacité empathique de nous connecter directement à l'autre de l'intérieur. Lorsque cela se produit, nous entrons dans un nouveau territoire dans la relation ; nous oublions nos propres intentions et commençons à voir le monde à travers le regard de l'autre.

Écoute 4 : Générative
Je ne peux exprimer ce que je ressens avec des mots. Mon être tout entier s'est ralenti. Je me sens plus calme, plus présent, plus moi-même. Je suis connecté à quelque chose de plus grand que moi. Ce type d'écoute nous connecte à un monde d'émergence encore plus profond. J'appelle ce niveau d'écoute « écoute générative », ou l'écoute depuis le champ émergent des possibilités futures. Ce niveau d'écoute exige que nous accédions à notre volonté ouverte, à notre capacité à nous connecter aux possibilités futures les plus élevées qui puissent émerger. Nous ne cherchons plus rien à l'extérieur. Nous ne ressentons plus d'empathie pour la personne en face de nous. « Communion » ou « grâce » est peut-être le mot qui se rapproche le plus de la texture de cette expérience.

En Écoute 1 (téléchargement), la conversation reconfirme ce que vous saviez déjà. Vous reconfirmez vos habitudes de pensée : « Et voilà ! » En Écoute 2 (écoute factuelle), vous infirmez ce que vous saviez déjà et remarquez ce qui est nouveau : « Oh, c'est tellement différent aujourd'hui ! » En Écoute 3 (écoute empathique), votre perspective est réorientée vers une vision de la situation à travers le regard d'autrui : « Oh, oui, maintenant je comprends vraiment ce que tu ressens. Je le ressens aussi. » Enfin, en Écoute 4 (écoute générative), vous avez vécu un changement subtil mais profond qui vous a connecté à une source de connaissance plus profonde, notamment celle de votre meilleur avenir et de vous-même.

Attention et conscience profondes

Pour être des leaders efficaces, nous devons d'abord comprendre le champ, ou l'espace intérieur, dans lequel nous opérons. Dans mon livre, Théorie U : Diriger depuis l'avenir tel qu'il émerge, j'identifie quatre « structures de champ d'attention », qui donnent lieu à quatre modes de fonctionnement différents. Ces différentes structures influencent non seulement notre façon d'écouter, mais aussi la façon dont les membres du groupe communiquent entre eux et dont les institutions façonnent leur géométrie du pouvoir.

Les quatre colonnes de la figure 2 illustrent quatre méta-processus fondamentaux du champ social que les gens tiennent généralement pour acquis :

• Réflexion (individuelle)
• Conversation (en groupe)
• Structuration (institutions)
• Coordination des écosystèmes (systèmes mondiaux)

Albert Einstein a fait remarquer que les problèmes ne peuvent être résolus par le même niveau de conscience qui les a créés. Si nous abordons les défis du XXIe siècle avec des mentalités réactives reflétant principalement les réalités des XIXe et XXe siècles (Champs 1 et 2), nous ne ferons qu'accroître la frustration, le cynisme et la colère.

La façon dont nous prêtons attention à une situation, individuellement et collectivement, détermine la trajectoire du système et son évolution. Aux quatre niveaux – personnel, collectif, institutionnel et mondial –, passer de réponses réactives et de solutions rapides axées sur les symptômes (Champs 1 et 2) à des réponses génératrices qui s'attaquent aux problèmes systémiques fondamentaux (Champs 3 et 4) constitue le défi de leadership le plus important de notre époque. (Dans cet article, j'aborde le leadership individuel. Pour une brève introduction au leadership de groupe et institutionnel en lien avec la Théorie U, veuillez télécharger le résumé de la Théorie U sur www.theoryu.com.)

Le U : un processus, trois mouvements

Pour passer d'une réponse réactive de type Champ 1 ou 2 à une réponse génératrice de type Champ 3 ou 4, nous devons entreprendre un voyage. Il y a plusieurs années, lors d'un projet d'entretien visant à promouvoir l'innovation et le changement en profondeur, j'ai entendu de nombreux praticiens et leaders d'opinion décrire les éléments clés de ce parcours. Brian Arthur, directeur fondateur du groupe d'économie du Santa Fe Institute, nous a expliqué, à mon collègue Joseph Jaworski et à moi-même, que, pour lui, il existe deux sources de cognition fondamentalement différentes. L'une est l'application des cadres existants (le téléchargement) et l'autre l'accès à sa connaissance intérieure. Toute véritable innovation, en science, en entreprise et dans la société, repose sur ce dernier point, et non sur le « téléchargement ». Nous lui avons donc demandé : « Comment faire ? Si je souhaite apprendre cela en tant qu'organisation ou individu, que dois-je faire ? » Dans sa réponse, il nous a expliqué la procédure.
une séquence de trois mouvements.

Il a appelé le premier mouvement « observer, observer, observer ». Cela signifie cesser de télécharger et commencer à écouter. Cela signifie abandonner nos modes de fonctionnement habituels et nous immerger dans les lieux où le potentiel est le plus grand pour la situation à laquelle nous sommes confrontés.

Arthur a qualifié le deuxième mouvement de « retraite et réflexion : laisser émerger la connaissance intérieure ». Cela nécessite de se rendre dans ce lieu de silence intérieur où la connaissance fait surface. Nous écoutons tout ce que nous avons appris en « observant » et nous nous intéressons à ce qui veut émerger. Nous accordons une attention particulière à notre propre rôle et à notre propre cheminement.

Le troisième mouvement, selon Brian Arthur, consiste à « agir instantanément ». Il s'agit de prototyper le nouveau afin d'explorer l'avenir par la pratique, de créer une petite piste d'atterrissage du futur permettant des tests et des expérimentations concrètes.

J'appelle tout ce processus - observer, observer ; accéder à vos sources de calme et de connaissance ; et agir en un instant - le processus U, car il peut être décrit et compris.
comme un voyage en forme de U.

Une nouvelle technologie sociale : sept capacités de leadership

Mais pourquoi le U est-il moins utilisé dans les institutions ? Parce qu'il exige un cheminement intérieur et un travail acharné. La capacité à évoluer selon le U en équipe, en organisation ou en système nécessite une nouvelle technologie sociale. Comme l'illustre la figure 3, cette technologie sociale repose sur sept compétences de leadership essentielles qu'un groupe central doit cultiver :

• Tenir l'espace
• Observation
• Détection
• Présent
• Cristallisation
• Prototypage
• Exécution

1. Maintenir l'espace : Écoutez ce que la vie vous appelle à faire
Les leaders doivent créer ou « maintenir » un espace qui invite les autres à y participer. La clé pour maintenir cet espace est l'écoute : de soi-même (ce que la vie nous appelle à faire), des autres (en particulier ceux qui peuvent être liés à cet appel) et de ce qui émerge du collectif que nous formons. Mais cela exige aussi une bonne dose d'intention. Vous devez garder votre attention focalisée sur les perspectives d'avenir les plus prometteuses du groupe.

2. Observer : soyez attentif avec l'esprit grand ouvert
Observez avec un esprit ouvert en suspendant votre voix de jugement (VOJ). Suspendre votre VOJ signifie renoncer à l'habitude de juger en fonction de l'expérience passée. Suspendre votre VOJ signifie ouvrir un nouvel espace de recherche et d'émerveillement. Sans suspendre cette VOJ, toute tentative d'accéder aux lieux les plus prometteurs sera vaine.

Exemple : En 1981, une équipe d’ingénieurs de Ford Motor Company a visité des usines Toyota fonctionnant selon le système de production « lean » de Toyota. Bien que les ingénieurs de Ford aient eu un accès direct à ce nouveau système de production révolutionnaire, ils étaient incapables de « voir » ou de reconnaître ce qui se trouvait devant eux et ont prétendu avoir été emmenés dans une visite organisée ; n’ayant vu aucun inventaire, ils ont supposé qu’ils n’avaient pas vu une « vraie » usine. La réaction des ingénieurs nous rappelle combien il est difficile de se défaire de ses idées reçues.

3. Détection : connectez-vous à votre cœur
Connectez-vous aux forces profondes du changement en ouvrant votre cœur. J'ai un jour demandé à une cadre dirigeante de Nokia de partager ses pratiques de leadership les plus importantes. À maintes reprises, son équipe a su anticiper les évolutions technologiques et contextuelles. À maintes reprises, elle a été en avance sur son temps. Sa réponse ? « Je facilite le processus d'ouverture. » C'est l'essence même de ce qu'est le « descendre le côté gauche du U » : faciliter un processus d'ouverture. Ce processus implique le réglage de trois instruments : l'ouverture d'esprit, l'ouverture de cœur et l'ouverture de volonté. Si l'ouverture d'esprit est familière à la plupart d'entre nous, les deux autres capacités nous entraînent en terrain moins familier.

Pour mieux comprendre ce territoire, j'ai interviewé la psychologue Eleanor Rosch de l'Université de Californie à Berkeley. Elle a expliqué la différence en comparant deux types de cognition. Le premier est la connaissance analytique sur laquelle reposent toutes les sciences cognitives conventionnelles. L'autre type de connaissance, celle qui se rapporte à l'ouverture du cœur et à la volonté, est « ouverte, plutôt que déterminée ; et le sentiment d'une valeur inconditionnelle, plutôt que d'une utilité conditionnelle, est inhérent à l'acte de connaissance lui-même. » L'action résultant de ce type de conscience, a expliqué Rosch, « est considérée comme spontanée, plutôt que comme le résultat d'une prise de décision ; elle est empreinte de compassion, car elle s'appuie sur des ensembles plus vastes que le soi ; et elle peut être d'une efficacité surprenante. »

4. Présence : Connectez-vous à la source la plus profonde de votre Soi et de votre Volonté
Alors qu’un cœur ouvert nous permet de voir une situation dans son ensemble, la volonté ouverte nous permet de commencer à agir à partir de l’ensemble qui émerge.

Le sculpteur et consultant en management danois Erik Lemcke m'a décrit son expérience de ce processus : « Après avoir travaillé sur une sculpture pendant un certain temps, il arrive un moment où les choses changent. À ce moment-là, ce n'est plus moi, seul, qui crée. Je me sens connecté à quelque chose de bien plus profond et mes mains co-créent avec cette puissance. En même temps, je me sens envahi d'amour et d'attention tandis que ma perception s'élargit. Je perçois les choses différemment. C'est un amour pour le monde et pour ce qui vient. Je sais alors intuitivement ce que je dois faire. Mes mains savent si je dois ajouter ou retirer quelque chose. Elles savent comment la forme doit se manifester. D'une certaine manière, il est facile de créer avec cette guidance. Dans ces moments-là, j'éprouve un profond sentiment de gratitude et d'humilité. »

5. Cristallisation : Accédez au pouvoir de l'intention
Les histoires de projets réussis et inspirants, quelle que soit leur taille, ont souvent une trame narrative similaire : un petit groupe de personnes clés s'engage à atteindre l'objectif et les résultats du projet. Ce noyau dur, engagé, se mobilise ensuite pour faire valoir son intention et crée un champ d'énergie qui attire les personnes, les opportunités et les ressources nécessaires à la réalisation des projets. L'élan prend forme. Ce noyau dur sert de vecteur à la manifestation de l'ensemble.

Dans une interview, Nick Hanauer, fondateur d'une demi-douzaine d'entreprises à succès, nous a confié, à Joseph Jaworski et moi : « L'une de mes citations préférées, attribuée à Margaret Mead, a toujours été : “Ne doutez jamais qu'un petit groupe de citoyens réfléchis et engagés puisse changer le monde. En fait, c'est la seule chose qui ait jamais réussi.” […] Avec une seule personne, c'est difficile, mais quand on la met en présence de quatre ou cinq autres, on a une force à affronter. Soudain, on a suffisamment d'élan pour concrétiser presque tout ce qui est imminent ou à portée de main. »

6. Prototypage : intégration de la tête, du cœur et de la main
Apprenez à créer des prototypes en intégrant la tête, le cœur et la main. Lorsqu'il aide un golfeur qui a perdu son swing, le maître entraîneur du roman et du film La Légende de Bagger Vance conseille : « Cherche avec tes mains ; n'y pense pas, ressens-la. La sagesse de tes mains est plus grande que celle de ta tête. »

Ce conseil énonce un principe clé sur la façon d'opérer du côté droit du U. Descendre du côté gauche du U revient à s'ouvrir et à gérer la résistance de la pensée, de l'émotion et de la volonté ; remonter du côté droit revient à réintégrer intentionnellement l'intelligence de la tête, du cœur et de la main dans le contexte d'applications pratiques. De même que les ennemis intérieurs sur la descente du U représentent la VOJ (voix du jugement), la VOC (voix du cynisme) et la VOF (voix de la peur), les ennemis sur la remontée du U sont les trois anciennes méthodes d'opération : l'exécution sans improvisation ni pleine conscience (action réactive) ; la réflexion sans fin sans volonté d'agir (paralysie analytique) ; et la parole sans connexion à la source et à l'action (bla-bla-bla). Ces trois ennemis partagent la même caractéristique structurelle. Au lieu d'équilibrer l'intelligence de la tête, du cœur et de la main, l'un des trois domine : la main dans l'action irréfléchie, la tête dans la réflexion sans fin, le cœur dans le réseautage sans fin.

Pour se connecter à sa meilleure possibilité d’avenir et créer des idées révolutionnaires puissantes, il faut apprendre à accéder à l’intelligence du cœur et de la main, et pas seulement à l’intelligence de la tête.

7. Interprétation : Jouer du macro violon
Lorsque j'ai demandé au violoniste Miha Pogacnik de décrire les moments clés de son expérience musicale, il m'a parlé de son premier concert à Chartres. « J'ai eu l'impression que la cathédrale m'avait presque mis dehors. "Va-t'en !" m'a-t-elle dit. J'étais jeune et j'essayais de jouer comme je l'avais toujours fait : en jouant simplement du violon. Mais j'ai ensuite réalisé qu'à Chartres, on ne peut pas jouer du petit violon, mais qu'il faut jouer du "macro violon". Le petit violon est l'instrument que l'on tient entre les mains. Le macro violon, c'est toute la cathédrale qui nous entoure. La cathédrale de Chartres est entièrement construite selon des principes musicaux. Jouer du macro violon exige d'écouter et de jouer depuis un autre endroit, depuis la périphérie. Il faut déplacer son écoute et son jeu de l'intérieur vers l'au-delà. »

La plupart des systèmes, des organisations et des sociétés d’aujourd’hui manquent des deux éléments essentiels qui nous permettent de jouer du violon macroéconomique : (1) des dirigeants qui réunissent les bons groupes d’acteurs (des personnes de première ligne qui sont connectées les unes aux autres par la même chaîne de valeur), et (2) une technologie sociale qui permet à un rassemblement multipartite de passer du débat à la co-création du nouveau.

En résumé, la Théorie U met en lumière une dimension cachée du leadership : l'espace intérieur à partir duquel les dirigeants agissent. Aujourd'hui, un changement profond exige non seulement un changement d'état d'esprit, mais aussi un changement de volonté et un changement de cœur. J'ai fini par appeler ce changement profond « présence ». Mélange de « présence » et de « sensation », la présence désigne un état d'attention accru qui permet aux individus et aux groupes d'agir à partir d'un espace de possibilités futures qu'ils pressentent devoir émerger. Être capable de faciliter ce changement est l'essence même du leadership aujourd'hui.