리더십의 사각지대를 파헤치다

우리는 거대한 제도적 실패의 시대에 살고 있으며, 누구도 원하지 않는 결과를 집단적으로 만들어내고 있습니다. 기후 변화, 에이즈, 기아, 빈곤, 폭력, 테러리즘. 우리의 사회적, 경제적, 생태적, 그리고 영적 안녕의 기반이 위험에 처해 있습니다.

우리 시대의 도전에 대처하려는 우리의 시도가 왜 그토록 자주 실패하는 걸까요? 우리 모두가 실패하는 이유는 리더십과 변혁적 변화의 더 깊은 차원을 보지 못하기 때문입니다. 이 "맹점"은 우리의 집단 리더십뿐 아니라 일상적인 사회적 상호작용에도 존재합니다. 효과적인 리더십과 사회적 행동이 탄생하는 근원적인 차원을 보지 못하는 것입니다.

우리는 리더들이 무엇을 어떻게 하는지에 대해 많은 것을 알고 있습니다. 하지만 리더들이 행동하는 내면, 즉 그 근원에 대해서는 아는 것이 거의 없습니다.

성공적인 리더십은 리더가 어떤 상황에든 얼마나 주의 깊게 집중하고 의도를 기울이느냐에 달려 있습니다. 같은 상황에서 같은 일을 하는 두 리더가 서로의 내면에 따라 완전히 다른 결과를 가져올 수 있습니다. 저는 하노버 보험의 CEO를 지낸 고(故) 빌 오브라이언에게서 이 사실을 배웠습니다. 심오한 변화를 이끈 가장 중요한 배움의 경험을 요약해 달라고 요청했을 때, 그는 이렇게 답했습니다. "개입의 성공은 개입하는 사람의 내면 상태에 달려 있습니다." 리더의 이러한 내면은 우리에게 다소 미스터리입니다. 경쟁 경기를 준비하는 선수들의 마음과 상상력에 대한 연구는 말하자면 "내면에서 외부로" 운동 능력을 향상시키기 위한 연습으로 이어졌습니다. 스포츠계 최고의 선수들은 깊은 주의와 자각 상태를 잘 알고 있습니다. 예를 들어, 역사상 가장 성공적인 농구팀(13년 동안 11번의 우승을 차지한 보스턴 셀틱스)의 핵심 선수였던 빌 러셀은 자신이 경험한 존(zone) 상태를 다음과 같이 설명했습니다.

셀틱스 경기는 가끔씩 열기가 고조되어 단순한 육체적, 심지어 정신적인 경기를 넘어 마법처럼 느껴졌습니다. 그 느낌은 설명하기 어려웠고, 경기 중에는 절대 이야기하지 않았습니다. 그럴 때마다 제 플레이가 새로운 경지로 도약하는 것을 느낄 수 있었습니다. 하지만 그런 느낌은 드물었고, 5분에서 한 쿼터, 또는 그 이상 지속되기도 했습니다. … 그 특별한 경지에서는 온갖 기이한 일들이 벌어졌습니다. 경기는 치열한 경쟁의 열기 속에 있었지만, 저는 왠지 모르게 경쟁심을 느끼지 못했습니다. 그것 자체가 기적이었습니다. 최대한의 힘을 쏟고, 힘을 쓰고, 달리면서 폐의 일부를 기침으로 토해냈지만, 고통은 전혀 느껴지지 않았습니다. 경기는 너무나 빠르게 진행되어 모든 페이크, 컷, 패스가 놀라웠지만, 그 무엇도 저를 놀라게 할 수 없었습니다. 마치 슬로우 모션처럼 플레이하는 것 같았습니다. 그런 순간들 동안, 저는 다음 플레이가 어떻게 전개될지, 다음 슛이 어디에서 시도될지 거의 예감할 수 있었습니다. … 제 예감은 언제나 정확했고, 저는 항상 셀틱스 선수들뿐만 아니라 상대 선수들까지 모두 외우고 있고, 그들도 저를 알고 있다는 느낌을 받았습니다. 제 선수 생활 동안 감동과 기쁨을 느낀 순간들이 많았지만, 그 순간만큼은 등골이 오싹해지는 순간이었습니다. [윌리엄 F. 러셀, 『세컨드 윈드: 오피니언티드 맨의 회고록』, 1979]

하지만 경영과 변혁적 변화를 이끄는 분야에서 우리는 이러한 내면적 차원에 대해 아는 것이 거의 없으며, 내부에서 외부로 경영 성과를 향상시키기 위한 구체적인 기법을 적용하는 경우도 매우 드뭅니다. 이러한 지식 부족은 리더십과 경영에 대한 우리의 접근 방식에 맹점을 만듭니다(그림 1).

이해하기 위해 속도를 늦추다

리더십의 핵심은 개인과 집단이 상황에 어떻게 주의를 기울이고 그에 따라 어떻게 대응하는지를 형성하고 변화시키는 것입니다. 하지만 대부분의 리더는 조직에서 사용되는 구조적인 주의 습관을 인식하지 못하고, 심지어 변화시키는 것도 어려워합니다. 기업 문화에서 주의 습관을 인식하는 법을 배우려면 무엇보다도 특별한 경청이 필요합니다. 저는 10년 넘게 조직 내 사람들의 상호작용을 관찰하면서 네 가지 유형의 경청, 즉 다운로드 경청, 사실 경청, 공감 경청, 그리고 생성적 경청을 발견했습니다.

듣기 1: 다운로드
"네, 이미 알고 있어요." 저는 이런 종류의 듣기를 다운로드라고 부릅니다. 습관적인 판단을 재확인하며 듣는 것이죠. 듣는 모든 것이 이미 알고 있는 것을 확인해 줄 때, 당신은 다운로드를 통해 듣는 것입니다.

듣기 2: 사실적
"어, 저것 좀 봐!" 이러한 유형의 경청은 사실 중심적이거나 대상 중심적입니다. 즉, 사실과 새로운 데이터 또는 반증하는 데이터에 주의를 기울여 경청하는 것입니다. 내면의 판단의 목소리를 끄고 이미 알고 있는 것과 다른 것에 집중합니다. 사실 중심적 경청은 좋은 과학의 기본 방식입니다. 데이터가 당신에게 말하도록 하세요. 질문을 하고, 얻은 반응에 세심한 주의를 기울이세요.

듣기 3: 공감적
"아, 네, 당신의 기분을 정확히 알아요." 이 더 깊은 단계의 경청은 공감적 경청입니다. 우리가 진정한 대화에 참여하고 세심한 주의를 기울일 때, 우리의 경청이 시작되는 곳에서 심오한 변화가 일어나는 것을 알아차릴 수 있습니다. 우리는 사물, 인물, 사실로 이루어진 객관적인 세상("IT 세상")을 보는 것에서 살아있고 진화하는 자아("당신의 세상")의 이야기에 귀 기울이는 것으로 옮겨갑니다. 때때로 "당신의 기분을 알아요"라고 말할 때, 우리는 일종의 정신적이거나 추상적인 앎에 중점을 둡니다. 하지만 상대방의 기분을 진정으로 느끼려면 열린 마음이 필요합니다. 열린 마음은 우리에게 내면에서 다른 사람과 직접 연결될 수 있는 공감 능력을 줍니다. 그렇게 될 때, 우리는 관계에서 새로운 영역에 진입하게 됩니다. 우리 자신의 의도를 잊고 다른 사람의 눈을 통해 세상이 어떻게 보이는지 보기 시작합니다.

듣기 4: 생성
"제가 경험한 것을 말로 표현할 수가 없어요. 제 존재 전체가 느려졌어요. 더 고요하고 현재에 집중하며, 진정한 제 모습을 더 많이 느낍니다. 저보다 더 큰 무언가와 연결되어 있는 것 같아요." 이러한 경청은 우리를 더욱 깊은 출현의 영역으로 연결해 줍니다. 저는 이러한 수준의 경청을 "생성적 경청", 즉 미래의 가능성이라는 새로운 영역에서 경청하는 것이라고 부릅니다. 이 수준의 경청은 우리의 열린 의지, 즉 나타날 수 있는 가장 높은 미래의 가능성과 연결될 수 있는 능력에 접근해야 합니다. 우리는 더 이상 외부의 무언가를 찾지 않고, 더 이상 우리 앞에 있는 누군가에게 공감하지 않습니다. "교감"이나 "은총"이 아마도 이 경험의 질감을 가장 잘 표현하는 단어일 것입니다.

듣기 1단계(다운로드)에서 시작하면 대화는 당신이 이미 알고 있던 것을 재확인시켜 줍니다. 당신은 당신의 사고 습관을 재확인합니다. "또 저러네!" 듣기 2단계(사실적 경청)에서 시작하면 이미 알고 있던 것을 부정하고, 새로운 것을 알아차립니다. "와, 오늘따라 참 다르네!" 듣기 3단계(공감적 경청)에서 시작하면 당신의 관점은 다른 사람의 눈으로 상황을 바라보는 것으로 전환됩니다. "와, 이제 당신이 어떻게 생각하는지 정말 이해해요. 나도 이제 느낄 수 있어요." 마지막으로, 듣기 4단계(생성적 경청)에서 시작하면 당신은 미묘하지만 심오한 변화를 경험하게 되며, 이를 통해 당신의 가장 좋은 미래 가능성과 자아에 대한 지식을 포함한 더 깊은 지식의 원천과 연결됩니다.

깊은 주의와 인식

효과적인 리더가 되려면 먼저 우리가 활동하는 영역, 즉 내면의 공간을 이해해야 합니다. 제 저서 『U 이론: 미래가 출현할 때의 리더십』에서 저는 네 가지 "주의 영역 구조"를 제시하는데, 이는 네 가지 서로 다른 활동 방식을 낳습니다. 이러한 서로 다른 구조는 우리가 경청하는 방식뿐만 아니라 집단 구성원들이 서로 소통하는 방식, 그리고 기관들이 권력 구조를 형성하는 방식에도 영향을 미칩니다.

그림 2의 4개 열은 사람들이 보통 당연하게 여기는 사회 분야의 4가지 기본적인 메타 프로세스를 묘사합니다.

• 사고(개인)
• 대화(그룹)
• 구조화(기관)
• 생태계 조정(글로벌 시스템)

알베르트 아인슈타인은 문제를 야기한 의식 수준과 같은 수준으로는 문제를 해결할 수 없다고 명언했습니다. 19세기와 20세기의 현실을 반영하는 반응적 사고방식(필드 1과 필드 2)으로 21세기의 과제를 해결한다면, 좌절감, 냉소주의, 그리고 분노가 더욱 커질 것입니다.

우리가 상황에 개별적으로 그리고 집단적으로 주의를 기울이는 방식은 시스템의 경로와 그 출현 방식을 결정합니다. 개인, 집단, 제도, 그리고 세계라는 네 가지 차원 모두에서, 증상 수준의 반응적 대응과 임시방편(필드 1과 2)에서 체계적인 근본 문제를 해결하는 생성적 대응(필드 3과 4)으로 전환하는 것이 우리 시대의 가장 중요한 리더십 과제입니다. (본 글에서는 개인 리더십에 대해 논의합니다. Theory U와 관련된 집단 및 제도적 리더십에 대한 간략한 소개는 www.theoryu.com에서 Theory U 요약본을 다운로드하세요.)

U: 하나의 과정, 세 가지 움직임

반응적인 필드 1 또는 2에서 생성적인 필드 3 또는 4 반응으로 전환하려면 여정을 시작해야 합니다. 몇 년 전, 심오한 혁신과 변화를 촉진하기 위해 설계된 인터뷰 프로젝트에서 저는 많은 실무자와 사상적 리더들이 이 여정의 핵심 요소를 설명하는 것을 들었습니다. 산타페 연구소 경제학 그룹의 창립 책임자인 브라이언 아서는 동료 조셉 자워스키와 저에게 인지에는 근본적으로 다른 두 가지 원천이 있다고 설명했습니다. 하나는 기존 프레임워크를 적용하는 것(다운로드)이고, 다른 하나는 자신의 내면적 지식에 접근하는 것입니다. 과학, 비즈니스, 그리고 사회에서 모든 진정한 혁신은 "다운로드"가 아니라 후자에 기반합니다. 그래서 우리는 그에게 "어떻게 그렇게 할 수 있습니까? 조직이나 개인으로서 그것을 배우고 싶다면 어떻게 해야 합니까?"라고 물었습니다. 그는 답변에서 우리에게 다음과 같은 내용을 설명해 주었습니다.
3개의 동작으로 이루어진 시퀀스.

그가 "관찰하라, 관찰하라, 관찰하라"라고 부른 첫 번째 움직임은 다운로드를 멈추고 경청하기 시작하는 것을 의미합니다. 우리의 습관적인 행동 방식을 버리고 우리가 마주하는 상황에 가장 큰 잠재력을 지닌 곳에 몰입하는 것을 의미합니다.

아서는 두 번째 동작을 "후퇴하고 성찰하라: 내면의 앎이 드러나도록 하라"라고 불렀습니다. 이는 앎이 표면으로 드러나는 내면의 고요함의 장소로 나아가는 것을 요구합니다. 우리는 "관찰"하면서 배운 모든 것에 귀 기울이고, 무엇이 드러나고 싶어 하는지 주의를 기울입니다. 우리는 우리 자신의 역할과 여정에 특히 주의를 기울입니다.

브라이언 아서에 따르면 세 번째 움직임은 "즉각적으로 행동하는 것"입니다. 이는 새로운 것을 프로토타입화하여 실제로 행동함으로써 미래를 탐구하고, 직접적인 테스트와 실험을 할 수 있는 작은 미래의 활주로를 만드는 것을 의미합니다.

나는 그 전체 과정을 관찰하고, 관찰하고, 고요함과 지식의 근원에 접근하고, 즉시 행동하는 과정이라고 부릅니다. 왜냐하면 그것은 묘사되고 이해될 수 있기 때문입니다.
U자 모양의 여정으로요.

새로운 사회 기술: 7가지 리더십 역량

하지만 왜 U는 기관에서 덜 알려진 길일까요? 내면의 여정과 노력이 필요하기 때문입니다. 팀, 조직, 또는 시스템으로서 U를 헤쳐나가는 능력은 새로운 사회적 기술을 필요로 합니다. 그림 3에서 볼 수 있듯이, 이러한 사회적 기술은 핵심 그룹이 반드시 함양해야 하는 일곱 가지 필수 리더십 역량에 기반합니다.

• 공간 유지
• 관찰
• 감지
• 존재감
• 결정화
• 프로토타입 제작
• 공연

1. 공간 확보: 인생이 당신에게 무엇을 하라고 부르는지 들어보세요
리더는 다른 사람들을 초대하는 공간을 만들고 "유지"해야 합니다. 공간을 유지하는 핵심은 경청하는 것입니다. 자신(삶이 당신을 부르는 것), 다른 사람들(특히 그 부름과 관련이 있을 수 있는 사람들), 그리고 당신이 소집한 집단에서 나오는 것들에 귀 기울이는 것입니다. 하지만 여기에는 상당한 의도도 필요합니다. 당신은 집단의 가장 높은 미래 가능성에 주의를 집중해야 합니다.

2. 관찰: 마음을 활짝 열고 관찰하세요
판단의 목소리(VOJ)를 잠시 멈추고 열린 마음으로 관찰하세요. VOJ를 잠시 멈추는 것은 과거 경험에 기반한 판단 습관을 버리는 것을 의미합니다. VOJ를 잠시 멈추는 것은 새로운 탐구와 경이로움의 공간을 여는 것을 의미합니다. VOJ를 잠시 멈추지 않으면 잠재력이 가장 큰 곳에 접근하려는 시도는 무의미할 것입니다.

예: 1981년, 포드 자동차의 엔지니어링 팀이 "린(lean)" 도요타 생산 시스템으로 운영되는 도요타 공장을 방문했습니다. 포드 엔지니어들은 혁신적인 새 생산 시스템을 직접 접할 수 있었지만, 눈앞에 펼쳐진 상황을 "보거나" 알아볼 수 없었고, 마치 연출된 견학을 온 것처럼 행동했습니다. 재고를 직접 보지 못했기 때문에 "진짜" 공장을 본 적이 없다고 생각했던 것입니다. 엔지니어들의 반응은 기존의 생각과 신념을 버리는 것이 얼마나 어려운지를 일깨워 줍니다.

3. 감각: 마음과 연결
마음을 열어 더 깊은 변화의 힘에 연결하세요. 저는 노키아의 성공한 최고 경영자에게 가장 중요한 리더십 실천 사항을 공유해 달라고 부탁한 적이 있습니다. 그녀의 팀은 기술과 환경의 변화를 예측하는 데 성공했습니다. 그리고 언제나 앞서 나갔습니다. 그녀의 대답은 무엇이었을까요? "저는 개방 과정을 촉진합니다." 이것이 바로 U자형 곡선의 왼쪽으로 움직이는 것의 핵심, 즉 개방 과정을 촉진하는 것입니다. 이 과정에는 세 가지 도구, 즉 열린 마음, 열린 마음, 열린 의지의 조율이 필요합니다. 열린 마음은 우리 대부분에게 친숙하지만, 나머지 두 가지 능력은 우리를 덜 친숙한 영역으로 이끕니다.

그 영역을 더 잘 이해하기 위해 저는 캘리포니아 대학교 버클리 캠퍼스의 심리학자 엘리너 로쉬를 인터뷰했습니다. 그녀는 두 가지 유형의 인지를 비교하여 그 차이점을 설명했습니다. 첫 번째는 모든 기존 인지 과학의 기반이 되는 분석적 지식입니다. 두 번째 유형은 열린 마음과 열린 의지와 관련된 지식으로, "결정적이기보다는 열린 지식이며, 조건적인 유용성보다는 무조건적인 가치에 대한 감각이 앎 그 자체의 행위에 내재된 부분입니다." 로쉬는 그러한 유형의 인식에서 비롯된 행동은 "의사 결정의 결과가 아니라 자발적인 것으로 주장되며, 자아보다 더 큰 전체에 기반하기 때문에 연민을 느끼며, 놀라울 정도로 효과적일 수 있다"고 말했습니다.

4. 현존: 당신의 가장 깊은 자아와 의지의 근원에 연결하세요
열린 마음은 우리가 상황을 전체적인 관점에서 볼 수 있게 해주는 반면, 열린 의지는 우리가 새롭게 나타나는 전체로부터 행동을 시작할 수 있게 해줍니다.

덴마크의 조각가이자 경영 컨설턴트인 에릭 렘케는 이 과정에 대한 자신의 경험을 이렇게 설명했습니다. "특정 조각품을 한동안 다루다 보면, 모든 것이 변하는 순간이 찾아옵니다. 이 변화의 순간이 오면, 더 이상 저 혼자만 창조하는 것이 아닙니다. 훨씬 더 깊은 무언가와 연결되어 있음을 느끼고, 제 손은 그 힘으로 함께 창조합니다. 동시에, 제 지각이 넓어지면서 사랑과 보살핌으로 가득 차는 것을 느낍니다. 저는 다른 방식으로 사물을 감지합니다. 그것은 세상과 다가올 것에 대한 사랑입니다. 그러면 저는 무엇을 해야 할지 직감적으로 알게 됩니다. 제 손은 제가 무엇을 더해야 할지, 무엇을 빼야 할지 알고 있습니다. 형태가 어떻게 나타나야 할지도 알고 있습니다. 어떤 면에서는 이러한 안내를 받으며 창조하는 것이 쉽습니다. 그런 순간에 저는 깊은 감사와 겸손함을 느낍니다."

5. 결정화: 의도의 힘에 접근하세요
성공적이고 영감을 주는 프로젝트들의 배경 이야기는 규모와 관계없이 흔히 비슷한 맥락을 가지고 있습니다. 핵심 인물들로 구성된 아주 작은 집단이 프로젝트의 목적과 결과에 헌신하는 것입니다. 이렇게 헌신적인 핵심 집단은 자신의 의도를 가지고 세상으로 나아가, 사람, 기회, 그리고 일을 성사시키는 자원을 끌어들이는 에너지장을 형성합니다. 추진력이 형성되고, 핵심 집단은 전체가 실현되는 매개체 역할을 합니다.

여섯 개에 달하는 매우 성공적인 기업의 설립자인 닉 하나우어는 한 인터뷰에서 조셉 자워스키와 저에게 이렇게 말했습니다. "제가 가장 좋아하는 말 중 하나는 마거릿 미드가 남긴 것으로, '사려 깊고 헌신적인 시민들로 구성된 작은 집단이 세상을 바꿀 수 있다는 것을 절대 의심하지 마십시오. 사실, 그것이 지금까지 존재했던 유일한 것입니다.'입니다. 한 사람만으로는 어렵지만, 그 한 사람에게 네다섯 명이 더 힘을 합치면 감당할 수 있는 힘이 생깁니다. 갑자기 눈앞에 있거나 손에 닿을 수 있는 거의 모든 것을 현실로 만들 수 있는 충분한 추진력이 생깁니다."

6. 프로토타입 제작: 머리, 마음, 손의 통합
머리, 가슴, 손을 통합하는 프로토타입 기술을 배우세요. 소설이자 영화 '배거 밴스의 전설'에 나오는 마스터 코치는 스윙을 잃은 골퍼를 도울 때 이렇게 조언합니다. "손으로 찾으세요. 생각하지 말고 느껴보세요. 손에 있는 지혜는 머리로 얻는 지혜보다 훨씬 더 큽니다."

이 조언은 U자형의 오른쪽에서 어떻게 행동해야 하는지에 대한 핵심 원칙을 명확히 보여줍니다. U자형의 왼쪽으로 내려가는 것은 생각, 감정, 의지의 저항을 열고 다루는 것이고, 오른쪽으로 올라가는 것은 머리, 가슴, 손의 지능을 실제 적용의 맥락에서 의도적으로 재통합하는 것입니다. U자형을 따라 내려가는 내면의 적들이 판단의 목소리(VOJ), 냉소의 목소리(VOC), 두려움의 목소리(VOF)를 나타내는 것처럼, U자형을 따라 올라가는 적들은 세 가지 오래된 운영 방식입니다. 즉흥성과 마음챙김 없이 실행하는 것(반응적 행동), 행동 의지 없이 끝없는 성찰하는 것(분석 마비), 그리고 근원과 행동과의 연결 없이 말하는 것(blah-blah-blah)입니다. 이 세 가지 적은 동일한 구조적 특징을 공유합니다. 머리, 가슴, 손의 지능을 균형 있게 조절하는 대신, 세 가지 중 하나가 지배합니다. 즉, 손은 무심한 행동을 하고, 머리는 끝없는 성찰을 하고, 가슴은 끝없는 네트워킹을 합니다.

최고의 미래 가능성에 연결하고 강력하고 획기적인 아이디어를 창출하려면 머리의 지능뿐만 아니라 마음과 손의 지능에 접근하는 법을 배워야 합니다.

7. 연주: 매크로 바이올린 연주
바이올리니스트 미하 포가츠닉에게 음악 경험 중 중요한 순간들을 이야기해 달라고 부탁했을 때, 그는 샤르트르에서의 첫 콘서트에 대해 이야기해 주었습니다. "성당이 저를 거의 쫓아낸 것 같았어요. '어서 나가!'라고 그녀가 말했죠. 저는 젊었고, 늘 그랬듯이 바이올린만 연주하며 연주하려고 애썼습니다. 하지만 샤르트르에서는 작은 바이올린을 연주할 수 없고, '매크로 바이올린'을 연주해야 한다는 것을 깨달았습니다. 작은 바이올린은 제 손에 있는 악기입니다. 매크로 바이올린은 당신을 둘러싼 성당 전체입니다. 샤르트르 성당은 전적으로 음악적 원리에 따라 지어졌습니다. 매크로 바이올린을 연주하려면 다른 곳, 주변에서 듣고 연주해야 합니다. 듣고 연주하는 것을 내면에서 벗어나 자신을 초월해야 합니다."

오늘날 대부분의 시스템, 조직 및 사회는 거시적 바이올린을 연주할 수 있게 해주는 두 가지 필수 요소가 부족합니다. (1) 동일한 가치 사슬을 통해 서로 연결된 최전선의 사람들(적절한 참여자 집단)을 소집하는 리더, (2) 다양한 이해 관계자가 모인 자리에서 토론에서 새로운 것을 공동 창조하는 방향으로 전환할 수 있게 해주는 소셜 기술입니다.

요약하자면, U 이론은 리더십의 숨겨진 차원, 즉 리더들이 활동하는 내면의 공간을 조명합니다. 오늘날의 심오한 변화는 단순히 생각의 변화뿐만 아니라 의지와 마음의 변화도 요구합니다. 저는 이러한 더 깊은 변화를 "현존(presencing)"이라고 부르게 되었습니다. "현존"과 "감지"의 합성어인 현존은 개인과 집단이 스스로 떠오르고 싶어 하는 미래의 가능성의 공간에서 행동할 수 있도록 하는 고도화된 주의 상태를 의미합니다. 이러한 변화를 촉진하는 것이 오늘날 리더십의 핵심입니다.