Разкриване на сляпото петно ​​на лидерството

Живеем във време на масивен институционален провал, колективно създавайки резултати, които никой не иска. Климатични промени. СПИН. Глад. Бедност. Насилие. Тероризъм. Основите на нашето социално, икономическо, екологично и духовно благополучие са в опасност.

Защо опитите ни да се справим с предизвикателствата на нашето време толкова често се провалят? Причината за нашия колективен провал е, че сме слепи за по-дълбокото измерение на лидерството и трансформационната промяна. Това „сляпо петно“ съществува не само в нашето колективно лидерство, но и в ежедневните ни социални взаимодействия. Ние сме слепи за изходното измерение, от което се раждат ефективното лидерство и социалните действия.

Знаем много за това какво правят лидерите и как го правят. Но знаем много малко за вътрешното пространство, източника, от който действат.

Успешното лидерство зависи от качеството на вниманието и намерението, които лидерът влага във всяка ситуация. Двама лидери при едни и същи обстоятелства, които правят едно и също нещо, могат да доведат до напълно различни резултати, в зависимост от вътрешното място, от което всеки действа. Научих това от покойния Бил О'Брайън, който беше главен изпълнителен директор на Hanover Insurance. Когато го помолих да обобщи най-важния си опит в ръководенето на дълбока промяна, той отговори: „Успехът на една интервенция зависи от вътрешното състояние на интервениращия.“ Природата на това вътрешно място у лидерите е донякъде загадка за нас. Изследванията на умовете и въображението на спортистите, докато се подготвят за състезателно събитие, доведоха до практики, предназначени да подобрят спортните постижения „отвътре навън“, така да се каже. Дълбоките състояния на внимание и осъзнатост са добре познати на най-добрите спортисти в спорта. Например, Бил Ръсел, ключовият играч в най-успешния баскетболен отбор за всички времена (Бостън Селтикс, който спечели 11 шампионата за 13 години), описа опита си от игра в зоната, както следва:

От време на време мачът на Селтикс се разгорещяваше дотолкова, че се превръщаше в нещо повече от физическа или дори психическа игра и беше магически. Това чувство е трудно да се опише и със сигурност никога не съм говорил за него, докато играех. Когато се случваше, усещах как играта ми се издига на ново ниво. Случваше се рядко и продължаваше от пет минути до цяла четвърт или повече... На това специално ниво се случваха всякакви странни неща: Играта беше в разгара на съревнованието, но някак си не се чувствах състезателен, което само по себе си е чудо. Влагах максимални усилия, напрягах се, кашлях части от дробовете си, докато тичахме, но никога не усещах болка. Играта се развиваше толкова бързо, че всяка финта, рязане и подаване бяха изненадващи, но нищо не можеше да ме изненада. Беше почти сякаш играехме на забавен каданс. По време на тези моменти почти можех да усетя как ще се развие следващата игра и откъде ще бъде направен следващият удар... Предчувствията ми щяха да бъдат винаги верни и тогава винаги чувствах, че не само познавам наизуст всички играчи на Селтикс, но и всички играчи на противниковия отбор, и че всички те ме познават. Имаше много пъти в кариерата ми, когато се чувствах развълнуван или радостен, но това бяха моментите, в които по гръбнака ми полазиха тръпки. [Уилям Ф. Ръсел, „Втори вятър: Мемоарите на човек с твърдение“, 1979 г.].

Но в сферата на мениджмънта и ръководенето на трансформационни промени, ние знаем много малко за това вътрешно измерение и много рядко се прилагат специфични техники за подобряване на управленската ефективност отвътре навън. Тази липса на знания представлява сляпо петно ​​в нашия подход към лидерството и управлението (Фигура 1).

Забавяне, за да се разбере

В основата си лидерството се състои в оформяне и промяна на начина, по който индивидите и групите се справят и впоследствие реагират на дадена ситуация. Но повечето лидери не са в състояние да разпознаят, камо ли да променят, структурните навици за внимание, използвани в техните организации. Да се ​​научим да разпознаваме навиците за внимание в бизнес културата изисква, наред с други неща, специфичен вид слушане. В продължение на повече от десетилетие наблюдение на взаимодействията на хората в организациите, забелязах четири различни вида слушане: „изтегляне на информация“, фактическо слушане, емпатично слушане и генеративно слушане.

Слушане 1: Изтегляне
„Да, вече знам това.“ Наричам този тип слушане „изтегляне“ – слушане чрез потвърждаване на навикнали преценки. Когато всичко, което чувате, потвърждава това, което вече знаете, вие слушате чрез изтегляне.

Слушане 2: Факти
„О, вижте това!“ Този тип слушане е фактологично или обектно-фокусирано: слушане, като се обръща внимание на факти и на нови или опровергаващи данни. Вие изключвате вътрешния си глас на преценка и се фокусирате върху това, което се различава от това, което вече знаете. Фактологичното слушане е основният начин на добра наука. Оставяте данните да говорят с вас. Задавате въпроси и обръщате внимателно внимание на отговорите, които получавате.

Слушане 3: Емпатично
„О, да, знам точно как се чувстваш.“ Това по-дълбоко ниво на слушане е емпатично слушане. Когато сме ангажирани в истински диалог и обръщаме внимателно внимание, можем да осъзнаем дълбока промяна в мястото, откъдето произлиза нашето слушане. Преминаваме от виждане на обективния свят на нещата, цифрите и фактите („светът на нещата“) към слушане на историята на живо и развиващо се аз („ти-светът“). Понякога, когато казваме „Знам как се чувстваш“, акцентът ни е върху един вид умствено или абстрактно познание. Но е необходимо отворено сърце, за да усетим наистина как се чувства друг. Отвореното сърце ни дава емпатичната способност да се свързваме директно с друг човек отвътре. Когато това се случи, ние навлизаме в нова територия във връзката; забравяме за собствения си дневен ред и започваме да виждаме как светът изглежда през очите на някой друг.

Слушане 4: Генеративно
„Не мога да изразя с думи това, което преживявам. Цялото ми същество се е забавило. Чувствам се по-тих и присъстващ, повече като истинското си аз. Свързан съм с нещо по-голямо от мен самия.“ Този тип слушане ни свързва с още по-дълбока сфера на проявление. Наричам това ниво на слушане „генеративно слушане“ или слушане от възникващото поле на бъдещите възможности. Това ниво на слушане изисква от нас да достигнем до отворената си воля – способността си да се свържем с най-висшата бъдеща възможност, която може да се появи. Вече не търсим нещо външно. Вече не съчувстваме на някого пред нас. „Причастие“ или „благодат“ е може би думата, която най-много описва текстурата на това преживяване.

Когато действате от Слушане 1 (изтегляне на информация), разговорът потвърждава това, което вече сте знаели. Вие потвърждавате навиците си на мислене: „Ето го отново!“ Когато действате от Слушане 2 (фактическо слушане), вие опровергавате това, което вече знаете, и забелязвате какво е ново: „Момче, днес това изглежда толкова различно!“ Когато действате от Слушане 3 (емпатично слушане), вашата перспектива се пренасочва към виждане на ситуацията през очите на друг: „Момче, да, сега наистина разбирам как се чувстваш по въпроса. Сега също мога да го усетя.“ И накрая, когато действате от Слушане 4 (генеративно слушане), вие сте преминали през фина, но дълбока промяна, която ви е свързала с по-дълбок източник на познание, включително знанието за най-добрата ви бъдеща възможност и аз.

Дълбоко внимание и осъзнатост

За да бъдем ефективни лидери, първо трябва да разберем полето или вътрешното пространство, от което действаме. В книгата си „Теория U: Лидерство от бъдещето, каквото се очертава“, идентифицирам четири такива „полеви структури на вниманието“, които водят до четири различни начина на действие. Тези различни структури влияят не само на начина, по който слушаме, но и на това как членовете на групата общуват помежду си и как институциите формират своите геометрии на властта.

Четирите колони на Фигура 2 изобразяват четири фундаментални метапроцеса на социалното поле, които хората обикновено приемат за даденост:

• Мислене (индивидуално)
• Разговор (групов)
• Структуриране (институции)
• Координация на екосистемите (глобални системи)

Алберт Айнщайн е отбелязал, че проблемите не могат да бъдат решени от същото ниво на съзнание, което ги е създало. Ако се справим с предизвикателствата на 21-ви век с реактивно мислене, което отразява предимно реалностите на 19-ти и 20-ти век (Поле 1 и Поле 2), ще увеличим фрустрацията, цинизма и гнева.

Начинът, по който обръщаме внимание на дадена ситуация, индивидуално и колективно, определя пътя, който системата поема и как тя се оформя. На всичките четири нива – лично, групово, институционално и глобално – преминаването от реактивни реакции и бързи решения на ниво симптоми (Полета 1 и 2) към генеративни реакции, които адресират системните коренни проблеми (Полета 3 и 4), е най-важното предизвикателство пред лидерството на нашето време. (В тази статия обсъждам индивидуалното лидерство. За кратко въведение в груповото и институционалното лидерство, както те са свързани с Теория U, моля, изтеглете резюмето на Теория U от www.theoryu.com.)

U: Един процес, три движения

За да преминем от реактивен отговор в Поле 1 или 2 към генеративен отговор в Поле 3 или 4, трябва да се впуснем в пътешествие. Преди няколко години, по време на интервю, целящо да насърчи дълбоки иновации и промяна, чух много практици и лидери на мисълта да описват основните елементи на това пътешествие. Брайън Артър, основателят и ръководител на икономическата група в Института Санта Фе, обясни на моя колега Джоузеф Яворски и на мен, че за него съществуват два фундаментално различни източника на познание. Единият е прилагането на съществуващи рамки (изтегляне), а другият е достъпът до вътрешното познание. Всички истински иновации в науката, бизнеса и обществото се основават на последното, а не на „изтегляне“. Затова го попитахме: „Как да направите това? Ако искам да науча това като организация или като индивид, какво трябва да направя?“ В отговора си той ни преведе през процеса.
поредица от три движения.

Първото движение той нарече „наблюдавайте, наблюдавайте, наблюдавайте“. То означава да спрете да сваляте информация и да започнете да слушате. Означава да изоставите навиклите си начини на действие и да се потопите в местата с най-голям потенциал за ситуацията, с която се сблъскваме.

Артър нарича второто движение „оттегляне и размисъл: позволете на вътрешното знание да се появи“. Това изисква отиване във вътрешното място на тишина, където знанието излиза на повърхността. Слушаме всичко, което сме научили, докато „наблюдаваме“, и обръщаме внимание на това, което иска да се появи. Обръщаме особено внимание на собствената си роля и път.

Третото движение, според Брайън Артър, е за „действие в един миг“. Това означава да се създаде прототип на новото, за да се изследва бъдещето чрез действие, да се създаде малка писта на бъдещето, която позволява практическо тестване и експериментиране.

Наричам целия този процес – наблюдавайте, наблюдавайте; достъпете до източниците си на покой и знание; и действайте мигновено – процесът „Т“, защото може да бъде изобразен и разбран.
като U-образно пътуване.

Нова социална технология: Седем лидерски умения

Но защо „Ю“ е по-рядко утъпкан път в институциите? Защото изисква вътрешно пътуване и упорита работа. Способността да се движим през „Ю“ като екип, организация или система изисква нова социална технология. Както е илюстрирано на Фигура 3, тази социална технология се основава на седем основни лидерски качества, които една основна група трябва да култивира:

• Задържане на пространството
• Наблюдение
• Сензори
• Представяне
• Кристализиране
• Създаване на прототипи
• Изпълнение

1. Задържане на пространството: Чуйте какво ви зове животът
Лидерите трябва да създадат или „задържат“ пространство, което кани другите да влязат. Ключът към задържането на такова пространство е да слушате: себе си (към това, което животът ви призовава да правите), другите (особено тези, които може да са свързани с този призив) и това, което произтича от колектива, който свиквате. Но това изисква и много намерение. Трябва да държите вниманието си фокусирано върху най-високата бъдеща възможност на групата.

2. Наблюдение: Присъствайте с широко отворен ум
Наблюдавайте с отворено съзнание, като потиснете гласа си на осъждане (ГОС). Спирането на ГОС означава да се откажете от навика да съдите въз основа на минал опит. Спирането на ГОС означава отваряне на ново пространство за изследване и удивление. Без да се спре този ГОС, опитите да се проникне в местата с най-голям потенциал ще бъдат безполезни.

Пример: През 1981 г. инженерен екип от Ford Motor Company посетил заводи на Toyota, работещи по „lean“ производствената система на Toyota. Въпреки че инженерите на Ford имали непосредствен достъп до революционната нова производствена система, те не могли да „видят“ или разпознаят какво е пред тях и твърдели, че са били разведени на поетапна обиколка; тъй като не били видели инвентар, те предположили, че не са видели „истински“ завод. Реакцията на инженерите ни напомня колко е трудно да се откажем от съществуващите идеи и вярвания.

3. Усещане: Свържете се със сърцето си
Свържете се с по-дълбоките сили на промяната, като отворите сърцето си. Веднъж помолих една успешна висша ръководителка в Nokia да сподели най-важните си лидерски практики. Отново и отново екипът ѝ успяваше да предвиди промените в технологиите и контекста. Отново и отново те бяха с една крачка напред. Нейният отговор? „Аз улеснявам процеса на отваряне.“ Това е същността на движението надолу по лявата страна на U-образната буква – улесняване на процеса на отваряне. Процесът включва настройването на три инструмента: отворения ум, отвореното сърце и отворената воля. Докато отвореният ум е познат на повечето от нас, другите две способности ни въвличат в по-малко позната територия.

За да разбера повече за тази област, интервюирах психолога Елинор Рош от Калифорнийския университет в Бъркли. Тя обясни разликата, като сравни два вида познание. Първият е аналитичното знание, върху което се основава цялата конвенционална когнитивна наука. Другият вид знание, това, което се свързва с отвореното сърце и отворената воля, е „отворено, а не определено; и чувството за безусловна ценност, а не условна полезност, е присъща част от акта на самопознание“. Действието, произтичащо от този тип осъзнаване, каза Рош, „се твърди, че е спонтанно, а не резултат от вземане на решения; то е състрадателно, тъй като се основава на цялости, по-големи от самия човек; и може да бъде шокиращо ефективно.“

4. Присъстване: Свържете се с най-дълбокия източник на вашето Аз и воля
Докато отвореното сърце ни позволява да видим ситуацията от нейната цялост, отворената воля ни дава възможност да започнем да действаме, изхождайки от възникващата цялост.

Датският скулптор и консултант по мениджмънт Ерик Лемке ми описа опита си от този процес: „След като съм работил известно време с определена скулптура, настъпва определен момент, в който нещата се променят. Когато настъпи този момент на промяна, вече не съм само аз, този, който твори. Чувствам се свързан с нещо много по-дълбоко и ръцете ми сътворяват с тази сила. В същото време чувствам, че се изпълвам с любов и грижа, докато възприятието ми се разширява. Усещам нещата по друг начин. Това е любов към света и към това, което предстои. Тогава интуитивно знам какво трябва да направя. Ръцете ми знаят дали трябва да добавя или премахна нещо. Ръцете ми знаят как трябва да се прояви формата. По един начин е лесно да се твори с това ръководство. В тези моменти изпитвам силно чувство на благодарност и смирение.“

5. Кристализиране: Достъп до силата на намерението
Предисториите на успешните и вдъхновяващи проекти, независимо от размера им, често имат сходна сюжетна линия – много малка група ключови хора се ангажират с целта и резултатите от проекта. Тази отдадена основна група след това излиза в света със своето намерение и създава енергийно поле, което започва да привлича хора, възможности и ресурси, които карат нещата да се случват. Инерцията се натрупва. Основната група функционира като средство за проявление на цялото.

В едно интервю Ник Ханауер, основателят на половин дузина изключително успешни компании, каза на Джоузеф Яворски и на мен: „Една от любимите ми поговорки, приписвана на Маргарет Мийд, винаги е била „Никога не се съмнявайте, че малка група от мислещи, отдадени граждани може да промени света. Всъщност, това е единственото нещо, което някога го е правило.“ ... Само с един човек е трудно - но когато поставите този човек с още четирима или петима, имате сила, с която да се борите. Изведнъж имате достатъчно инерция, за да направите почти всичко, което е неизбежно или постижимо, всъщност реално.“

6. Създаване на прототип: Интегриране на глава, сърце и ръка
Научете умението за създаване на прототипи, интегрирайки ума, сърцето и ръката си. Когато помага на голфър, който е загубил замаха си, майстор-треньорът в романа и филма „Легендата за Багър Ванс“ съветва: „Търсете го с ръцете си – не мислете за него, почувствайте го. Мъдростта в ръцете ви е по-голяма от мъдростта на главата ви някога ще бъде.“

Този съвет формулира ключов принцип за това как да се действа от дясната страна на U. Движението надолу по лявата страна на U е свързано с отваряне и справяне със съпротивата на мисълта, емоцията и волята; движението нагоре по дясната страна е свързано с целенасочено реинтегриране на интелигентността на главата, сърцето и ръката в контекста на практическите приложения. Точно както вътрешните врагове по пътя надолу по U представляват VOJ (гласът на осъждането), VOC (гласът на цинизма) и VOF (гласът на страха), враговете по пътя нагоре по U са трите стари метода на действие: изпълнение без импровизация и осъзнатост (реактивно действие); безкрайно размишление без воля за действие (парализа на анализа); и говорене без връзка с източника и действието (бла-бла-бла). Тези три врага споделят една и съща структурна характеристика. Вместо да балансира интелигентността на главата, сърцето и ръката, един от трите доминира - ръката в безсмислено действие, главата в безкрайно размишление, сърцето в безкрайно изграждане на мрежа.

Свързването с най-добрата бъдеща възможност и създаването на мощни идеи за пробив изисква да се научим да използваме интелигентността на сърцето и ръката си, а не само интелигентността на главата си.

7. Изпълнение: Свирене на макро цигулка
Когато помолих цигуларя Миха Погачник да опише ключови моменти от музикалния си опит, той ми разказа за първия си концерт в Шартр. „Чувствах се сякаш катедралата почти ме изгони. „Махай се!“, каза тя. Защото бях млад и се опитвах да свиря както винаги: просто като свиря на цигулка. Но тогава осъзнах, че в Шартр всъщност не можеш да свириш на малката си цигулка, а трябва да свириш на „макро цигулка“. Малката цигулка е инструментът, който е в ръцете ти. Макро цигулката е цялата катедрала, която те заобикаля. Катедралата в Шартр е построена изцяло според музикалните принципи. Свиренето на макро цигулка изисква да слушаш и да свириш от друго място, от периферията. Трябва да преместиш слушането и свиренето си отвътре, отвъд себе си.“

Повечето системи, организации и общества днес не притежават два основни елемента, които ни позволяват да свирим на макро цигулка: (1) лидери, които да събират правилните групи играчи (хора на първа линия, които са свързани помежду си чрез една и съща верига за създаване на стойност), и (2) социална технология, която позволява на срещата с множество заинтересовани страни да премине от дебат към съвместно създаване на новото.

В обобщение, Теория U осветява скрито измерение на лидерството – вътрешното място, от което действат лидерите. Дълбоката промяна днес изисква не само промяна в ума, но и промяна във волята и промяна в сърцето. Започнах да наричам тази по-дълбока промяна „присъствие“. Смесица от думите „присъствие“ и „усещане“, „присъствие“ означава повишено състояние на внимание, което позволява на индивидите и групите да действат от бъдещо пространство на възможности, което според тях иска да се появи. Способността да се улесни тази промяна е същността на лидерството днес.