אנו חיים בתקופה של כשל מוסדי אדיר, ויוצרים יחד תוצאות שאף אחד לא רוצה. שינויי אקלים. איידס. רעב. עוני. אלימות. טרור. יסודות הרווחה החברתית, הכלכלית, האקולוגית והרוחנית שלנו נמצאים בסכנה.
מדוע ניסיונותינו להתמודד עם אתגרי זמננו נכשלים לעתים כה קרובות? הסיבה לכישלון הקולקטיבי שלנו היא שאנו עיוורים לממד העמוק יותר של מנהיגות ושינוי טרנספורמטיבי. "נקודה עיוורת" זו קיימת לא רק במנהיגות הקולקטיבית שלנו, אלא גם באינטראקציות החברתיות היומיומיות שלנו. אנו עיוורים לממד המקור שממנו נוצרות מנהיגות יעילה ופעולה חברתית.
אנחנו יודעים הרבה על מה שמנהיגים עושים וכיצד הם עושים זאת. אבל אנחנו יודעים מעט מאוד על המקום הפנימי, המקור שממנו הם פועלים.
מנהיגות מוצלחת תלויה באיכות תשומת הלב והכוונה שהמנהיג מביא לכל סיטואציה. שני מנהיגים באותן נסיבות שעושים את אותו הדבר יכולים להביא לתוצאות שונות לחלוטין, בהתאם למקום הפנימי שממנו כל אחד מהם פועל. למדתי זאת מביל אובריאן המנוח, שכיהן כמנכ"ל חברת הביטוח Hanover. כשביקשתי ממנו לסכם את חוויית הלמידה החשובה ביותר שלו בהובלת שינוי עמוק, הוא ענה, "הצלחתה של התערבות תלויה במצב הפנימי של המתערב". טבעו של מקום פנימי זה במנהיגים הוא סוג של תעלומה עבורנו. מחקרים על מוחותיהם ודמיונם של ספורטאים כשהם מתכוננים לאירוע תחרותי הובילו לפרקטיקות שנועדו לשפר את הביצועים הספורטיביים "מבפנים החוצה", אם אפשר לומר כך. מצבים עמוקים של תשומת לב ומודעות ידועים היטב לספורטאים מובילים בספורט. לדוגמה, ביל ראסל, שחקן המפתח בקבוצת הכדורסל המצליחה ביותר אי פעם (בוסטון סלטיקס, שזכו ב-11 אליפויות ב-13 שנים), תיאר את חווייתו במשחק באזור כדלקמן:
מדי פעם משחק של הסלטיקס היה מתחמם כך שהפך ליותר ממשחק פיזי או אפילו מנטלי, והיה קסום. קשה לתאר את התחושה הזו, ובוודאי שמעולם לא דיברתי עליה כששיחקתי. כשזה קרה, יכולתי להרגיש את המשחק שלי עולה לרמה חדשה. זה היה נדיר, ונמשך בין חמש דקות לרבע שלם, או יותר... ברמה המיוחדת הזו, קרו כל מיני דברים מוזרים: המשחק היה בחום הלבן של התחרות, ובכל זאת איכשהו לא הייתי מרגיש תחרותי, וזה נס בפני עצמו. הייתי משקיע את המאמץ המקסימלי, מתאמץ, משתעל חלקים מהריאות שלי בזמן שרצנו, ובכל זאת מעולם לא הרגשתי את הכאב. המשחק היה מתקדם כל כך מהר שכל זיוף, חיתוך ומסירה היו מפתיעים, ובכל זאת שום דבר לא יכול היה להפתיע אותי. זה היה כמעט כאילו שיחקנו בהילוך איטי. במהלך התקופות האלה, כמעט יכולתי לחוש איך המהלך הבא יתפתח והיכן תילקח הזריקה הבאה... התחזיות שלי היו נכונות באופן עקבי, ותמיד הרגשתי אז שאני לא רק מכיר את כל הסלטיקס בעל פה, אלא גם את כל שחקני היריבה, ושכולם מכירים אותי. היו פעמים רבות בקריירה שלי שבהן הרגשתי נרגש או שמח, אבל אלה היו הרגעים שבהם צמרמורות פעמו במעלה ובמורד עמוד השדרה שלי. [ויליאם פ. ראסל, רוח שנייה: זיכרונותיו של אדם בעל דעה, 1979].
אבל בתחום הניהול והובלת שינוי טרנספורמטיבי, אנו יודעים מעט מאוד על המימד הפנימי הזה, ורק לעתים רחוקות מיושמות טכניקות ספציפיות כדי לשפר את ביצועי הניהול מבפנים החוצה. חוסר ידע זה מהווה נקודה עיוורת בגישתנו למנהיגות וניהול (איור 1).
להאט את הקצב כדי להבין
בליבתה, מנהיגות עוסקת בעיצוב ושינוי האופן שבו אנשים וקבוצות מתייחסים למצב מסוים, ולאחר מכן מגיבים אליו. אך רוב המנהיגים אינם מסוגלים לזהות, שלא לדבר על לשנות, את הרגלי הקשב המבניים הנהוגים בארגונים שלהם. לימוד לזהות את הרגלי הקשב בתרבות עסקית דורש, בין היתר, סוג מסוים של הקשבה. במשך יותר מעשור של תצפית על אינטראקציות של אנשים בארגונים, שמתי לב לארבעה סוגים שונים של הקשבה: הקשבה מורדת (downloading), הקשבה עובדתית, הקשבה אמפתית והקשבה גנרטיבית.
האזנה 1: הורדה
"כן, אני כבר יודע את זה." אני קורא לסוג הזה של הקשבה הורדה - הקשבה על ידי אישור מחדש של שיפוטים הרגליים. כאשר כל מה שאתה שומע מאשר את מה שאתה כבר יודע, אתה מקשיב על ידי הורדה.
האזנה 2: עובדתית
"אה, תראו את זה!" סוג זה של הקשבה ממוקד עובדתי או אובייקטיבי: הקשבה באמצעות תשומת לב לעובדות ולנתונים חדשים או סותרים. אתם מכבים את קול השיפוט הפנימי שלכם ומתמקדים במה ששונה ממה שאתם כבר יודעים. הקשבה עובדתית היא האופן הבסיסי של מדע טוב. אתם נותנים לנתונים לדבר אליכם. אתם שואלים שאלות, ואתם מקדישים תשומת לב מדוקדקת לתגובות שאתם מקבלים.
הקשבה 3: אמפתיה
"אה, כן, אני יודע בדיוק איך אתה מרגיש." רמה עמוקה יותר זו של הקשבה היא הקשבה אמפתית. כשאנחנו מעורבים בדיאלוג אמיתי ומקדישים תשומת לב מדוקדקת, אנחנו יכולים להיות מודעים לשינוי עמוק במקום שממנו נובעת ההקשבה שלנו. אנחנו עוברים מלראות את העולם האובייקטיבי של דברים, נתונים ועובדות ("עולם ה-it") להקשבה לסיפור של עצמי חי ומתפתח ("עולם-אתה"). לפעמים, כשאנחנו אומרים "אני יודע איך אתה מרגיש", הדגש שלנו הוא על סוג של ידיעה מנטלית או מופשטת. אבל זה דורש לב פתוח כדי באמת להרגיש איך אדם אחר מרגיש. לב פתוח נותן לנו את היכולת האמפתית להתחבר ישירות לאדם אחר מבפנים. כשזה קורה, אנחנו נכנסים לטריטוריה חדשה במערכת היחסים; אנחנו שוכחים את האג'נדה שלנו ומתחילים לראות איך העולם נראה דרך עיניו של מישהו אחר.
הקשבה 4: גנרטיבית
"אני לא יכול לבטא במילים את מה שאני חווה. כל הווייתי הואטה. אני מרגיש יותר שקט ונוכח ויותר את עצמי האמיתי. אני מחובר למשהו גדול ממני." סוג זה של הקשבה מחבר אותנו למימד עמוק עוד יותר של התגלות. אני קורא לרמת ההקשבה הזו "הקשבה גנרטיבית", או הקשבה משדה האפשרויות העתידיות המתפתח. רמת הקשבה זו דורשת מאיתנו גישה לרצון הפתוח שלנו - היכולת שלנו להתחבר לאפשרות העתידית הגבוהה ביותר שיכולה לצוץ. אנחנו כבר לא מחפשים משהו חיצוני. אנחנו כבר לא מגלים אמפתיה למישהו שנמצא מולנו. "איחוד" או "חסד" היא אולי המילה הקרובה ביותר למרקם של חוויה זו.
כשאתם פועלים מתוך הקשבה 1 (הורדה), השיחה מאשרת מחדש את מה שכבר ידעתם. אתם מאשרים מחדש את הרגלי החשיבה שלכם: "הנה הוא שוב!" כשאתם פועלים מתוך הקשבה 2 (הקשבה עובדתית), אתם מפרכים את מה שאתם כבר יודעים ושמים לב למה שחדש שם בחוץ: "וואו, זה נראה כל כך שונה היום!" כשאתם פועלים מתוך הקשבה 3 (הקשבה אמפתית), נקודת המבט שלכם מופנית לראיית המצב דרך עיניו של אחר: "וואו, כן, עכשיו אני באמת מבין איך אתה מרגיש לגבי זה. אני יכול לחוש את זה עכשיו גם." ולבסוף, כשאתם פועלים מתוך הקשבה 4 (הקשבה גנרטיבית), עברתם שינוי עדין אך עמוק שחיבר אתכם למקור ידע עמוק יותר, כולל הידע על האפשרות העתידית הטובה ביותר שלכם ועל העצמי.
קשב עמוק ומודעות
כדי להיות מנהיגים יעילים, עלינו תחילה להבין את השדה, או המרחב הפנימי, שממנו אנו פועלים. בספרי, "תיאוריה U: הובלה מהעתיד כפי שהוא מתפתח", אני מזהה ארבעה "מבני שדה של קשב" כאלה, המובילים לארבע דרכים שונות של פעולה. מבנים שונים אלה משפיעים לא רק על האופן שבו אנו מקשיבים, אלא גם על האופן שבו חברי הקבוצה מתקשרים זה עם זה, וכיצד מוסדות יוצרים את גיאומטריות הכוח שלהם.
ארבע העמודות באיור 2 מתארות ארבעה מטא-תהליכים בסיסיים של השדה החברתי שאנשים בדרך כלל מקבלים כמובנים מאליהם:
• חשיבה (אינדיבידואלית)
• שיחה (קבוצתית)
• מבנה (מוסדות)
• תיאום מערכות אקולוגיות (מערכות גלובליות)
אלברט איינשטיין ציין במפורסם כי בעיות אינן ניתנות לפתרון על ידי אותה רמת תודעה שיצרה אותן. אם נתמודד עם אתגרי המאה ה-21 באמצעות גישות תגובתיות המשקפות בעיקר את המציאות של המאות ה-19 וה-20 (תחום 1 ותחום 2), נגדיל את התסכול, הציניות והכעס.
האופן שבו אנו שמים לב למצב, באופן אינדיבידואלי וקולקטיבי, קובע את הנתיב שהמערכת נוקטת בו וכיצד היא מתפתחת. בכל ארבע הרמות - האישיות, הקבוצתיות, המוסדיות והגלובליות - המעבר מתגובות תגובתיות ופתרונות מהירים ברמת הסימפטומים (שדות 1 ו-2) לתגובות יצירתיות המטפלות בבעיות השורש המערכתיות (שדות 3 ו-4) הוא אתגר המנהיגות החשוב ביותר של זמננו. (במאמר זה, אני דן במנהיגות אישית. למבוא קצר למנהיגות קבוצתית ומוסדית כפי שהן קשורות לתיאוריה U, אנא הורידו את תקציר המנהלים של תיאוריה U מאתר www.theoryu.com.)
ה-U: תהליך אחד, שלוש תנועות
כדי לעבור מתגובה ריאקטיבית בשדה 1 או 2 לתגובה גנרטיבית בשדה 3 או 4, עלינו לצאת למסע. לפני מספר שנים, במהלך פרויקט ראיון שנועד לקדם חדשנות ושינוי עמוקים, שמעתי אנשי מקצוע ומובילי דעה רבים מתארים את המרכיבים המרכזיים של מסע זה. בריאן ארתור, ראש המייסד של קבוצת הכלכלה במכון סנטה פה, הסביר לעמי ג'וזף ג'בורסקי ולי שעבורו ישנם שני מקורות קוגניציה שונים באופן מהותי. האחד הוא יישום של מסגרות קיימות (הורדה) והשני הוא גישה לידיעה הפנימית של האדם. כל חדשנות אמיתית במדע, בעסקים ובחברה מבוססת על האחרון, לא על "הורדה". אז שאלנו אותו, "איך אתה עושה את זה? אם אני רוצה ללמוד את זה כארגון או כפרט, מה עליי לעשות?" בתשובתו הוא ליווה אותנו דרך...
רצף של שלוש תנועות.
את התנועה הראשונה הוא כינה "התבוננות, התבוננות, התבוננות". משמעותה להפסיק להוריד ולהתחיל להקשיב. משמעותה לנטוש את דרכי הפעולה הרגילות שלנו ולשקוע במקומות בעלי הפוטנציאל הרב ביותר לסיטואציה שאנו מתמודדים איתה.
ארתור התייחס לתנועה השנייה כ"נסיגה והרהור: אפשר לידיעה הפנימית לצוץ". זה דורש ללכת למקום הפנימי של שקט שבו הידיעה עולה אל פני השטח. אנו מקשיבים לכל מה שלמדנו תוך כדי "התבוננות", ואנו שמים לב למה שרוצה לצוץ. אנו מקדישים תשומת לב מיוחדת לתפקיד ולמסע שלנו.
התנועה השלישית, על פי בריאן ארתור, עוסקת ב"פעולה ברגע". משמעות הדבר היא ליצור אב טיפוס של החדש על מנת לחקור את העתיד באמצעות עשייה, ליצור מסלול נחיתה קטן של העתיד המאפשר ניסויים מעשיים.
אני קורא לכל התהליך הזה - להתבונן, להתבונן; לגשת למקורות השקט והידיעה שלך; ולפעול ברגע - תהליך ה-U, כי ניתן לתאר אותו ולהבין אותו.
כמסע בצורת U.
טכנולוגיה חברתית חדשה: שבע יכולות מנהיגות
אבל מדוע אוניברסיטת פלורידה היא הדרך הפחות נידחת במוסדות? משום שהיא דורשת מסע פנימי ועבודה קשה. היכולת לנוע דרך האוניברסיטת פלורידה כצוות, כארגון או כמערכת דורשת טכנולוגיה חברתית חדשה. כפי שמודגם באיור 3, טכנולוגיה חברתית זו מבוססת על שבע יכולות מנהיגות חיוניות שקבוצת ליבה חייבת לטפח:
• החזקת החלל
• תצפית
• חישה
• נוכחות
• התגבשות
• אב טיפוס
• ביצוע
1. החזקת המרחב: הקשיבו למה שהחיים קוראים לכם לעשות
מנהיגים חייבים ליצור או "לשמור" מרחב שמזמין אחרים להיכנס. המפתח לשמירה על מרחב הוא הקשבה: לעצמכם (למה שהחיים קוראים לכם לעשות), לאחרים (במיוחד לאחרים שעשויים להיות קשורים לקריאה זו), ולמה שנובע מהקולקטיב שאתם מכנסים. אבל זה גם דורש הרבה כוונה. עליכם לשמור על תשומת הלב שלכם ממוקדת באפשרות העתידית הגבוהה ביותר של הקבוצה.
2. התבוננות: היו נוכחים כשמוחכם פתוח לרווחה
התבוננו בראש פתוח על ידי השעיית קול השיפוט שלכם (VOJ). השעיית קול השיפוט שלכם פירושה סגירת ההרגל של שיפוט על סמך ניסיון העבר. השעיית קול השיפוט שלכם פירושה פתיחת מרחב חדש של חקירה ותהייה. בלי השעיית קול השיפוט הזה, ניסיונות להיכנס למקומות בעלי הפוטנציאל הרב ביותר יהיו חסרי תועלת.
דוגמה: בשנת 1981, צוות הנדסה מחברת פורד מוטור ביקר במפעלי טויוטה שפעלו במערכת הייצור הרזה של טויוטה. למרות שלמהנדסי פורד הייתה גישה ממקור ראשון למערכת הייצור המהפכנית החדשה, הם לא יכלו "לראות" או לזהות את מה שנמצא מולם וטענו כי לקחו אותם לסיור מבוים; מכיוון שלא ראו מלאי, הם הניחו שלא ראו מפעל "אמיתי". תגובת המהנדסים מזכירה לנו כמה קשה לשחרר רעיונות ואמונות קיימים.
3. חישה: התחברו ללבכם
התחברו לכוחות העמוקים יותר של שינוי על ידי פתיחת הלב. פעם ביקשתי ממנהלת בכירה מצליחה בנוקיה לשתף את שיטות המנהיגות החשובות ביותר שלה. שוב ושוב, הצוות שלה היה מסוגל לצפות שינויים בטכנולוגיה ובהקשר. שוב ושוב, הם הקדימו את העקומה. תשובתה? "אני מניעה את תהליך הפתיחה". זוהי המהות של מהות התנועה בצד שמאל של ה-U - הנעת תהליך פתיחה. התהליך כרוך בכוונון של שלושה כלים: ראש פתוח, לב פתוח ורצון פתוח. בעוד שראש פתוח מוכר לרובנו, שתי היכולות האחרות מושכות אותנו לטריטוריה פחות מוכרת.
כדי להבין יותר על טריטוריה זו, ראיינתי את הפסיכולוגית אלינור רוש מאוניברסיטת קליפורניה בברקלי. היא הסבירה את ההבדל על ידי השוואת שני סוגים של קוגניציה. הראשון הוא הידע האנליטי עליו מבוסס כל המדע הקוגניטיבי הקונבנציונלי. הסוג השני של ידע, זה שקשור ללב פתוח ולרצון פתוח, הוא "פתוח, ולא מוגדר; ותחושת ערך בלתי מותנה, ולא תועלת מותנית, היא חלק אינהרנטי ממעשה הידיעה עצמו". פעולה הנובעת מסוג זה של מודעות, אמר רוש, "נטענת כספונטנית, ולא תוצאה של קבלת החלטות; היא חומלת, שכן היא מבוססת על שלמים גדולים יותר מהעצמי; והיא יכולה להיות יעילה באופן מזעזע".
4. נוכחות: התחברו למקור העמוק ביותר של העצמי והרצון שלכם
בעוד שלב פתוח מאפשר לנו לראות מצב מהשלם, רצון פתוח מאפשר לנו להתחיל לפעול מתוך השלם המתהווה.
הפסל ויועץ הניהול הדני אריק למקה תיאר לי את חווייתו בתהליך זה: "לאחר שעבדתי עם פסל מסוים במשך זמן מה, מגיע רגע מסוים שבו דברים משתנים. כאשר מגיע רגע השינוי הזה, זה כבר לא אני, לבד, שיוצר. אני מרגיש מחובר למשהו עמוק הרבה יותר וידיי יוצרות יחד עם הכוח הזה. במקביל, אני מרגיש שאני מתמלא באהבה ובאכפתיות ככל שהתפיסה שלי מתרחבת. אני חש דברים בצורה אחרת. זוהי אהבה לעולם ולמה שעתיד לבוא. אז אני יודע באופן אינטואיטיבי מה עליי לעשות. ידיי יודעות אם עליי להוסיף או להסיר משהו. ידיי יודעות כיצד הצורה צריכה להתבטא. במובן מסוים, קל ליצור עם ההדרכה הזו. ברגעים האלה יש לי תחושה חזקה של הכרת תודה וענווה."
5. גיבוש: גישה לכוח הכוונה
סיפורי הרקע של פרויקטים מוצלחים ומעוררי השראה, ללא קשר לגודלם, נושאים לעתים קרובות קו עלילה דומה - קבוצה קטנה מאוד של אנשי מפתח מתחייבת למטרה ולתוצאות של הפרויקט. קבוצת הליבה המסורה הזו יוצאת אז אל העולם עם כוונתה ויוצרת שדה אנרגיה שמתחיל למשוך אנשים, הזדמנויות ומשאבים שגורמים לדברים לקרות. המומנטום נבנה. קבוצת הליבה מתפקדת ככלי עבור השלם להתממש.
בראיון, ניק הנאואר, מייסד של חצי תריסר חברות מצליחות ביותר, אמר לי ולג'וזף ג'בורסקי: "אחת האמרות האהובות עליי, המיוחסת למרגרט מיד, תמיד הייתה 'לעולם אל תפקפק בכך שקבוצה קטנה של אזרחים מתחשבים ומחויבים יכולים לשנות את העולם. למעשה, זה הדבר היחיד שאי פעם עשה זאת'... עם אדם אחד בלבד, זה קשה - אבל כשאתה מצמיד את האדם הזה לארבעה או חמישה נוספים, יש לך כוח להתמודד איתו. פתאום, יש לך מספיק מומנטום כדי להפוך כמעט כל דבר שהוא ממשי או בהישג יד למציאותי באמת."
6. אב טיפוס: שילוב ראש, לב ויד
למד את מיומנות בניית האבטיפוס של שילוב ראש, לב ויד. כאשר עוזר לשחקן גולף שאיבד את התנופה שלו, המאמן הראשי ברומן ובסרט "האגדה של באגר ואנס" מייעץ: "חפש את זה בידיים שלך - אל תחשוב על זה, הרגיש את זה. החוכמה שבידיים שלך גדולה יותר מחוכמת הראש שלך אי פעם."
עצה זו מנסחת עיקרון מפתח לגבי אופן הפעולה בצד ימין של ה-U. תנועה במורד הצד השמאלי של ה-U מתייחסת להיפתח ולהתמודד עם התנגדות המחשבה, הרגש והרצון; תנועה למעלה בצד ימין מתייחסת לשילוב מחדש מכוון של האינטליגנציה של הראש, הלב והיד בהקשר של יישומים מעשיים. כשם שהאויבים הפנימיים בדרך במורד ה-U מייצגים את ה-VOJ (קול השיפוט), ה-VOC (קול הציניות) וה-VOF (קול הפחד), האויבים בדרך במעלה ה-U הם שלוש שיטות הפעולה הישנות: ביצוע ללא אלתור ומיינדפולנס (פעולה תגובתית); התבוננות אינסופית ללא רצון לפעול (שיתוק אנליזה); ודיבור ללא קשר למקור ולפעולה (בלה-בלה-בלה). שלושת האויבים הללו חולקים את אותה מאפיין מבני. במקום לאזן את האינטליגנציה של הראש, הלב והיד, אחד משלושתם שולט - היד בפעולה חסרת מחשבה, הראש בהתבוננות אינסופית, הלב בנטוורקינג אינסופי.
התחברות לאפשרות העתידית הטובה ביותר של האדם ויצירת רעיונות פורצי דרך עוצמתיים דורשים למידה של גישה לאינטליגנציה של הלב והיד - לא רק לאינטליגנציה של הראש.
7. ביצוע: נגינה בכינור מאקרו
כשביקשתי מהכנר מיכה פוגצ'ניק לתאר רגעים מרכזיים מחוויית המוזיקה שלו, הוא סיפר לי על הקונצרט הראשון שלו בשארטר. "הרגשתי שהקתדרלה כמעט גירשה אותי. 'צא איתך החוצה!' היא אמרה. כי הייתי צעיר וניסיתי להופיע כמו שתמיד עשיתי: רק על ידי נגינה בכינור שלי. אבל אז הבנתי שבשארטר אתה בעצם לא יכול לנגן בכינור הקטן שלך, אלא אתה צריך לנגן ב'כינור המקרו'. הכינור הקטן הוא הכלי שנמצא בידיים שלך. כינור המקרו הוא כל הקתדרלה שמקיפה אותך. קתדרלת שארטר בנויה כולה על פי עקרונות מוזיקליים. נגינה בכינור המקרו דורשת ממך להקשיב ולנגן ממקום אחר, מהפריפריה. אתה צריך להזיז את ההאזנה והנגינה שלך מבפנים אל מעבר לעצמך."
רוב המערכות, הארגונים והחברות כיום חסרים את שני המרכיבים החיוניים המאפשרים לנו לנגן בכינור מאקרו: (1) מנהיגים המכנסים את קבוצות השחקנים הנכונות (אנשים בחזית המחוברים זה לזה דרך אותה שרשרת ערך), ו-(2) טכנולוגיה חברתית המאפשרת למפגש רב-בעלי עניין לעבור מדיון ליצירה משותפת של החדש.
לסיכום, תיאוריה U מאירה מימד נסתר של מנהיגות - המקום הפנימי שממנו פועלים מנהיגים. שינוי עמוק כיום לא רק דורש שינוי מחשבתי, הוא דורש שינוי רצון ושינוי לב. התחלתי להתייחס לשינוי עמוק יותר זה כ"נוכחות". נוכחות, שילוב של המילים "נוכחות" ו"חישה", מסמלת מצב קשב מוגבר המאפשר לאנשים ולקבוצות לפעול מתוך מרחב עתידי של אפשרות שהם מרגישים שרוצה לצוץ. היכולת להקל על שינוי זה היא מהות המנהיגות כיום.
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION
35 PAST RESPONSES
Successful leadership depends on the quality of attention and intention that the leader brings to any situation.
We fail because we foolishly try to reduce regulatory structures to bureaucracies.
Alas, bureaucracies are inherently dysfunctional.
We need to upgrade to high-functioning cybernetic models, based on 21st Century concepts in systems science.
The first paragraph in this post is far too pessimistic. Why not start we live in a world where people in developing countries are becoming rich, where all the cultures are working in harmony despite the occasional differences, where nearly everyone can speak the same language (which is English), where we have the things that we didn't have 200 years ago?
A true leader, in my opinion, is optimistic and always see the glass half full. Maybe you should reconsider your pessimistic - doomsday - writing style.
It's not you that knows its the knower that knows you and the magic begins. I've experienced this elevated moment many times and until recently shrugged it off. At this moment of "now" I have become part of the magic.
I recommend Bruce D. Schneider's book, Energy Leadership.
I like the idea people are tapping into their original nature at grassroots and great social entrepreneurs and leaders come from grassroots. They have difficulty to enter the mainstream discourse paradigm dominated by big money and hierarchy. How can a true dialogue happen face to face between these two levels of leaders though shared values, goals and a shared process? Wondering whether organizatons like MIT listens and plays from the periphery...
Is it correct that you are providing a roadmap for liberating yourself from your pre-frontal cortex to access at-one-ment?
If yes, it is indeed the essence of effective leadership--regardless of your position in an organization, family, or the world.
However, there is a catch-22 in your roadmap--roadmaps are the possession of the prefrontal cortex. Therefore, as you are trying to use a map (you have at least two), you are trapped by the very mental processes you are trying to be liberated from.
One or more of the above comments point to this reality.
I read this and was overwhelmed but I also question the premise: that we are failing. The constant drumbeat about how humans are failing is used over and again to justify new theories and ideas. It is a kind of narcissism because it sees the world as being lesser but the writer knows better, and if we would just follow these prescriptions we would not fail. These proposals and observations are wonderful, but in fact we are making progress, and there is amazing leadershiip in women and men all over the world, in every area the author decries as failing. And these leaders have not read his book. There is in the world great compassion and courage and brilliance on all levels, but especially the grassroots, and it is there because people are tapping into their original nature, not because they are taking complex THeory U leadership courses. Theory U is full of kindness, and of course humans should lead from deep listening and from the heart, but please save us from MIT leadership courses.
[Hide Full Comment]So does that mean you are a failure if you cannot facilitate this change with a workforce that is not interested, shames, and detests this concept?
There is so much to be learned, unlearned, relearned, retained, and passed on.