Atklājot līderības Aklo Zonu

Mēs dzīvojam masveida institucionālu neveiksmes laikā, kolektīvi radot rezultātus, ko neviens nevēlas. Klimata pārmaiņas. AIDS. Bads. Nabadzība. Vardarbība. Terorisms. Mūsu sociālās, ekonomiskās, ekoloģiskās un garīgās labklājības pamati ir apdraudēti.

Kāpēc mūsu mēģinājumi risināt mūsdienu izaicinājumus tik bieži cieš neveiksmi? Mūsu kolektīvās neveiksmes cēlonis ir tas, ka mēs esam akli pret vadības un transformējošu pārmaiņu dziļāko dimensiju. Šis "aklais punkts" pastāv ne tikai mūsu kolektīvajā vadībā, bet arī ikdienas sociālajā mijiedarbībā. Mēs esam akli pret avota dimensiju, no kuras rodas efektīva vadība un sociālā rīcība.

Mēs ļoti daudz zinām par to, ko dara vadītāji un kā viņi to dara. Taču mēs ļoti maz zinām par iekšējo pasauli, avotu, no kura viņi darbojas.

Veiksmīga vadība ir atkarīga no uzmanības un nodomu kvalitātes, ko vadītājs velta jebkurai situācijai. Divi vadītāji, kas vienādos apstākļos dara vienu un to pašu, var panākt pilnīgi atšķirīgus rezultātus atkarībā no iekšējās vietas, no kuras katrs darbojas. Es to uzzināju no nelaiķa Bila O'Braiena, kurš bija Hanover Insurance izpilddirektors. Kad es lūdzu viņam apkopot savu svarīgāko mācību pieredzi dziļu pārmaiņu vadīšanā, viņš atbildēja: "Intervences panākumi ir atkarīgi no intervences veicēja iekšējā stāvokļa." Šīs iekšējās vietas būtība vadītājos mums ir zināma mistērija. Sportistu prātu un iztēles pētījumi, gatavojoties sacensībām, ir noveduši pie praksēm, kas paredzētas, lai uzlabotu sportisko sniegumu "no iekšpuses uz āru", tā teikt. Dziļi uzmanības un apziņas stāvokļi ir labi zināmi labākajiem sportistiem. Piemēram, Bils Rasels, visu laiku veiksmīgākās basketbola komandas (Boston Celtics, kas 13 gadu laikā ieguva 11 čempiontitulus) galvenais spēlētājs, aprakstīja savu pieredzi, spēlējot zonā, šādi:

Ik pa laikam Celtics spēle uzkarsa tik ļoti, ka kļuva par vairāk nekā tikai fizisku vai pat mentālu spēli, ka tā kļuva maģiska. Šo sajūtu ir grūti aprakstīt, un es noteikti nekad par to nerunāju, kad spēlēju. Kad tas notika, es jutu, kā mana spēle paceļas jaunā līmenī. Tas notika reti un ilga no piecām minūtēm līdz veselai ceturtdaļai vai ilgāk... Šajā īpašajā līmenī notika visādas dīvainas lietas: spēle ritēja sacensību karstumā, tomēr kaut kā es nejutos konkurētspējīgs, kas pats par sevi ir brīnums. Es pieliku maksimālas pūles, sasprindzinājos, klepoju daļu plaušu, kamēr skrienam, tomēr es nekad nejutu sāpes. Spēle ritēja tik ātri, ka katrs viltojums, griezums un piespēle bija pārsteidzoša, un tomēr nekas mani nespēja pārsteigt. Bija gandrīz tā, it kā mēs spēlētu palēninājumā. Šo periodu laikā es gandrīz varēju nojaust, kā attīstīsies nākamā spēle un kur tiks izpildīts nākamais metiens... Manas priekšnojautas vienmēr bija pareizas, un es vienmēr jutu, ka zinu ne tikai visus Celtics spēlētājus no galvas, bet arī visus pretinieku spēlētājus un ka viņi visi pazīst mani. Manā karjerā ir bijuši daudzi brīži, kad esmu juties aizkustināts vai priecīgs, bet tieši šajos brīžos man pārskrēja drebuļi. [Viljams F. Rasels, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Taču vadības un transformācijas pārmaiņu vadīšanas jomā mēs ļoti maz zinām par šo iekšējo dimensiju, un ļoti reti tiek pielietotas īpašas metodes, lai uzlabotu vadības sniegumu no iekšpuses uz āru. Šis zināšanu trūkums rada aklo zonu mūsu pieejā vadībai un vadīšanai (1. attēls).

Palēninot tempu, lai saprastu

Pēc būtības līderība ir veidot un mainīt to, kā indivīdi un grupas pievēršas situācijai un pēc tam reaģē uz to. Taču lielākā daļa līderu nespēj atpazīt, kur nu vēl mainīt, savās organizācijās izmantotos strukturālos uzmanības paradumus. Lai iemācītos atpazīt uzmanības paradumus biznesa kultūrā, cita starpā ir nepieciešams īpašs klausīšanās veids. Vairāk nekā desmit gadu laikā, novērojot cilvēku mijiedarbību organizācijās, esmu ievērojis četrus dažādus klausīšanās veidus: lejupielādi, faktu klausīšanos, empātisko klausīšanos un ģeneratīvo klausīšanos.

1. klausīšanās: lejupielāde
“Jā, es to jau zinu.” Es šāda veida klausīšanos saucu par lejupielādi — klausīšanos, atkārtoti apstiprinot ierastos spriedumus. Kad viss dzirdētais apstiprina to, ko jūs jau zināt, jūs klausāties, lejupielādējot.

2. klausīšanās: Fakti
“Ak, paskaties!” Šis klausīšanās veids ir uz faktiem vai objektiem vērsts: klausīšanās, pievēršot uzmanību faktiem un jauniem vai neapstiprinošiem datiem. Jūs izslēdzat savu iekšējo sprieduma balsi un koncentrējaties uz to, kas atšķiras no tā, ko jūs jau zināt. Faktu klausīšanās ir labas zinātnes pamatveids. Jūs ļaujat datiem runāt ar jums. Jūs uzdodat jautājumus un rūpīgi sekojat līdzi saņemtajām atbildēm.

3. klausīšanās: empātija
“Ak, jā, es precīzi zinu, kā tu jūties.” Šis dziļākais klausīšanās līmenis ir empātiska klausīšanās. Kad mēs iesaistāmies patiesā dialogā un pievēršam rūpīgu uzmanību, mēs varam apzināties dziļu maiņu vietā, no kuras nāk mūsu klausīšanās. Mēs pārejam no objektīvās lietu, skaitļu un faktu pasaules (“tās pasaules”) redzēšanas uz dzīva un attīstoša sevis stāsta klausīšanos (“tu-pasaule”). Dažreiz, kad mēs sakām: “Es zinu, kā tu jūties”, mūsu uzsvars tiek likts uz sava veida mentālu vai abstraktu zināšanu. Bet, lai patiesi sajustu, kā jūtas cits cilvēks, ir nepieciešama atvērta sirds. Atvērta sirds dod mums empātisku spēju tieši sazināties ar citu cilvēku no iekšienes. Kad tas notiek, mēs ieejam jaunā teritorijā attiecībās; mēs aizmirstam par savu darba kārtību un sākam redzēt, kā pasaule izskatās caur kāda cita acīm.

4. klausīšanās: Ģeneratīvā
“Es nevaru izteikt vārdos to, ko piedzīvoju. Visa mana būtība ir palēninājusies. Es jūtos klusāks un klātesošāks, vairāk es pats. Esmu savienots ar kaut ko lielāku par sevi.” Šāda veida klausīšanās mūs savieno ar vēl dziļāku parādīšanās valstību. Es šo klausīšanās līmeni saucu par “ģeneratīvo klausīšanos” jeb klausīšanos no topošā nākotnes iespēju lauka. Šis klausīšanās līmenis prasa, lai mēs piekļūtu savai atvērtajai gribai — mūsu spējai savienoties ar augstāko nākotnes iespēju, kas var parādīties. Mēs vairs nemeklējam kaut ko ārpusē. Mēs vairs nejūtam līdzi kādam, kas atrodas mūsu priekšā. “Komūnija” vai “žēlastība” varbūt ir vārds, kas vistuvāk raksturo šīs pieredzes tekstūru.

Kad jūs darbojaties, sākot ar 1. klausīšanos (lejupielāde), saruna atkārtoti apstiprina to, ko jūs jau zinājāt. Jūs atkārtoti apstiprināt savus domāšanas ieradumus: "Lūk, atkal viņš iet!" Kad jūs darbojaties, sākot ar 2. klausīšanos (faktu klausīšanās), jūs atspēkojat to, ko jau zināt, un pamanāt, kas ir jauns: "Ak, kā šodien izskatās tik citādi!" Kad jūs darbojaties, sākot ar 3. klausīšanos (empātiska klausīšanās), jūsu perspektīva tiek novirzīta uz situācijas redzēšanu caur cita cilvēka acīm: "Ak, jā, tagad es tiešām saprotu, kā jūs par to jūtaties. Es to tagad arī jūtu." Un visbeidzot, kad jūs darbojaties, sākot ar 4. klausīšanos (ģeneratīvā klausīšanās), jūs esat piedzīvojis smalkas, bet dziļas pārmaiņas, kas jūs ir savienojušas ar dziļāku zināšanu avotu, tostarp zināšanām par savu labāko nākotnes iespēju un sevi.

Dziļa uzmanība un apzināšanās

Lai būtu efektīvi līderi, mums vispirms ir jāsaprot lauks jeb iekšējā telpa, no kuras mēs darbojamies. Savā grāmatā “U teorija: vadīšana no nākotnes, kad tā rodas” es identificēju četras šādas “uzmanības lauka struktūras”, kas rada četrus dažādus darbības veidus. Šīs atšķirīgās struktūras ietekmē ne tikai to, kā mēs klausāmies, bet arī to, kā grupas dalībnieki sazinās savā starpā un kā institūcijas veido savas varas ģeometrijas.

2. attēla četrās kolonnās ir attēloti četri sociālā lauka fundamentāli metaprocesi, kurus cilvēki parasti uzskata par pašsaprotamiem:

• Domāšana (individuāla)
• Sarunas (grupā)
• Strukturēšana (iestādes)
• Ekosistēmu koordinācija (globālās sistēmas)

Alberts Einšteins slaveni atzīmēja, ka problēmas nevar atrisināt ar to pašu apziņas līmeni, ar kuru tās radās. Ja mēs risināsim 21. gadsimta izaicinājumus ar reaktīvu domāšanu, kas lielākoties atspoguļo 19. un 20. gadsimta realitāti (1. lauks un 2. lauks), mēs palielināsim neapmierinātību, cinismu un dusmas.

Tas, kā mēs pievēršam uzmanību situācijai, gan individuāli, gan kolektīvi, nosaka sistēmas izvēlēto ceļu un tās attīstības veidu. Visos četros līmeņos — personīgajā, grupas, institucionālajā un globālajā — pāreja no reaktīvām reakcijām un ātriem risinājumiem simptomu līmenī (1. un 2. lauks) uz ģeneratīvām reakcijām, kas risina sistēmiskās pamatproblēmas (3. un 4. lauks), ir mūsu laika vissvarīgākais vadības izaicinājums. (Šajā rakstā es aplūkoju individuālo vadību. Lai iegūtu īsu ievadu grupas un institucionālajā vadībā saistībā ar U teoriju, lūdzu, lejupielādējiet U teorijas kopsavilkumu no www.theoryu.com.)

U: Viens process, trīs kustības

Lai pārietu no reaktīvas 1. vai 2. lauka reakcijas uz ģeneratīvu 3. vai 4. lauka reakciju, mums ir jāuzsāk ceļojums. Pirms vairākiem gadiem intervijas projekta laikā, kas bija paredzēts dziļu inovāciju un pārmaiņu veicināšanai, es dzirdēju daudzus praktiķus un domu līderus aprakstām šī ceļojuma pamatelementus. Braiens Artūrs, Santafē institūta ekonomikas grupas dibinātājs un vadītājs, manam kolēģim Džozefam Javorskim un man paskaidroja, ka viņam ir divi principiāli atšķirīgi izziņas avoti. Viens ir esošo sistēmu pielietošana (lejupielāde), bet otrs ir piekļuve savām iekšējām zināšanām. Visas patiesās inovācijas zinātnē, uzņēmējdarbībā un sabiedrībā balstās uz pēdējo, nevis uz "lejupielādi". Tāpēc mēs viņam jautājām: "Kā jūs to darāt? Ja es vēlos to apgūt kā organizācija vai kā indivīds, kas man jādara?" Savā atbildē viņš mums visu izskaidroja.
trīs kustību secība.

Pirmo kustību viņš nosauca par “novērot, novērot, novērot”. Tas nozīmē pārtraukt lejupielādi un sākt klausīties. Tas nozīmē atteikties no ierastajiem darbības veidiem un iegremdēties vietās, kurām ir vislielākais potenciāls situācijā, ar kuru mēs saskaramies.

Artūrs otro kustību dēvēja par “atkāpšanos un pārdomām: ļaujiet iekšējai zināšanai parādīties”. Tas prasa doties uz iekšējo klusuma vietu, kur zināšanas nonāk virspusē. Mēs ieklausāmies visā, ko esam iemācījušies, “novērojot”, un pievēršam uzmanību tam, kas vēlas parādīties. Mēs pievēršam īpašu uzmanību savai lomai un ceļojumam.

Trešā kustība, pēc Braiena Artūra domām, ir par “rīkošanos acumirklī”. Tas nozīmē prototipēt jauno, lai izpētītu nākotni, darot to, lai izveidotu nelielu nākotnes nosēšanās joslu, kas ļauj veikt praktisku testēšanu un eksperimentus.

Es visu šo procesu — novērot, novērot; piekļūt saviem klusuma un zināšanu avotiem; un rīkoties acumirklī — saucu par U procesu, jo to var attēlot un saprast.
kā U veida ceļojums.

Jauna sociālā tehnoloģija: septiņas vadības spējas

Bet kāpēc U iestādēs ir mazāk iestaigāts ceļš? Tāpēc, ka tas prasa iekšēju ceļojumu un smagu darbu. Spēja pārvietoties pa U kā komandai, organizācijai vai sistēmai prasa jaunu sociālo tehnoloģiju. Kā parādīts 3. attēlā, šī sociālā tehnoloģija balstās uz septiņām būtiskām līderības spējām, kas pamatgrupai ir jāattīsta:

• Telpas saglabāšana
• Novērošana
• Sensori
• Prezentēšana
• Kristalizācija
• Prototipu veidošana
• Uzstāšanās

1. Telpas saglabāšana: Ieklausieties, ko dzīve jūs aicina darīt
Vadītājiem ir jārada vai “jānotur” telpa, kas aicina citus ienākt. Telpas noturēšanas atslēga ir ieklausīšanās: sevī (tajā, ko dzīve aicina darīt), citos (īpaši citos, kas varētu būt saistīti ar šo aicinājumu) un tajā, kas rodas no jūsu sapulcinātā kolektīva. Taču tas prasa arī lielu apņēmību. Jums jākoncentrē uzmanība uz grupas augstākajām nākotnes iespējām.

2. Novērošana: apmeklējiet ar plaši atvērtu prātu
Novērojiet ar atvērtu prātu, apturot savu spriedumu (VOJ). VOJ apturēšana nozīmē atmest ieradumu spriest, balstoties uz iepriekšējo pieredzi. VOJ apturēšana nozīmē jaunas izpētes un brīnumu telpas atvēršanu. Neapturot šo VOJ, mēģinājumi iekļūt vispotenciālāko vietu iekšienē būs veltīgi.

Piemērs: 1981. gadā Ford Motor Company inženieru komanda apmeklēja Toyota rūpnīcas, kas darbojās pēc “liesās” Toyota ražošanas sistēmas. Lai gan Ford inženieriem bija tieša piekļuve revolucionārajai jaunajai ražošanas sistēmai, viņi nespēja “redzēt” vai atpazīt to, kas atrodas viņu priekšā, un apgalvoja, ka ir vesti iestudētā ekskursijā; tā kā viņi nebija redzējuši inventāru, viņi pieņēma, ka nav redzējuši “īstu” rūpnīcu. Inženieru reakcija atgādina mums, cik grūti ir atbrīvoties no esošajām idejām un uzskatiem.

3. Sajūta: Savienojums ar savu sirdi
Atverot savu sirdi, izveidojiet saikni ar dziļākajiem pārmaiņu spēkiem. Reiz lūdzu kādai veiksmīgai Nokia augstākā līmeņa vadītājai dalīties ar viņas svarīgākajām vadības praksēm. Atkal un atkal viņas komanda spēja paredzēt izmaiņas tehnoloģijās un kontekstā. Atkal un atkal viņi bija soli priekšā laikam. Viņas atbilde? "Es veicinu atvēršanās procesu." Tā ir kustības U burta kreisajā pusē būtība — veicināt atvēršanās procesu. Process ietver trīs instrumentu saskaņošanu: atvērtu prātu, atvērtu sirdi un atvērtu gribu. Lai gan atvērtais prāts ir pazīstams lielākajai daļai no mums, pārējās divas spējas mūs ievelk mazāk pazīstamā teritorijā.

Lai labāk izprastu šo jomu, es intervēju psiholoģi Eleonoru Rošu no Kalifornijas Universitātes Bērklijā. Viņa paskaidroja atšķirību, salīdzinot divus kognitīvo spēju veidus. Pirmais ir analītiskās zināšanas, uz kurām balstās visa tradicionālā kognitīvā zinātne. Otrais zināšanu veids, kas saistīts ar atvērtu sirdi un atvērtu gribu, ir “atvērtas, nevis noteiktas; un beznosacījuma vērtības sajūta, nevis nosacīta lietderība, ir neatņemama paša izziņas akta sastāvdaļa”. Roša teica, ka rīcība, kas izriet no šāda veida apziņas, “tiek apgalvota kā spontāna, nevis lēmumu pieņemšanas rezultāts; tā ir līdzjūtīga, jo balstās uz veselumiem, kas ir lielāki par pašu cilvēku; un tā var būt šokējoši efektīva”.

4. Klātbūtne: Savienojieties ar savas būtības un gribas dziļāko avotu
Kamēr atvērta sirds ļauj mums redzēt situāciju no kopuma, atvērta griba ļauj mums sākt rīkoties no topošā kopuma.

Dāņu tēlnieks un vadības konsultants Ēriks Lemke man aprakstīja savu pieredzi šajā procesā: “Pēc kāda laika darba ar konkrētu skulptūru pienāk noteikts brīdis, kad lietas mainās. Kad pienāk šis pārmaiņu brīdis, vairs neesmu es viens, kas rada. Es jūtos saistīts ar kaut ko daudz dziļāku, un manas rokas līdzradās ar šo spēku. Tajā pašā laikā es jūtu, ka mani piepilda mīlestība un rūpes, jo mana uztvere paplašinās. Es sajūtu lietas citādi. Tā ir mīlestība pret pasauli un pret to, kas nāk. Tad es intuitīvi zinu, kas man jādara. Manas rokas zina, vai man kaut kas jāpievieno vai jāatņem. Manas rokas zina, kā formai jāizpaužas. Savā ziņā ar šo vadību ir viegli radīt. Šajos brīžos man ir spēcīga pateicības un pazemības sajūta.”

5. Kristalizācija: piekļuve nodomu spēkam
Veiksmīgu un iedvesmojošu projektu, neatkarīgi no to lieluma, aizkulises bieži vien ir līdzīgas – ļoti neliela galveno personu grupa apņemas sasniegt projekta mērķi un rezultātus. Šī apņēmīgā pamatgrupa pēc tam dodas pasaulē ar savu nodomu un rada enerģijas lauku, kas sāk piesaistīt cilvēkus, iespējas un resursus, kas liek lietām notikt. Impulss pieaug. Pamatgrupa darbojas kā līdzeklis visa izpausmei.

Intervijā Niks Hanauers, sešu ļoti veiksmīgu uzņēmumu dibinātājs, Džozefam Javorskim un man teica: “Viens no maniem mīļākajiem teicieniem, kas piedēvēts Mārgaretai Mīdai, vienmēr ir bijis: “Nekad nešaubieties, ka neliela grupa domājošu, apņēmīgu pilsoņu var mainīt pasauli. Patiesībā tā ir vienīgā lieta, kas to jebkad ir spējusi.” ... Ar tikai vienu cilvēku tas ir grūti, bet, ja jūs salīdzinat šo vienu cilvēku ar vēl četriem vai pieciem, jums ir spēks, ar ko cīnīties. Pēkšņi jums ir pietiekami daudz impulsa, lai gandrīz visu, kas ir neatņemams vai sasniedzams, padarītu reālu.”

6. Prototipu veidošana: galvas, sirds un rokas integrēšana
Apgūstiet prototipa veidošanas prasmes, integrējot prātu, sirdi un roku. Palīdzot golfa spēlētājam, kurš ir zaudējis savu sitienu, romānā un filmā “The Legend of Bagger Vence” galvenais treneris iesaka: “Meklējiet to ar savām rokām — nedomājiet par to, sajūtiet to. Gudrība jūsu rokās ir lielāka nekā jūsu prāta gudrība jebkad būs.”

Šis padoms formulē galveno principu par to, kā darboties U labajā pusē. Virzīšanās lejup pa U kreiso pusi nozīmē atvērties un tikt galā ar domu, emociju un gribas pretestību; virzīšanās augšup pa labo pusi nozīmē apzinātu galvas, sirds un rokas intelekta reintegrāciju praktisko pielietojumu kontekstā. Tāpat kā iekšējie ienaidnieki ceļā lejup pa U pārstāv VOJ (sprieduma balsi), VOC (cinisma balsi) un VOF (baiļu balsi), ienaidnieki ceļā augšup pa U ir trīs vecās darbības metodes: izpilde bez improvizācijas un apzinātības (reaktīva darbība); bezgalīga pārdomu darbība bez gribas rīkoties (analīzes paralīze); un runāšana bez saiknes ar avotu un darbību (bla-bla-bla). Šiem trim ienaidniekiem ir viena un tā pati strukturālā iezīme. Tā vietā, lai līdzsvarotu galvas, sirds un rokas intelektu, dominē viens no trim — roka bezprātīgā darbībā, galva bezgalīgā pārdomā, sirds bezgalīgā tīklošanā.

Lai izprastu savu labāko nākotnes iespēju un radītu spēcīgas, revolucionāras idejas, ir jāiemācās piekļūt sirds un rokas saprātam, ne tikai prāta saprātam.

7. Izpildījums: Makro vijoles spēlēšana
Kad lūdzu vijolniekam Miham Pogačņikam aprakstīt svarīgākos mirkļus no savas muzikālās pieredzes, viņš man pastāstīja par savu pirmo koncertu Šartrā. “Man bija sajūta, ka katedrāle mani gandrīz izdzina ārā. “Ej ārā!” viņa teica. Jo es biju jauns un centos uzstāties kā vienmēr: vienkārši spēlējot savu vijoli. Bet tad es sapratu, ka Šartrā patiesībā nevar spēlēt savu mazo vijoli, bet ir jāspēlē “makro vijole”. Mazā vijole ir instruments, kas ir tavās rokās. Makro vijole ir visa katedrāle, kas tevi ieskauj. Šartras katedrāle ir pilnībā celta pēc muzikāliem principiem. Makro vijoles spēlēšana prasa klausīties un spēlēt no citas vietas, no perifērijas. Jums ir jāpārvieto sava klausīšanās un spēlēšana no iekšienes uz ārpus sevis robežām.”

Lielākajai daļai sistēmu, organizāciju un sabiedrību mūsdienās trūkst divu būtisku elementu, kas ļautu mums spēlēt makro vijoli: (1) līderi, kas sapulcina pareizos dalībnieku kopumus (cilvēkus pirmajās līnijās, kas ir saistīti viens ar otru caur vienu un to pašu vērtību ķēdi), un (2) sociālā tehnoloģija, kas ļauj daudzu ieinteresēto personu sanāksmei pāriet no debatēm uz jauna kopradīšanu.

Rezumējot, U teorija izgaismo slēptu līderības dimensiju — iekšējo vietu, no kuras darbojas līderi. Dziļas pārmaiņas mūsdienās prasa ne tikai prāta maiņu, bet arī gribas maiņu un sirds maiņu. Esmu sācis šīs dziļākās pārmaiņas dēvēt par “klātbūtni”. Klātbūtne, kas ir vārdu “klātbūtne” un “sajūta” sajaukums, apzīmē paaugstinātu uzmanības stāvokli, kas ļauj indivīdiem un grupām darboties no nākotnes iespēju telpas, kas, viņuprāt, vēlas parādīties. Spēja veicināt šīs pārmaiņas ir līderības būtība mūsdienās.