தலைமைத்துவத்தின் மறைமுகப் புள்ளியைக் கண்டறிதல்

நாம் மிகப்பெரிய நிறுவன தோல்வியின் காலத்தில் வாழ்கிறோம், கூட்டாக யாரும் விரும்பாத முடிவுகளை உருவாக்குகிறோம். காலநிலை மாற்றம். எய்ட்ஸ். பசி. வறுமை. வன்முறை. பயங்கரவாதம். நமது சமூக, பொருளாதார, சுற்றுச்சூழல் மற்றும் ஆன்மீக நல்வாழ்வின் அடித்தளங்கள் ஆபத்தில் உள்ளன.

நமது காலத்தின் சவால்களைச் சமாளிக்கும் நமது முயற்சிகள் ஏன் அடிக்கடி தோல்வியடைகின்றன? நமது கூட்டுத் தோல்விக்கான காரணம், தலைமைத்துவம் மற்றும் மாற்றத்திற்கான மாற்றத்தின் ஆழமான பரிமாணத்தை நாம் கவனிக்காமல் இருப்பதுதான். இந்த "குருட்டுப் புள்ளி" நமது கூட்டுத் தலைமைத்துவத்தில் மட்டுமல்ல, நமது அன்றாட சமூக தொடர்புகளிலும் உள்ளது. பயனுள்ள தலைமைத்துவமும் சமூக நடவடிக்கையும் உருவாகும் மூல பரிமாணத்தைப் பற்றி நாம் கவலைப்படாமல் இருக்கிறோம்.

தலைவர்கள் என்ன செய்கிறார்கள், எப்படி செய்கிறார்கள் என்பது பற்றி நமக்கு நிறைய தெரியும். ஆனால் அவர்கள் செயல்படும் மூலத்திலிருந்து, உள் இடத்தைப் பற்றி நமக்கு மிகக் குறைவாகவே தெரியும்.

வெற்றிகரமான தலைமை என்பது, எந்தவொரு சூழ்நிலையிலும் தலைவர் கொண்டு வரும் கவனத்தின் தரம் மற்றும் நோக்கத்தைப் பொறுத்தது. ஒரே சூழ்நிலையில் இரண்டு தலைவர்கள் ஒரே காரியத்தைச் செய்வது, அவர்கள் செயல்படும் உள் இடத்தைப் பொறுத்து முற்றிலும் மாறுபட்ட விளைவுகளை ஏற்படுத்தும். ஹனோவர் இன்சூரன்ஸின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாகப் பணியாற்றிய மறைந்த பில் ஓ'பிரையனிடமிருந்து நான் இதைக் கற்றுக்கொண்டேன். ஆழமான மாற்றத்தை வழிநடத்துவதில் அவரது மிக முக்கியமான கற்றல் அனுபவத்தைச் சுருக்கமாகக் கூறுமாறு நான் அவரிடம் கேட்டபோது, ​​அவர் பதிலளித்தார், "ஒரு தலையீட்டின் வெற்றி தலையிடுபவரின் உள் நிலையைப் பொறுத்தது." தலைவர்களில் இந்த உள் இடத்தின் தன்மை நமக்கு ஒரு மர்மமாக உள்ளது. ஒரு போட்டி நிகழ்வுக்குத் தயாராகும் போது விளையாட்டு வீரர்களின் மனம் மற்றும் கற்பனைகள் பற்றிய ஆய்வுகள், "உள்ளிருந்து வெளியே" என்று சொல்லக்கூடிய தடகள செயல்திறனை மேம்படுத்த வடிவமைக்கப்பட்ட நடைமுறைகளுக்கு வழிவகுத்தன. ஆழ்ந்த கவனம் மற்றும் விழிப்புணர்வு நிலைகள் விளையாட்டில் சிறந்த விளையாட்டு வீரர்களால் நன்கு அறியப்பட்டவை. எடுத்துக்காட்டாக, மிகவும் வெற்றிகரமான கூடைப்பந்து அணியின் முக்கிய வீரரான பில் ரஸ்ஸல் (13 ஆண்டுகளில் 11 சாம்பியன்ஷிப்களை வென்ற பாஸ்டன் செல்டிக்ஸ்), இந்த மண்டலத்தில் விளையாடிய தனது அனுபவத்தை பின்வருமாறு விவரித்தார்:

அடிக்கடி ஒரு செல்டிக்ஸ் விளையாட்டு சூடுபிடிக்கும், அதனால் அது ஒரு உடல் அல்லது மன விளையாட்டை விட அதிகமாக மாறும், மேலும் அது மாயாஜாலமாக இருக்கும். அந்த உணர்வை விவரிக்க கடினமாக உள்ளது, நான் விளையாடும்போது அதைப் பற்றி நான் ஒருபோதும் பேசியதில்லை. அது நடந்தபோது, ​​எனது ஆட்டம் ஒரு புதிய நிலைக்கு உயர்வதை என்னால் உணர முடிந்தது. அது அரிதாகவே வந்தது, ஐந்து நிமிடங்கள் முதல் ஒரு முழு கால் அல்லது அதற்கு மேல் நீடிக்கும். . . . அந்த சிறப்பு நிலையில், எல்லா வகையான விசித்திரமான விஷயங்களும் நடந்தன: போட்டியின் வெப்பத்தில் விளையாட்டு இருக்கும், ஆனாலும் எப்படியோ நான் போட்டித்தன்மையை உணரமாட்டேன், அதுவே ஒரு அதிசயம். நாங்கள் ஓடும்போது நான் அதிகபட்ச முயற்சியை மேற்கொள்வேன், கஷ்டப்படுவேன், என் நுரையீரலின் சில பகுதிகளை இருமுவேன், ஆனாலும் எனக்கு வலியை உணரவே இல்லை. விளையாட்டு மிக வேகமாக நகரும், ஒவ்வொரு போலி, வெட்டு மற்றும் பாஸ் ஆச்சரியமாக இருக்கும், ஆனால் எதுவும் என்னை ஆச்சரியப்படுத்த முடியாது. நாங்கள் மெதுவாக விளையாடுவது போல் இருந்தது. அந்த மந்திரங்களின் போது, ​​அடுத்த ஆட்டம் எவ்வாறு உருவாகும், அடுத்த ஷாட் எங்கு எடுக்கப்படும் என்பதை என்னால் கிட்டத்தட்ட உணர முடிந்தது. . . . என்னுடைய முன்னறிவிப்புகள் எப்போதும் சரியாகவே இருக்கும், அப்போது நான் எல்லா செல்டிக்ஸையும் மனப்பாடம் செய்வது மட்டுமல்லாமல், எல்லா எதிரணி வீரர்களையும் மனப்பாடம் செய்து அறிந்திருக்கிறேன் என்றும், அவர்கள் அனைவரும் என்னை அறிந்திருக்கிறார்கள் என்றும் உணர்ந்தேன். என் வாழ்க்கையில் பல முறை நான் உணர்ச்சிவசப்பட்டதாகவோ அல்லது மகிழ்ச்சியாகவோ உணர்ந்திருக்கிறேன், ஆனால் அந்த தருணங்களில்தான் என் முதுகுத்தண்டில் மேலும் கீழும் துடிக்கும் குளிர்ச்சி ஏற்பட்டது. [வில்லியம் எஃப். ரஸ்ஸல், செகண்ட் விண்ட்: தி மெமாயர்ஸ் ஆஃப் அன் ஒபினியனேட்டட் மேன், 1979].

ஆனால் மேலாண்மை மற்றும் மாற்றத்தை வழிநடத்தும் அரங்கில், இந்த உள் பரிமாணத்தைப் பற்றி நமக்கு மிகக் குறைவாகவே தெரியும், மேலும் நிர்வாக செயல்திறனை உள்ளிருந்து வெளியே மேம்படுத்த குறிப்பிட்ட நுட்பங்கள் மிகவும் அரிதாகவே பயன்படுத்தப்படுகின்றன. இந்த அறிவு இல்லாமை தலைமைத்துவம் மற்றும் மேலாண்மைக்கான நமது அணுகுமுறையில் ஒரு குருட்டுப் புள்ளியாக அமைகிறது (படம் 1).

புரிந்து கொள்வதில் மெதுவாக்குதல்

தலைமைத்துவம் என்பது அதன் மையத்தில், தனிநபர்களும் குழுக்களும் ஒரு சூழ்நிலையை எவ்வாறு கையாள்கின்றன, பின்னர் எவ்வாறு பதிலளிக்கின்றன என்பதை வடிவமைத்து மாற்றுவதாகும். ஆனால் பெரும்பாலான தலைவர்களால் தங்கள் நிறுவனங்களில் பயன்படுத்தப்படும் கவனத்தின் கட்டமைப்பு பழக்கங்களை அடையாளம் காணவோ, மாற்றவோ முடியாது. ஒரு வணிக கலாச்சாரத்தில் கவனத்தின் பழக்கங்களை அங்கீகரிக்கக் கற்றுக்கொள்வதற்கு, மற்றவற்றுடன், ஒரு குறிப்பிட்ட வகையான கேட்பது தேவைப்படுகிறது. ஒரு தசாப்தத்திற்கும் மேலாக நிறுவனங்களில் மக்களின் தொடர்புகளைக் கவனித்ததில், நான்கு வெவ்வேறு வகையான கேட்பதை நான் குறிப்பிட்டுள்ளேன்: பதிவிறக்குதல், உண்மைகளைக் கேட்பது, பச்சாதாபத்துடன் கேட்பது மற்றும் உருவாக்கும் கேட்பது.

கேட்பது 1: பதிவிறக்குதல்
"ஆமாம், எனக்கு அது ஏற்கனவே தெரியும்." இந்த வகையான கேட்பதை நான் பதிவிறக்குதல் என்று அழைக்கிறேன் - வழக்கமான தீர்ப்புகளை மீண்டும் உறுதிப்படுத்துவதன் மூலம் கேட்பது. நீங்கள் கேட்கும் அனைத்தும் உங்களுக்கு ஏற்கனவே தெரிந்ததை உறுதிப்படுத்தும்போது, ​​நீங்கள் பதிவிறக்குவதன் மூலம் கேட்கிறீர்கள்.

கேட்பது 2: உண்மை
"ஓ, அதைப் பாருங்கள்!" இந்த வகையான கேட்பது உண்மை அல்லது பொருள் சார்ந்தது: உண்மைகள் மற்றும் புதுமையான அல்லது உறுதிப்படுத்தும் தரவுகளுக்கு கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் கேட்பது. நீங்கள் உங்கள் உள் தீர்ப்பின் குரலை அணைத்துவிட்டு, நீங்கள் ஏற்கனவே அறிந்தவற்றிலிருந்து வேறுபடுவதில் கவனம் செலுத்துகிறீர்கள். உண்மை கேட்பது நல்ல அறிவியலின் அடிப்படை முறையாகும். தரவு உங்களுடன் பேச அனுமதிக்கிறீர்கள். நீங்கள் கேள்விகளைக் கேட்கிறீர்கள், மேலும் நீங்கள் பெறும் பதில்களுக்கு கவனமாக கவனம் செலுத்துகிறீர்கள்.

கேட்டல் 3: பச்சாதாபம்
"ஓ, ஆமாம், நீங்கள் எப்படி உணருகிறீர்கள் என்பது எனக்குத் தெரியும்." கேட்கும் இந்த ஆழமான நிலை பச்சாதாபக் கேட்பது. நாம் உண்மையான உரையாடலில் ஈடுபட்டு கவனமாக கவனம் செலுத்தும்போது, ​​நமது கேட்கும் இடம் எங்கிருந்து தொடங்குகிறது என்பதில் ஆழமான மாற்றத்தை நாம் உணர முடியும். விஷயங்கள், புள்ளிவிவரங்கள் மற்றும் உண்மைகளின் புறநிலை உலகத்தைப் பார்ப்பதிலிருந்து ("அது உலகம்") ஒரு உயிருள்ள மற்றும் பரிணாம வளர்ச்சியடைந்த சுயத்தின் கதையைக் கேட்பதற்கு ("நீங்கள்-உலகம்") நகர்கிறோம். சில நேரங்களில், "நீங்கள் எப்படி உணருகிறீர்கள் என்பது எனக்குத் தெரியும்" என்று நாம் கூறும்போது, ​​நமது முக்கியத்துவம் ஒரு வகையான மன அல்லது சுருக்க அறிவில் இருக்கும். ஆனால் மற்றொருவர் எப்படி உணருகிறார் என்பதை உண்மையில் உணர திறந்த இதயம் தேவை. ஒரு திறந்த இதயம் நமக்குள் இருந்து மற்றொரு நபருடன் நேரடியாக இணைவதற்கான பச்சாதாபத் திறனை வழங்குகிறது. அது நிகழும்போது, ​​உறவில் புதிய பிரதேசத்திற்குள் நுழைகிறோம்; நமது சொந்த நிகழ்ச்சி நிரலை மறந்துவிட்டு, வேறொருவரின் கண்கள் மூலம் உலகம் எவ்வாறு தோன்றுகிறது என்பதைப் பார்க்கத் தொடங்குகிறோம்.

கேட்பது 4: உருவாக்கம்
"நான் அனுபவிப்பதை வார்த்தைகளால் வெளிப்படுத்த முடியாது. என் முழு இருப்பும் மெதுவாகிவிட்டது. நான் மிகவும் அமைதியாகவும், நிகழ்காலமாகவும், என் உண்மையான சுயமாகவும் உணர்கிறேன். நான் என்னை விட பெரிய ஒன்றோடு இணைக்கப்பட்டுள்ளேன்." இந்த வகையான கேட்பது நம்மை இன்னும் ஆழமான வெளிப்பாட்டு மண்டலத்துடன் இணைக்கிறது. இந்த கேட்கும் நிலையை நான் "பொதுவான கேட்பது" அல்லது எதிர்கால சாத்தியக்கூறுகளின் வளர்ந்து வரும் துறையிலிருந்து கேட்பது என்று அழைக்கிறேன். இந்த கேட்கும் நிலை, நமது திறந்த விருப்பத்தை அணுக வேண்டும் - வெளிப்படும் மிக உயர்ந்த எதிர்கால சாத்தியத்துடன் இணைக்கும் நமது திறன். நாம் இனி வெளியே எதையாவது தேடுவதில்லை. நமக்கு முன்னால் இருக்கும் ஒருவருடன் நாம் இனி பச்சாதாபம் கொள்ள மாட்டோம். "ஒற்றுமை" அல்லது "கருணை" என்பது இந்த அனுபவத்தின் அமைப்புக்கு மிக அருகில் வரும் வார்த்தையாக இருக்கலாம்.

நீங்கள் Listening 1 (பதிவிறக்கம்) இலிருந்து செயல்படும்போது, ​​உரையாடல் நீங்கள் ஏற்கனவே அறிந்ததை மீண்டும் உறுதிப்படுத்துகிறது. உங்கள் சிந்தனைப் பழக்கத்தை நீங்கள் மீண்டும் உறுதிப்படுத்துகிறீர்கள்: "அதோ அவன் மீண்டும் செல்கிறான்!" நீங்கள் Listening 2 (உண்மையான கேட்பது) இலிருந்து செயல்படும்போது, ​​உங்களுக்கு ஏற்கனவே தெரிந்ததை நீங்கள் உறுதிப்படுத்துகிறீர்கள், மேலும் அங்கு புதிதாக என்ன இருக்கிறது என்பதைக் கவனிக்கிறீர்கள்: "பையன், இது இன்று மிகவும் வித்தியாசமாகத் தெரிகிறது!" நீங்கள் Listening 3 (பச்சாதாபக் கேட்பது) இலிருந்து செயல்படும்போது, ​​உங்கள் பார்வை மற்றொருவரின் கண்களால் சூழ்நிலையைப் பார்ப்பதற்குத் திருப்பிவிடப்படுகிறது: "பையன், ஆம், இப்போது நீ அதைப் பற்றி எப்படி உணருகிறாய் என்பதை நான் உண்மையில் புரிந்துகொள்கிறேன். இப்போது அதை என்னால் உணர முடிகிறது." இறுதியாக, நீங்கள் Listening 4 (உருவாக்கும் கேட்பது) இலிருந்து செயல்படும்போது, ​​நீங்கள் ஒரு நுட்பமான ஆனால் ஆழமான மாற்றத்தை கடந்துவிட்டீர்கள், அது உங்களை ஆழமான அறிவின் மூலத்துடன் இணைத்துள்ளது, இதில் உங்கள் சிறந்த எதிர்கால சாத்தியக்கூறு மற்றும் சுய அறிவு அடங்கும்.

ஆழ்ந்த கவனம் மற்றும் விழிப்புணர்வு

திறமையான தலைவர்களாக இருக்க, நாம் முதலில் நாம் செயல்படும் புலம் அல்லது உள் இடத்தைப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். எனது "தியரி யு: லீடிங் ஃப்ரம் தி ஃபியூச்சர் அஸ் இட் எமர்ஜஸ்" என்ற புத்தகத்தில், நான்கு வகையான "கவனக் கள கட்டமைப்புகளை" நான் அடையாளம் காண்கிறேன், இதன் விளைவாக நான்கு வெவ்வேறு செயல்பாட்டு முறைகள் ஏற்படுகின்றன. இந்த மாறுபட்ட கட்டமைப்புகள் நாம் கேட்கும் விதத்தை மட்டுமல்ல, குழு உறுப்பினர்கள் ஒருவருக்கொருவர் எவ்வாறு தொடர்பு கொள்கிறார்கள், மற்றும் நிறுவனங்கள் தங்கள் அதிகார வடிவவியலை எவ்வாறு உருவாக்குகின்றன என்பதையும் பாதிக்கின்றன.

படம் 2 இன் நான்கு நெடுவரிசைகள், மக்கள் வழக்கமாக எடுத்துக்கொள்ளும் சமூகத் துறையின் நான்கு அடிப்படை மெட்டா-செயல்முறைகளை சித்தரிக்கின்றன:

• சிந்தனை (தனிநபர்)
• உரையாடல் (குழுவாக)
• கட்டமைப்பு (நிறுவனங்கள்)
• சுற்றுச்சூழல் அமைப்பு ஒருங்கிணைப்பு (உலகளாவிய அமைப்புகள்)

பிரச்சினைகளை உருவாக்கிய அதே அளவிலான உணர்வுகளால் அவற்றைத் தீர்க்க முடியாது என்று ஆல்பர்ட் ஐன்ஸ்டீன் பிரபலமாகக் குறிப்பிட்டார். 19 மற்றும் 20 ஆம் நூற்றாண்டுகளின் யதார்த்தங்களை (புலம் 1 மற்றும் புலம் 2) பெரும்பாலும் பிரதிபலிக்கும் எதிர்வினை மனநிலைகளுடன் நமது 21 ஆம் நூற்றாண்டின் சவால்களை நாம் எதிர்கொண்டால், நாம் விரக்தி, இழிவான மனநிலை மற்றும் கோபத்தை அதிகரிப்போம்.

ஒரு சூழ்நிலைக்கு நாம் கவனம் செலுத்தும் விதம், தனித்தனியாகவும் கூட்டாகவும், அமைப்பு எடுக்கும் பாதையையும் அது எவ்வாறு வெளிப்படுகிறது என்பதையும் தீர்மானிக்கிறது. நான்கு நிலைகளிலும் - தனிப்பட்ட, குழு, நிறுவன மற்றும் உலகளாவிய - அறிகுறிகள் மட்டத்தில் எதிர்வினை பதில்கள் மற்றும் விரைவான தீர்வுகளிலிருந்து (புலங்கள் 1 மற்றும் 2) முறையான மூல பிரச்சினைகளை நிவர்த்தி செய்யும் உருவாக்க பதில்களுக்கு (புலங்கள் 3 மற்றும் 4) மாறுவது நமது காலத்தின் மிக முக்கியமான ஒற்றை தலைமைத்துவ சவாலாகும். (இந்தக் கட்டுரையில், நான் தனிப்பட்ட தலைமையைப் பற்றி விவாதிக்கிறேன். குழு மற்றும் நிறுவனத் தலைமைத்துவம் தியரி யூவுடன் தொடர்புடையது பற்றிய சுருக்கமான அறிமுகத்திற்கு, www.theoryu.com இலிருந்து தியரி யூவின் நிர்வாக சுருக்கத்தைப் பதிவிறக்கவும்.)

தி யு: ஒரு செயல்முறை, மூன்று இயக்கங்கள்

எதிர்வினை புலம் 1 அல்லது 2 இலிருந்து ஒரு உருவாக்க புலம் 3 அல்லது 4 பதிலுக்கு மாற, நாம் ஒரு பயணத்தைத் தொடங்க வேண்டும். பல ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, ஆழமான புதுமை மற்றும் மாற்றத்தை ஊக்குவிக்க வடிவமைக்கப்பட்ட ஒரு நேர்காணல் திட்டத்தின் போது, ​​பல பயிற்சியாளர்கள் மற்றும் சிந்தனைத் தலைவர்கள் இந்தப் பயணத்தின் முக்கிய கூறுகளை விவரிப்பதைக் கேட்டேன். சாண்டா ஃபே இன்ஸ்டிடியூட்டில் பொருளாதாரக் குழுவின் நிறுவனத் தலைவரான பிரையன் ஆர்தர், எனது சக ஊழியர் ஜோசப் ஜவோர்ஸ்கிக்கும் எனக்கும் விளக்கினார், அவருக்கு, அறிவாற்றலின் இரண்டு அடிப்படையில் வேறுபட்ட ஆதாரங்கள் உள்ளன. ஒன்று ஏற்கனவே உள்ள கட்டமைப்புகளின் பயன்பாடு (பதிவிறக்கம்) மற்றொன்று ஒருவரின் உள் அறிவை அணுகுவது. அறிவியல், வணிகம் மற்றும் சமூகத்தில் உள்ள அனைத்து உண்மையான கண்டுபிடிப்புகளும் "பதிவிறக்கம்" அல்ல, பிந்தையதை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. எனவே நாங்கள் அவரிடம் கேட்டோம், "நீங்கள் அதை எப்படிச் செய்கிறீர்கள்? ஒரு அமைப்பாகவோ அல்லது ஒரு தனிநபராகவோ நான் அதைக் கற்றுக்கொள்ள விரும்பினால், நான் என்ன செய்ய வேண்டும்?" அவரது பதிலில் அவர் எங்களை வழிநடத்தினார்.
மூன்று இயக்கங்களின் வரிசை.

அவர் முதல் இயக்கத்தை "கவனியுங்கள், கவனியுங்கள், கவனிக்கவும்" என்று அழைத்தார். இதன் பொருள் பதிவிறக்குவதை நிறுத்திவிட்டு கேட்கத் தொடங்குவது. இதன் பொருள் நமது பழக்கமான செயல்பாட்டு முறைகளைக் கைவிட்டு, நாம் கையாளும் சூழ்நிலைக்கு மிகவும் சாத்தியமான இடங்களில் நம்மை மூழ்கடிப்பது.

ஆர்தர் இரண்டாவது இயக்கத்தை "பின்வாங்கிச் சிந்தித்துப் பாருங்கள்: உள் அறிதலை வெளிப்பட அனுமதியுங்கள்" என்று குறிப்பிட்டார். இதற்கு உள் அமைதியின் இடத்திற்குச் செல்வது அவசியம், அங்கு அறிவு மேற்பரப்புக்கு வருகிறது. "கவனிக்கும்" போது நாம் கற்றுக்கொண்ட அனைத்தையும் கேட்கிறோம், மேலும் வெளிப்பட விரும்புவதைக் கவனிக்கிறோம். நமது சொந்தப் பங்கு மற்றும் பயணத்தில் நாம் குறிப்பாக கவனம் செலுத்துகிறோம்.

பிரையன் ஆர்தரின் கூற்றுப்படி, மூன்றாவது இயக்கம் "ஒரு நொடியில் செயல்படுவது" பற்றியது. இதன் பொருள், எதிர்காலத்தை ஆராய்வதற்காக புதியதை முன்மாதிரியாக உருவாக்குவது, எதிர்காலத்தின் ஒரு சிறிய தரையிறங்கும் பகுதியை உருவாக்குவது, இது நேரடி சோதனை மற்றும் பரிசோதனைக்கு அனுமதிக்கிறது.

நான் அந்த முழு செயல்முறையையும் அழைக்கிறேன் - கவனிக்கவும், கவனிக்கவும்; உங்கள் அமைதி மற்றும் அறிவின் மூலங்களை அணுகவும்; ஒரு நொடியில் செயல்படவும் - செயல்முறை, ஏனென்றால் அதை சித்தரிக்கவும் புரிந்துகொள்ளவும் முடியும்.
U- வடிவ பயணமாக.

ஒரு புதிய சமூக தொழில்நுட்பம்: ஏழு தலைமைத்துவ திறன்கள்

ஆனால் நிறுவனங்களில் U பாதை ஏன் குறைவாகப் பயணிக்கப்படுகிறது? ஏனென்றால் அதற்கு ஒரு உள் பயணமும் கடின உழைப்பும் தேவை. ஒரு குழுவாகவோ அல்லது ஒரு அமைப்பாகவோ அல்லது ஒரு அமைப்பாகவோ U வழியாக நகரும் திறனுக்கு ஒரு புதிய சமூக தொழில்நுட்பம் தேவைப்படுகிறது. படம் 3 இல் விளக்கப்பட்டுள்ளபடி, இந்த சமூக தொழில்நுட்பம் ஒரு மையக் குழு வளர்க்க வேண்டிய ஏழு அத்தியாவசிய தலைமைத்துவ திறன்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது:

• இடத்தை தக்கவைத்துக்கொள்வது
• கவனித்தல்
• உணர்தல்
• முன்வைப்பு
• படிகமாக்கல்
• முன்மாதிரி தயாரித்தல்
• நிகழ்த்துதல்

1. இடத்தைப் பிடித்துக் கொள்ளுங்கள்: வாழ்க்கை உங்களை என்ன செய்ய அழைக்கிறது என்பதைக் கேளுங்கள்.
தலைவர்கள் மற்றவர்களை உள்ளே அழைக்கும் ஒரு இடத்தை உருவாக்க வேண்டும் அல்லது "பிடித்து" வைத்திருக்க வேண்டும். ஒரு இடத்தைப் பிடிப்பதற்கான திறவுகோல்: உங்களை (வாழ்க்கை உங்களை என்ன செய்ய அழைக்கிறது), மற்றவர்களை (குறிப்பாக அந்த அழைப்புடன் தொடர்புடைய மற்றவர்கள்), மற்றும் நீங்கள் கூடும் கூட்டத்திலிருந்து வெளிப்படுவதைக் கேட்பது. ஆனால் அதற்கு நல்ல நோக்கமும் தேவைப்படுகிறது. குழுவின் மிக உயர்ந்த எதிர்கால சாத்தியக்கூறுகளில் உங்கள் கவனத்தை ஒருமுகப்படுத்த வேண்டும்.

2. கவனித்தல்: உங்கள் மனதைத் திறந்து வைத்து கலந்து கொள்ளுங்கள்.
உங்கள் தீர்ப்பின் குரலை (VOJ) நிறுத்தி திறந்த மனதுடன் கவனியுங்கள். உங்கள் VOJ-ஐ நிறுத்தி வைப்பது என்பது கடந்த கால அனுபவத்தின் அடிப்படையில் தீர்ப்பளிக்கும் பழக்கத்தை நிறுத்தி வைப்பதாகும். உங்கள் VOJ-ஐ நிறுத்தி வைப்பது என்பது விசாரணை மற்றும் ஆச்சரியத்திற்கான ஒரு புதிய இடத்தைத் திறப்பதாகும். அந்த VOJ-ஐ நிறுத்தி வைக்காமல், மிகவும் சாத்தியமான இடங்களுக்குள் நுழைய முயற்சிப்பது பயனற்றதாக இருக்கும்.

உதாரணம்: 1981 ஆம் ஆண்டில், ஃபோர்டு மோட்டார் நிறுவனத்தின் ஒரு பொறியியல் குழு, "மெலிந்த" டொயோட்டா உற்பத்தி முறையில் இயங்கும் டொயோட்டா ஆலைகளைப் பார்வையிட்டது. ஃபோர்டு பொறியாளர்கள் புரட்சிகரமான புதிய உற்பத்தி முறையை நேரடியாக அணுகியிருந்தாலும், அவர்களுக்கு முன்னால் இருப்பதை "பார்க்க" அல்லது அடையாளம் காண முடியவில்லை, மேலும் அவர்கள் ஒரு கட்ட சுற்றுப்பயணத்திற்கு அழைத்துச் செல்லப்பட்டதாகக் கூறினர்; அவர்கள் எந்த சரக்குகளையும் காணாததால், அவர்கள் ஒரு "உண்மையான" ஆலையைப் பார்க்கவில்லை என்று கருதினர். பொறியாளர்களின் எதிர்வினை, ஏற்கனவே உள்ள கருத்துக்களையும் நம்பிக்கைகளையும் விட்டுவிடுவது எவ்வளவு கடினம் என்பதை நமக்கு நினைவூட்டுகிறது.

3. உணர்தல்: உங்கள் இதயத்துடன் இணையுங்கள்
உங்கள் இதயத்தைத் திறப்பதன் மூலம் மாற்றத்தின் ஆழமான சக்திகளுடன் இணையுங்கள். நோக்கியாவின் வெற்றிகரமான உயர் நிர்வாகி ஒருவரிடம், அவரது மிக முக்கியமான தலைமைத்துவ நடைமுறைகளைப் பகிர்ந்து கொள்ளுமாறு நான் ஒருமுறை கேட்டேன். மீண்டும் மீண்டும், அவரது குழு தொழில்நுட்பம் மற்றும் சூழலில் ஏற்படும் மாற்றங்களை எதிர்பார்க்க முடிந்தது. மீண்டும் மீண்டும், அவர்கள் வளைவை விட முன்னால் இருந்தனர். அவரது பதில்? "நான் திறப்பு செயல்முறையை எளிதாக்குகிறேன்." U இன் இடது பக்கத்தை நகர்த்துவதன் சாராம்சம் இதுதான் - திறப்பு செயல்முறையை எளிதாக்குதல். இந்த செயல்முறை மூன்று கருவிகளின் சரிசெய்தலை உள்ளடக்கியது: திறந்த மனம், திறந்த இதயம் மற்றும் திறந்த விருப்பம். திறந்த மனம் நம்மில் பெரும்பாலோருக்கு நன்கு தெரிந்திருந்தாலும், மற்ற இரண்டு திறன்களும் நம்மை குறைந்த பழக்கமான பகுதிக்கு இழுக்கின்றன.

அந்தப் பகுதியைப் பற்றி மேலும் புரிந்துகொள்ள, பெர்க்லியில் உள்ள கலிபோர்னியா பல்கலைக்கழகத்தைச் சேர்ந்த உளவியலாளர் எலினோர் ரோஷை நான் நேர்காணல் செய்தேன். இரண்டு வகையான அறிவாற்றலை ஒப்பிட்டு அவர் வேறுபாட்டை விளக்கினார். முதலாவது, அனைத்து வழக்கமான அறிவாற்றல் அறிவியலும் அடிப்படையாகக் கொண்ட பகுப்பாய்வு அறிவு. திறந்த இதயம் மற்றும் திறந்த விருப்பத்துடன் தொடர்புடைய மற்றொரு வகை அறிவு, "தீர்மானிப்பதற்குப் பதிலாக திறந்திருக்கும்; மேலும் நிபந்தனைக்குட்பட்ட பயனை விட நிபந்தனையற்ற மதிப்பின் உணர்வு, தன்னை அறிந்து கொள்ளும் செயலின் உள்ளார்ந்த பகுதியாகும்." அந்த வகையான விழிப்புணர்வின் விளைவாக ஏற்படும் செயல், ரோஷ் கூறினார், "முடிவெடுப்பதன் விளைவாக அல்ல, தன்னிச்சையானது என்று கூறப்படுகிறது; அது இரக்கமுள்ளதாகும், ஏனெனில் அது தன்னை விட பெரிய முழுமையை அடிப்படையாகக் கொண்டது; மேலும் அது அதிர்ச்சியூட்டும் வகையில் பயனுள்ளதாக இருக்கும்."

4. முன்னிலைப்படுத்துதல்: உங்கள் சுயம் மற்றும் விருப்பத்தின் ஆழமான மூலத்துடன் இணையுங்கள்.
திறந்த இதயம் ஒரு சூழ்நிலையை முழுமையிலிருந்து பார்க்க நம்மை அனுமதிக்கும் அதே வேளையில், திறந்த விருப்பம் வெளிப்படும் முழுமையிலிருந்து செயல்படத் தொடங்க நம்மை அனுமதிக்கிறது.

டேனிஷ் சிற்பியும் மேலாண்மை ஆலோசகருமான எரிக் லெம்கே இந்த செயல்முறை குறித்த தனது அனுபவத்தை எனக்கு விவரித்தார்: “ஒரு குறிப்பிட்ட சிற்பத்துடன் சிறிது காலம் பணியாற்றிய பிறகு, விஷயங்கள் மாறிக்கொண்டிருக்கும் ஒரு குறிப்பிட்ட தருணம் வருகிறது. இந்த மாற்றத்தின் தருணம் வரும்போது, ​​இனி நான் மட்டும் படைப்பதில்லை. நான் மிகவும் ஆழமான ஒன்றோடு இணைந்திருப்பதாக உணர்கிறேன், மேலும் என் கைகள் இந்த சக்தியுடன் இணைந்து உருவாக்குகின்றன. அதே நேரத்தில், எனது கருத்து விரிவடையும் போது நான் அன்பும் அக்கறையும் நிறைந்திருப்பதாக உணர்கிறேன். நான் விஷயங்களை வேறு வழியில் உணர்கிறேன். இது உலகத்தின் மீதும் வரவிருக்கும் விஷயங்களின் மீதும் உள்ள அன்பு. பின்னர் நான் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை உள்ளுணர்வாக அறிவேன். எதையாவது சேர்க்க வேண்டுமா அல்லது அகற்ற வேண்டுமா என்பதை என் கைகள் அறிவார்கள். வடிவம் எவ்வாறு வெளிப்பட வேண்டும் என்பதை என் கைகள் அறிவார்கள். ஒரு வகையில், இந்த வழிகாட்டுதலுடன் உருவாக்குவது எளிது. அந்த தருணங்களில் எனக்கு நன்றியுணர்வு மற்றும் பணிவு ஆகியவற்றின் வலுவான உணர்வு ஏற்படுகிறது. ”

5. படிகமாக்கல்: நோக்கத்தின் சக்தியை அணுகுதல்
வெற்றிகரமான மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் திட்டங்களின் பின்னணிக் கதைகள், அளவைப் பொருட்படுத்தாமல், பெரும்பாலும் ஒரே மாதிரியான கதைக் கோட்டைக் கொண்டுள்ளன - முக்கிய நபர்களின் மிகச் சிறிய குழு திட்டத்தின் நோக்கம் மற்றும் விளைவுகளுக்கு தன்னை அர்ப்பணித்துக் கொள்கிறது. அந்த உறுதியான மையக் குழு பின்னர் அதன் நோக்கத்துடன் உலகிற்குச் சென்று, மக்களை ஈர்க்கத் தொடங்கும் ஒரு ஆற்றல் புலத்தை உருவாக்குகிறது, வாய்ப்புகள் மற்றும் விஷயங்களைச் செயல்படுத்தும் வளங்கள். உந்தம் உருவாகிறது. மையக் குழு முழுமையும் வெளிப்படுவதற்கான ஒரு வாகனமாக செயல்படுகிறது.

ஒரு நேர்காணலில், அரை டஜன் மிகவும் வெற்றிகரமான நிறுவனங்களின் நிறுவனர் நிக் ஹனாவர், ஜோசப் ஜவோர்ஸ்கியிடமும் என்னிடமும் கூறினார்: “மார்கரெட் மீட் கூறியது போல் எனக்குப் பிடித்த கூற்றுகளில் ஒன்று, 'சிந்தனையுள்ள, அர்ப்பணிப்புள்ள குடிமக்களின் ஒரு சிறிய குழு உலகை மாற்ற முடியும் என்பதில் ஒருபோதும் சந்தேகிக்க வேண்டாம். உண்மையில், அதுதான் எப்போதும் இருக்கும் ஒரே விஷயம்.'... ஒரே ஒரு நபருடன், அது கடினம் - ஆனால் நீங்கள் அந்த ஒரு நபரை நான்கு அல்லது ஐந்து பேருடன் சேர்க்கும்போது, ​​நீங்கள் போராட ஒரு சக்தியைப் பெறுவீர்கள். திடீரென்று, உடனடி அல்லது அடையக்கூடிய எதையும் உண்மையில் உண்மையானதாக மாற்றுவதற்கு உங்களுக்கு போதுமான உந்துதல் உள்ளது. ”

6. முன்மாதிரி: தலை, இதயம் மற்றும் கையை ஒருங்கிணைத்தல்
தலை, இதயம் மற்றும் கையை ஒருங்கிணைக்கும் முன்மாதிரித் திறனைக் கற்றுக்கொள்ளுங்கள். ஊசலாட்டத்தை இழந்த ஒரு கோல்ஃப் வீரருக்கு உதவும்போது, ​​நாவலிலும் திரைப்படத்திலும் வரும் தி லெஜண்ட் ஆஃப் பேகர் வான்ஸ் என்ற தலைசிறந்த பயிற்சியாளர், "உங்கள் கைகளால் அதைத் தேடுங்கள் - அதைப் பற்றி சிந்திக்காதீர்கள், அதை உணருங்கள். உங்கள் கைகளில் உள்ள ஞானம் உங்கள் தலையின் ஞானத்தை விட எப்போதும் பெரியது" என்று அறிவுறுத்துகிறார்.

அந்த அறிவுரை, U-வின் வலது பக்கத்தில் எவ்வாறு செயல்படுவது என்பது பற்றிய ஒரு முக்கிய கொள்கையை வெளிப்படுத்துகிறது. U-வின் இடது பக்கம் கீழே நகர்வது என்பது சிந்தனை, உணர்ச்சி மற்றும் விருப்பத்தின் எதிர்ப்பைத் திறந்து கையாள்வது பற்றியது; வலது பக்கம் மேலே நகர்வது என்பது நடைமுறை பயன்பாடுகளின் சூழலில் தலை, இதயம் மற்றும் கையின் நுண்ணறிவை வேண்டுமென்றே மீண்டும் ஒருங்கிணைப்பது பற்றியது. U-வின் கீழே செல்லும் வழியில் உள்ள உள் எதிரிகள் VOJ (தீர்ப்பு குரல்), VOC (சிடுமூஞ்சித்தனத்தின் குரல்) மற்றும் VOF (பயத்தின் குரல்) ஆகியவற்றைக் குறிப்பது போல, U-வின் மேலே செல்லும் எதிரிகள் மூன்று பழைய செயல்பாட்டு முறைகள்: மேம்பாடு மற்றும் நினைவாற்றல் இல்லாமல் செயல்படுத்துதல் (எதிர்வினை நடவடிக்கை); செயல்பட விருப்பம் இல்லாமல் முடிவற்ற பிரதிபலிப்பு (பகுப்பாய்வு முடக்கம்); மற்றும் மூலத்திற்கும் செயலுக்கும் தொடர்பு இல்லாமல் பேசுதல் (blah-blah-blah). இந்த மூன்று எதிரிகளும் ஒரே கட்டமைப்பு அம்சத்தைப் பகிர்ந்து கொள்கிறார்கள். தலை, இதயம் மற்றும் கையின் நுண்ணறிவை சமநிலைப்படுத்துவதற்குப் பதிலாக, மூன்றில் ஒன்று ஆதிக்கம் செலுத்துகிறது - மனம் இல்லாத செயலில் கை, முடிவில்லா பிரதிபலிப்பில் தலை, முடிவில்லா வலையமைப்பில் இதயம்.

ஒருவரின் சிறந்த எதிர்கால சாத்தியத்துடன் இணைவதற்கும் சக்திவாய்ந்த திருப்புமுனை யோசனைகளை உருவாக்குவதற்கும், தலையின் புத்திசாலித்தனத்தை மட்டுமல்ல, இதயம் மற்றும் கையின் புத்திசாலித்தனத்தை அணுகக் கற்றுக்கொள்வது அவசியம்.

7. நிகழ்த்துதல்: மேக்ரோ வயலின் வாசித்தல்
வயலின் கலைஞர் மிஹா போகாக்னிக்கிடம் அவரது இசை அனுபவத்தின் முக்கிய தருணங்களை விவரிக்க நான் கேட்டபோது, ​​அவர் சார்ட்ரெஸில் தனது முதல் இசை நிகழ்ச்சியைப் பற்றி என்னிடம் கூறினார். “கதீட்ரல் என்னை கிட்டத்தட்ட வெளியேற்றியது போல் உணர்ந்தேன். 'உன்னுடன் வெளியே போ!' என்று அவள் சொன்னாள். ஏனென்றால் நான் இளமையாக இருந்தேன், நான் எப்போதும் செய்வது போல் நிகழ்ச்சி நடத்த முயற்சித்தேன்: என் வயலின் வாசிப்பதன் மூலம். ஆனால் சார்ட்ரெஸில் நீங்கள் உண்மையில் உங்கள் சிறிய வயலின் வாசிக்க முடியாது, ஆனால் நீங்கள் 'மேக்ரோ வயலின்' வாசிக்க வேண்டும் என்பதை உணர்ந்தேன். சிறிய வயலின் என்பது உங்கள் கைகளில் இருக்கும் கருவி. மேக்ரோ வயலின் என்பது உங்களைச் சுற்றியுள்ள முழு கதீட்ரல் ஆகும். சார்ட்ரெஸ் கதீட்ரல் முற்றிலும் இசைக் கொள்கைகளின்படி கட்டப்பட்டுள்ளது. மேக்ரோ வயலின் வாசிப்பதற்கு நீங்கள் கேட்க வேண்டும், வேறொரு இடத்திலிருந்து, சுற்றளவில் இருந்து வாசிக்க வேண்டும். உங்கள் கேட்பதையும் வாசிப்பையும் உள்ளிருந்து உங்களுக்கு அப்பால் நகர்த்த வேண்டும். ”

இன்றைய பெரும்பாலான அமைப்புகள், அமைப்புகள் மற்றும் சமூகங்கள், மேக்ரோ வயலின் வாசிக்க உதவும் இரண்டு அத்தியாவசிய அம்சங்களைக் கொண்டிருக்கவில்லை: (1) சரியான வீரர்களைக் கூட்டிச் செல்லும் தலைவர்கள் (ஒரே மதிப்புச் சங்கிலி மூலம் ஒருவருக்கொருவர் இணைக்கப்பட்ட முன்னணி நபர்கள்), மற்றும் (2) பல பங்குதாரர்களின் கூட்டத்தை விவாதத்திலிருந்து புதியதை இணைந்து உருவாக்குவதற்கு மாற்ற அனுமதிக்கும் ஒரு சமூக தொழில்நுட்பம்.

சுருக்கமாக, தியரி யு தலைமையின் ஒரு மறைக்கப்பட்ட பரிமாணத்தை வெளிச்சம் போட்டுக் காட்டுகிறது - தலைவர்கள் செயல்படும் உள் இடம். இன்றைய ஆழமான மாற்றத்திற்கு மனதின் மாற்றம் மட்டுமல்ல, அதற்கு விருப்பத்தின் மாற்றமும் இதயத்தின் மாற்றமும் தேவைப்படுகிறது. இந்த ஆழமான மாற்றத்தை நான் "முன்னிலைப்படுத்துதல்" என்று குறிப்பிட வந்துள்ளேன். "முன்னிலைப்படுத்துதல்" மற்றும் "உணர்தல்" என்ற சொற்களின் கலவையான, முன்னிறுத்தல் என்பது தனிநபர்கள் மற்றும் குழுக்கள் எதிர்காலத்தில் அவர்கள் வெளிப்பட விரும்புவதாக உணரும் சாத்தியக்கூறுகளின் இடத்திலிருந்து செயல்பட அனுமதிக்கும் உயர்ந்த கவனத்தை குறிக்கிறது. அந்த மாற்றத்தை எளிதாக்க முடிவது இன்றைய தலைமையின் சாராம்சமாகும்.