नेतृत्वातील अंधत्वाचा शोध घेणे

आपण मोठ्या प्रमाणात संस्थात्मक अपयशाच्या काळात जगत आहोत, एकत्रितपणे असे परिणाम निर्माण होत आहेत जे कोणालाही नको आहेत. हवामान बदल. एड्स. भूक. गरिबी. हिंसाचार. दहशतवाद. आपल्या सामाजिक, आर्थिक, पर्यावरणीय आणि आध्यात्मिक कल्याणाचा पाया धोक्यात आहे.

आपल्या काळातील आव्हानांना तोंड देण्याचे आपले प्रयत्न इतके वेळा का अपयशी ठरतात? आपल्या सामूहिक अपयशाचे कारण म्हणजे आपण नेतृत्व आणि परिवर्तनकारी बदलाच्या सखोल आयामाकडे दुर्लक्ष करतो. हा "अंध डाग" केवळ आपल्या सामूहिक नेतृत्वातच नाही तर आपल्या दैनंदिन सामाजिक संवादात देखील अस्तित्वात आहे. प्रभावी नेतृत्व आणि सामाजिक कृती कोणत्या मूळ आयामातून निर्माण होतात याबद्दल आपण अंध आहोत.

नेते काय करतात आणि ते कसे करतात याबद्दल आपल्याला खूप माहिती आहे. परंतु त्यांच्या अंतर्गत जागेबद्दल, ते ज्या स्रोतातून कार्य करतात त्याबद्दल आपल्याला फारच कमी माहिती आहे.

यशस्वी नेतृत्व हे कोणत्याही परिस्थितीत नेता किती लक्ष देतो आणि कोणत्या हेतूने काम करतो यावर अवलंबून असते. एकाच परिस्थितीत दोन नेते एकाच गोष्टी करत असताना, त्यांचे परिणाम पूर्णपणे भिन्न असू शकतात, जे प्रत्येकाच्या अंतर्गत जागेवरून कार्य करतात यावर अवलंबून असते. हॅनोव्हर इन्शुरन्सचे सीईओ म्हणून काम करणारे दिवंगत बिल ओ'ब्रायन यांच्याकडून मी हे शिकलो. जेव्हा मी त्यांना सखोल बदल घडवून आणण्याच्या त्यांच्या सर्वात महत्त्वाच्या शिकण्याच्या अनुभवाचा सारांश देण्यास सांगितले तेव्हा त्यांनी उत्तर दिले, "हस्तक्षेपाचे यश हे मध्यस्थीच्या अंतर्गत स्थितीवर अवलंबून असते." नेत्यांमधील या अंतर्गत जागेचे स्वरूप आमच्यासाठी एक गूढ आहे. स्पर्धात्मक कार्यक्रमाची तयारी करताना खेळाडूंच्या मनाचा आणि कल्पनाशक्तीचा अभ्यास केल्याने "आतून बाहेरून" अॅथलेटिक कामगिरी वाढवण्यासाठी डिझाइन केलेल्या पद्धती निर्माण झाल्या आहेत. क्रीडा क्षेत्रातील अव्वल खेळाडूंना लक्ष आणि जागरूकतेच्या खोल अवस्था चांगल्या प्रकारे माहित आहेत. उदाहरणार्थ, आतापर्यंतच्या सर्वात यशस्वी बास्केटबॉल संघाचा (बोस्टन सेल्टिक्स, ज्याने १३ वर्षांत ११ चॅम्पियनशिप जिंकल्या) प्रमुख खेळाडू बिल रसेल यांनी या क्षेत्रात खेळण्याचा त्यांचा अनुभव खालीलप्रमाणे वर्णन केला:

कधीकधी सेल्टिक्सचा खेळ इतका तापत असे की तो शारीरिक किंवा मानसिक खेळापेक्षा जास्त बनत असे आणि जादुई वाटायचा. त्या भावनेचे वर्णन करणे कठीण आहे आणि मी खेळत असताना त्याबद्दल कधीच बोललो नाही. जेव्हा ते घडले तेव्हा मला माझा खेळ एका नवीन पातळीवर पोहोचल्याचे जाणवत असे. ते क्वचितच घडले आणि पाच मिनिटांपासून ते संपूर्ण क्वार्टर किंवा त्याहून अधिक काळ टिकत असे. . . . त्या विशेष पातळीवर, सर्व प्रकारच्या विचित्र गोष्टी घडल्या: खेळ स्पर्धेच्या पांढर्‍या उष्णतेमध्ये असेल, आणि तरीही मला स्पर्धात्मक वाटणार नाही, जो स्वतःच एक चमत्कार आहे. मी जास्तीत जास्त प्रयत्न करत असेन, ताण देत असेन, धावताना माझ्या फुफ्फुसांचे काही भाग खोकत असेन, आणि तरीही मला कधीही वेदना जाणवल्या नाहीत. खेळ इतक्या वेगाने हलत असे की प्रत्येक बनावट, कट आणि पास आश्चर्यकारक वाटायचा आणि तरीही मला काहीही आश्चर्य वाटले नाही. जणू काही आम्ही स्लो मोशनमध्ये खेळत होतो. त्या स्पेल दरम्यान, मला जवळजवळ जाणवत होते की पुढचा खेळ कसा विकसित होईल आणि पुढचा शॉट कुठे घेतला जाईल. . . . माझे पूर्वसूचना नेहमीच बरोबर असतील आणि मला नेहमीच वाटायचे की मी फक्त सर्व सेल्टिक्सनाच नाही तर सर्व विरोधी खेळाडूंनाही तोंडपाठ करतो आणि ते सर्व मला ओळखतात. माझ्या कारकिर्दीत असे अनेक वेळा आले आहेत जेव्हा मला भावनिक किंवा आनंदी वाटले होते, परंतु हे असे क्षण होते जेव्हा माझ्या मणक्याच्या वर आणि खाली थंडी वाजत होती. [विल्यम एफ. रसेल, सेकंड विंड: द मेमॉयर्स ऑफ अ‍ॅन ओपिनिएटेड मॅन, १९७९].

परंतु व्यवस्थापन आणि परिवर्तनात्मक बदल घडवून आणण्याच्या क्षेत्रात, आपल्याला या अंतर्गत परिमाणाबद्दल फारच कमी माहिती आहे आणि व्यवस्थापनाची कार्यक्षमता आतून बाहेरून वाढविण्यासाठी क्वचितच विशिष्ट तंत्रे वापरली जातात. नेतृत्व आणि व्यवस्थापनाकडे पाहण्याच्या आपल्या दृष्टिकोनात ज्ञानाचा अभाव हा एक अंधबिंदू आहे (आकृती १).

समजून घेण्यासाठी हळू चालणे

नेतृत्वाच्या मुळाशी, व्यक्ती आणि गट परिस्थितीला कसे प्रतिसाद देतात आणि त्यानंतर त्यांना कसे प्रतिसाद देतात हे घडवणे आणि बदलणे हे असते. परंतु बहुतेक नेते त्यांच्या संघटनांमध्ये वापरल्या जाणाऱ्या लक्ष देण्याच्या संरचनात्मक सवयी ओळखू शकत नाहीत, बदलणे तर दूरच. व्यवसाय संस्कृतीत लक्ष देण्याच्या सवयी ओळखण्यास शिकण्यासाठी इतर गोष्टींबरोबरच, एका विशिष्ट प्रकारचे ऐकणे आवश्यक आहे. संघटनांमध्ये लोकांच्या परस्परसंवादाचे निरीक्षण करून एक दशकाहून अधिक काळ, मी चार वेगवेगळ्या प्रकारचे ऐकणे पाहिले आहे: डाउनलोडिंग, तथ्यात्मक ऐकणे, सहानुभूतीपूर्ण ऐकणे आणि जनरेटिव्ह ऐकणे.

ऐकणे १: डाउनलोड करत आहे
"हो, मला ते आधीच माहित आहे." मी या प्रकारच्या ऐकण्याच्या पद्धतीला डाउनलोडिंग म्हणतो - नेहमीच्या निर्णयांची पुष्टी करून ऐकणे. जेव्हा तुम्ही ऐकता त्या प्रत्येक गोष्टीने तुम्हाला आधीच माहित असलेल्या गोष्टीची पुष्टी होते, तेव्हा तुम्ही डाउनलोडिंग करून ऐकत आहात.

ऐकणे २: तथ्यात्मक
"अरे, ते बघा!" या प्रकारचे ऐकणे तथ्यात्मक किंवा वस्तुनिष्ठ असते: तथ्यांकडे आणि नवीन किंवा खोट्या माहितीकडे लक्ष देऊन ऐकणे. तुम्ही तुमचा अंतर्गत निर्णय घेण्याचा आवाज बंद करता आणि तुम्हाला आधीच माहित असलेल्यापेक्षा वेगळे काय आहे यावर लक्ष केंद्रित करता. तथ्यात्मक ऐकणे ही चांगल्या विज्ञानाची मूलभूत पद्धत आहे. तुम्ही डेटाला तुमच्याशी बोलू देता. तुम्ही प्रश्न विचारता आणि तुम्हाला मिळणाऱ्या प्रतिसादांकडे तुम्ही काळजीपूर्वक लक्ष देता.

ऐकणे ३: सहानुभूतीपूर्ण
"अरे हो, मला तुम्हाला कसे वाटते हे अगदी बरोबर माहित आहे." ऐकण्याची ही सखोल पातळी म्हणजे सहानुभूतीपूर्ण ऐकणे. जेव्हा आपण प्रत्यक्ष संवादात गुंतलेले असतो आणि काळजीपूर्वक लक्ष देतो तेव्हा आपल्याला आपल्या ऐकण्याच्या जागेत खोलवर बदल जाणवू शकतो. आपण गोष्टी, आकृत्या आणि तथ्यांचे ("ते जग") वस्तुनिष्ठ जग पाहण्यापासून ते जिवंत आणि विकसित होत असलेल्या स्वतःची ("तुम्ही-जग") कहाणी ऐकण्याकडे वळतो. कधीकधी, जेव्हा आपण म्हणतो "मला माहित आहे की तुम्हाला कसे वाटते", तेव्हा आपला भर एका प्रकारच्या मानसिक किंवा अमूर्त ज्ञानावर असतो. परंतु दुसऱ्याला कसे वाटते हे खरोखर जाणवण्यासाठी खुल्या हृदयाची आवश्यकता असते. खुल्या हृदयामुळे आपल्याला आतून दुसऱ्या व्यक्तीशी थेट जोडण्याची सहानुभूतीपूर्ण क्षमता मिळते. जेव्हा असे घडते, तेव्हा आपण नातेसंबंधात नवीन क्षेत्रात प्रवेश करतो; आपण आपला स्वतःचा अजेंडा विसरतो आणि दुसऱ्याच्या नजरेतून जग कसे दिसते ते पाहू लागतो.

ऐकणे ४: जनरेटिव्ह
"मी जे अनुभवतो ते मी शब्दांत व्यक्त करू शकत नाही. माझे संपूर्ण अस्तित्व मंदावले आहे. मला अधिक शांत आणि उपस्थित वाटते आणि माझे खरे स्वरूप अधिक चांगले वाटते. मी स्वतःपेक्षा मोठ्या गोष्टीशी जोडलेले आहे." या प्रकारचे ऐकणे आपल्याला उदयाच्या आणखी खोल क्षेत्रात जोडते. मी ऐकण्याच्या या पातळीला "उत्पादक ऐकणे" किंवा भविष्यातील शक्यतेच्या उदयोन्मुख क्षेत्रातून ऐकणे म्हणतो. ऐकण्याच्या या पातळीसाठी आपल्याला आपल्या खुल्या इच्छेपर्यंत पोहोचण्याची आवश्यकता असते - उदयास येऊ शकणाऱ्या सर्वोच्च भविष्यातील शक्यतेशी जोडण्याची आपली क्षमता. आपण आता बाहेरून काहीतरी शोधत नाही. आपण आता आपल्या समोर असलेल्या व्यक्तीशी सहानुभूती बाळगत नाही. "सहभाग" किंवा "कृपा" हा कदाचित या अनुभवाच्या रचनेच्या सर्वात जवळचा शब्द आहे.

जेव्हा तुम्ही लिसनिंग १ (डाउनलोडिंग) वरून काम करता तेव्हा संभाषण तुम्हाला आधीच माहित असलेल्या गोष्टीची पुष्टी करते. तुम्ही तुमच्या विचार करण्याच्या सवयींची पुष्टी करता: "ते पुन्हा चालू आहे!" जेव्हा तुम्ही लिसनिंग २ (वास्तविक ऐकणे) वरून काम करता तेव्हा तुम्ही तुम्हाला आधीच माहित असलेल्या गोष्टीची पुष्टी करता आणि तिथे काय नवीन आहे ते लक्षात घेता: "मुला, आज हे खूप वेगळे दिसते!" जेव्हा तुम्ही लिसनिंग ३ (सहानुभूतीपूर्ण ऐकणे) वरून काम करता तेव्हा तुमचा दृष्टिकोन दुसऱ्याच्या नजरेतून परिस्थिती पाहण्याकडे पुनर्निर्देशित होतो: "मुला, हो, आता मला खरोखर समजले आहे की तुम्हाला त्याबद्दल कसे वाटते. मी आता ते देखील जाणू शकतो." आणि शेवटी, जेव्हा तुम्ही लिसनिंग ४ (जनरेटिव्ह लिसनिंग) वरून काम करता तेव्हा तुम्ही एका सूक्ष्म पण खोल बदलातून गेला आहात ज्याने तुम्हाला जाणून घेण्याच्या सखोल स्रोताशी जोडले आहे, ज्यामध्ये तुमच्या सर्वोत्तम भविष्यातील शक्यता आणि स्वतःचे ज्ञान समाविष्ट आहे.

खोल लक्ष आणि जागरूकता

प्रभावी नेते होण्यासाठी, आपण ज्या क्षेत्रातून कार्य करत आहोत ते क्षेत्र किंवा अंतर्गत जागा प्रथम समजून घेतली पाहिजे. माझ्या 'थिअरी यू: लीडिंग फ्रॉम द फ्युचर अ‍ॅज इट इमर्जेस' या पुस्तकात, मी अशा चार "लक्ष देण्याच्या क्षेत्रीय संरचना" ओळखतो, ज्या कार्य करण्याचे चार वेगवेगळे मार्ग निर्माण करतात. या वेगवेगळ्या रचना केवळ आपण कसे ऐकतो यावरच नव्हे तर गट सदस्य एकमेकांशी कसे संवाद साधतात आणि संस्था त्यांच्या शक्तीची भूमिती कशी तयार करतात यावर देखील परिणाम करतात.

आकृती २ मधील चार स्तंभ सामाजिक क्षेत्रातील चार मूलभूत मेटा-प्रक्रिया दर्शवितात ज्या लोक सहसा गृहीत धरतात:

• विचार करणे (वैयक्तिक)
• संभाषण (गट)
• रचना (संस्था)
• परिसंस्था समन्वय (जागतिक प्रणाली)

अल्बर्ट आइन्स्टाईन यांनी प्रसिद्धपणे नमूद केले होते की समस्या ज्या जाणीवेने निर्माण केल्या त्याच पातळीवरून त्या सोडवता येत नाहीत. जर आपण २१ व्या शतकातील आव्हानांना १९ व्या आणि २० व्या शतकातील वास्तव प्रतिबिंबित करणाऱ्या प्रतिक्रियात्मक मानसिकतेने तोंड दिले (फील्ड १ आणि फील्ड २), तर आपण निराशा, निंदा आणि राग वाढवू.

एखाद्या परिस्थितीकडे आपण वैयक्तिक आणि सामूहिकरित्या कसे लक्ष देतो यावर अवलंबून, प्रणाली कोणत्या दिशेने जाते आणि ती कशी उदयास येते हे ठरते. वैयक्तिक, गट, संस्थात्मक आणि जागतिक अशा चारही स्तरांवर - प्रतिक्रियात्मक प्रतिसाद आणि लक्षणांच्या पातळीवर (फील्ड १ आणि २) जलद निराकरणांपासून प्रणालीगत मूळ समस्यांना संबोधित करणाऱ्या जनरेटिव्ह प्रतिसादांकडे (फील्ड ३ आणि ४) वळणे हे आपल्या काळातील सर्वात महत्वाचे नेतृत्व आव्हान आहे. (या लेखात, मी वैयक्तिक नेतृत्वाबद्दल चर्चा करतो. समूह आणि संस्थात्मक नेतृत्वाचा थोडक्यात परिचय करून देण्यासाठी, कृपया www.theoryu.com वरून थिअरी यू चा कार्यकारी सारांश डाउनलोड करा.)

यू: एक प्रक्रिया, तीन हालचाली

रिऍक्टिव्ह फील्ड १ किंवा २ मधून जनरेटिव्ह फील्ड ३ किंवा ४ रिस्पॉन्सकडे जाण्यासाठी, आपल्याला एका प्रवासाला सुरुवात करावी लागेल. काही वर्षांपूर्वी, सखोल नवोपक्रम आणि बदलाला प्रोत्साहन देण्यासाठी डिझाइन केलेल्या एका मुलाखत प्रकल्पादरम्यान, मी अनेक अभ्यासक आणि विचारवंतांना या प्रवासाच्या मुख्य घटकांचे वर्णन करताना ऐकले. सांता फे इन्स्टिट्यूटमधील अर्थशास्त्र गटाचे संस्थापक प्रमुख ब्रायन आर्थर यांनी माझे सहकारी जोसेफ जावोर्स्की आणि मला समजावून सांगितले की, त्यांच्यासाठी, ज्ञानाचे दोन मूलभूतपणे भिन्न स्रोत आहेत. एक म्हणजे विद्यमान फ्रेमवर्कचा वापर (डाउनलोडिंग) आणि दुसरे म्हणजे एखाद्याच्या अंतर्गत ज्ञानापर्यंत पोहोचणे. विज्ञान, व्यवसाय आणि समाजातील सर्व खरे नवोपक्रम नंतरच्यावर आधारित आहेत, "डाउनलोडिंग" वर नाही. म्हणून आम्ही त्याला विचारले, "तुम्ही ते कसे करता? जर मला ते एक संस्था म्हणून किंवा व्यक्ती म्हणून शिकायचे असेल, तर मला काय करावे लागेल?" त्याच्या उत्तरात त्याने आम्हाला मार्गदर्शन केले.
तीन हालचालींचा क्रम.

त्यांनी पहिली हालचाल "निरीक्षण करा, निरीक्षण करा, निरीक्षण करा" असे म्हटले. याचा अर्थ डाउनलोड करणे थांबवणे आणि ऐकणे सुरू करणे. याचा अर्थ आपल्या नेहमीच्या काम करण्याच्या पद्धती सोडून देणे आणि आपण ज्या परिस्थितीला तोंड देत आहोत त्यासाठी सर्वात जास्त शक्यता असलेल्या ठिकाणी स्वतःला विसर्जित करणे.

आर्थरने दुसऱ्या हालचालीचा उल्लेख "माघार घ्या आणि चिंतन करा: आतील ज्ञानाला उदयास येऊ द्या." यासाठी शांततेच्या आतील ठिकाणी जाणे आवश्यक आहे जिथे ज्ञान पृष्ठभागावर येते. "निरीक्षण" करताना आपण जे काही शिकलो ते आपण ऐकतो आणि काय उदयास येऊ इच्छित आहे यावर आपण लक्ष देतो. आपण आपल्या स्वतःच्या भूमिकेकडे आणि प्रवासाकडे विशेष लक्ष देतो.

ब्रायन आर्थरच्या मते, तिसरी हालचाल म्हणजे "एका क्षणात कृती करणे". याचा अर्थ भविष्याचा शोध घेण्यासाठी नवीन प्रोटोटाइप करणे, भविष्याचा एक छोटासा लँडिंग स्ट्रिप तयार करणे जो प्रत्यक्ष चाचणी आणि प्रयोगांना अनुमती देतो.

मी त्या संपूर्ण प्रक्रियेला म्हणतो - निरीक्षण करा, निरीक्षण करा; तुमच्या शांततेच्या आणि ज्ञानाच्या स्रोतांपर्यंत पोहोचा; आणि क्षणार्धात कृती करा - ही U प्रक्रिया, कारण ती चित्रित आणि समजू शकते.
U-आकाराच्या प्रवासाप्रमाणे.

एक नवीन सामाजिक तंत्रज्ञान: सात नेतृत्व क्षमता

पण संस्थांमध्ये U हा रस्ता कमी का जातो? कारण त्यासाठी अंतर्गत प्रवास आणि कठोर परिश्रम आवश्यक असतात. एक संघ, संघटना किंवा प्रणाली म्हणून U मधून पुढे जाण्याच्या क्षमतेसाठी नवीन सामाजिक तंत्रज्ञानाची आवश्यकता असते. आकृती ३ मध्ये दाखवल्याप्रमाणे, हे सामाजिक तंत्रज्ञान सात आवश्यक नेतृत्व क्षमतांवर आधारित आहे ज्या एका मुख्य गटाने विकसित केल्या पाहिजेत:

• जागा धारण करणे
• निरीक्षण करणे
• संवेदना
• सादरीकरण
• स्फटिकीकरण
• प्रोटोटाइपिंग
• सादरीकरण

१. जागा धरून ठेवणे: जीवन तुम्हाला काय करायला सांगते ते ऐका
नेत्यांनी अशी जागा निर्माण केली पाहिजे किंवा "धारण" केली पाहिजे जी इतरांना आमंत्रित करेल. जागा टिकवून ठेवण्याची गुरुकिल्ली म्हणजे ऐकणे: स्वतःचे (जीवन तुम्हाला काय करण्यास सांगते), इतरांचे (विशेषतः त्या आवाहनाशी संबंधित असलेले इतर लोक), आणि तुम्ही एकत्र येणाऱ्या गटातून निर्माण होणाऱ्या गोष्टींचे. परंतु त्यासाठी चांगल्या हेतूची देखील आवश्यकता आहे. तुम्ही तुमचे लक्ष गटाच्या भविष्यातील सर्वोच्च शक्यतेवर केंद्रित ठेवले पाहिजे.

२. निरीक्षण: मन मोकळे ठेवून उपस्थित राहा
तुमचा निर्णय घेण्याचा आवाज (VOJ) निलंबित करून मोकळ्या मनाने निरीक्षण करा. तुमचा VOJ निलंबित करणे म्हणजे भूतकाळातील अनुभवांवर आधारित निर्णय घेण्याची सवय बंद करणे. तुमचा VOJ निलंबित करणे म्हणजे चौकशी आणि आश्चर्याची एक नवीन जागा उघडणे. त्या VOJ निलंबित केल्याशिवाय, बहुतेक संभाव्य ठिकाणी प्रवेश करण्याचे प्रयत्न व्यर्थ ठरतील.

उदाहरण: १९८१ मध्ये, फोर्ड मोटर कंपनीच्या एका अभियांत्रिकी पथकाने "लीन" टोयोटा उत्पादन प्रणालीवर चालणाऱ्या टोयोटा प्लांटला भेट दिली. जरी फोर्ड अभियंत्यांना क्रांतिकारी नवीन उत्पादन प्रणालीची प्रत्यक्ष माहिती होती, तरी ते त्यांच्या समोर काय आहे ते "पाहू" शकत नव्हते किंवा ओळखू शकत नव्हते आणि त्यांनी असा दावा केला की त्यांना एका रंगमंचाच्या दौऱ्यावर नेण्यात आले आहे; कारण त्यांनी कोणतीही यादी पाहिली नव्हती, त्यांनी असे गृहीत धरले की त्यांनी "खरा" प्लांट पाहिला नाही. अभियंत्यांची प्रतिक्रिया आपल्याला आठवण करून देते की विद्यमान कल्पना आणि श्रद्धा सोडून देणे किती कठीण आहे.

३. संवेदना: तुमच्या हृदयाशी जोडा
तुमचे हृदय उघडून बदलाच्या सखोल शक्तींशी जोडा. मी एकदा नोकियामधील एका यशस्वी वरिष्ठ अधिकाऱ्याला तिच्या सर्वात महत्त्वाच्या नेतृत्व पद्धती सांगण्यास सांगितले. वेळोवेळी, तिची टीम तंत्रज्ञान आणि संदर्भात बदलांचा अंदाज घेण्यास सक्षम होती. वेळोवेळी, ते वक्रतेच्या पुढे होते. तिचे उत्तर? "मी उघडण्याची प्रक्रिया सुलभ करतो." U च्या डाव्या बाजूला खाली जाण्याचा अर्थ असा आहे की - उघडण्याची प्रक्रिया सुलभ करणे. या प्रक्रियेत तीन साधनांचे ट्यूनिंग समाविष्ट आहे: खुले मन, खुले हृदय आणि खुली इच्छाशक्ती. खुले मन आपल्यापैकी बहुतेकांना परिचित असले तरी, इतर दोन क्षमता आपल्याला कमी परिचित क्षेत्रात ओढतात.

त्या क्षेत्राबद्दल अधिक समजून घेण्यासाठी, मी बर्कले येथील कॅलिफोर्निया विद्यापीठाच्या मानसशास्त्रज्ञ एलेनोर रोश यांची मुलाखत घेतली. तिने दोन प्रकारच्या ज्ञानाची तुलना करून फरक स्पष्ट केला. पहिले म्हणजे विश्लेषणात्मक ज्ञान ज्यावर सर्व पारंपारिक संज्ञानात्मक विज्ञान आधारित आहे. दुसऱ्या प्रकारचे ज्ञान, जे खुल्या हृदयाशी आणि खुल्या इच्छेशी संबंधित आहे, ते "निर्धारित करण्याऐवजी खुले आहे; आणि सशर्त उपयुक्ततेऐवजी बिनशर्त मूल्याची भावना, स्वतःला जाणून घेण्याच्या कृतीचा एक अंतर्निहित भाग आहे." रोश म्हणाले, त्या प्रकारच्या जागरूकतेमुळे होणारी कृती "निर्णय घेण्याच्या परिणामाऐवजी उत्स्फूर्त असल्याचा दावा केला जातो; ती करुणामय आहे, कारण ती स्वतःपेक्षा मोठ्या संपूर्णतेवर आधारित आहे; आणि ती धक्कादायकपणे प्रभावी असू शकते."

४. सादरीकरण: तुमच्या स्वतःच्या आणि इच्छेच्या सर्वात खोल स्रोताशी कनेक्ट व्हा
खुल्या मनामुळे आपल्याला संपूर्ण परिस्थिती पाहण्याची परवानगी मिळते, तर खुल्या इच्छाशक्तीमुळे आपल्याला उदयोन्मुख संपूर्णतेतून कार्य करण्यास सुरुवात करता येते.

डॅनिश शिल्पकार आणि व्यवस्थापन सल्लागार एरिक लेमके यांनी मला या प्रक्रियेचा त्यांचा अनुभव सांगितला: “काही काळ एखाद्या विशिष्ट शिल्पासोबत काम केल्यानंतर, एक विशिष्ट क्षण येतो जेव्हा गोष्टी बदलत असतात. जेव्हा हा बदलाचा क्षण येतो तेव्हा मी एकटाच निर्माण करत नाही. मला खूप खोलवरच्या एखाद्या गोष्टीशी जोडलेले वाटते आणि माझे हात या शक्तीसह सह-निर्मिती करत आहेत. त्याच वेळी, मला असे वाटते की माझी धारणा वाढत असताना मी प्रेम आणि काळजीने भरले जात आहे. मला गोष्टी वेगळ्या प्रकारे जाणवतात. ते जगाबद्दल आणि येणाऱ्या गोष्टीबद्दल प्रेम आहे. मग मला अंतर्ज्ञानाने कळते की मी काय करावे. माझ्या हातांना माहित आहे की मी काहीतरी जोडावे किंवा काढून टाकावे. माझ्या हातांना माहित आहे की फॉर्म कसा प्रकट झाला पाहिजे. एका प्रकारे, या मार्गदर्शनाने निर्मिती करणे सोपे आहे. त्या क्षणांमध्ये मला कृतज्ञता आणि नम्रतेची तीव्र भावना येते.”

५. क्रिस्टलायझिंग: हेतूच्या शक्तीचा वापर करा
यशस्वी आणि प्रेरणादायी प्रकल्पांच्या पार्श्वभूमीची, आकार काहीही असो, अनेकदा एकसारखीच कथा असते -- प्रमुख व्यक्तींचा एक अतिशय लहान गट प्रकल्पाच्या उद्देश आणि परिणामांसाठी स्वतःला समर्पित करतो. तो वचनबद्ध मुख्य गट नंतर त्याच्या हेतूने जगात जातो आणि एक ऊर्जा क्षेत्र तयार करतो जे लोकांना, संधींना आणि संसाधनांना आकर्षित करण्यास सुरुवात करतो ज्यामुळे गोष्टी घडतात. गती निर्माण होते. मुख्य गट संपूर्ण प्रकट होण्यासाठी एक साधन म्हणून कार्य करतो.

एका मुलाखतीत, अर्धा डझन अत्यंत यशस्वी कंपन्यांचे संस्थापक निक हानॉअर यांनी जोसेफ जावोर्स्की आणि मला सांगितले: “माझ्या आवडत्या म्हणींपैकी एक, जी मार्गारेट मीड यांना श्रेय दिली जाते, ती नेहमीच 'विचारवंत, वचनबद्ध नागरिकांचा एक छोटा गट जग बदलू शकतो याबद्दल कधीही शंका घेऊ नका. खरंच, ती एकमेव गोष्ट आहे जी कधीही घडली आहे.'... फक्त एका व्यक्तीसोबत, ते कठीण असते—पण जेव्हा तुम्ही त्या एका व्यक्तीला चार किंवा पाच जणांसोबत ठेवता तेव्हा तुमच्याकडे झुंजण्याची शक्ती असते. अचानक, तुमच्याकडे जवळजवळ कोणतीही गोष्ट जी अटळ किंवा आवाक्यात आहे ती प्रत्यक्षात प्रत्यक्षात आणण्यासाठी पुरेशी गती असते.”

६. प्रोटोटाइपिंग: डोके, हृदय आणि हात यांचे एकत्रीकरण
डोके, हृदय आणि हात एकत्रित करण्याचे प्रोटोटाइपिंग कौशल्य शिका. स्विंग गमावलेल्या गोल्फपटूला मदत करताना, द लेजेंड ऑफ बॅगर या कादंबरी आणि चित्रपटातील मास्टर कोच व्हान्स सल्ला देतात, "ते तुमच्या हातांनी शोधा - त्याबद्दल विचार करू नका, ते अनुभवा. तुमच्या हातात असलेले शहाणपण तुमच्या डोक्याच्या शहाणपणापेक्षा कधीही मोठे आहे."

हा सल्ला U च्या उजव्या बाजूला कसे कार्य करावे याबद्दल एक प्रमुख तत्व स्पष्ट करतो. U च्या डाव्या बाजूला खाली जाणे म्हणजे विचार, भावना आणि इच्छाशक्तीच्या प्रतिकारांना उघडणे आणि सामोरे जाणे; उजव्या बाजूला वर जाणे म्हणजे व्यावहारिक अनुप्रयोगांच्या संदर्भात डोके, हृदय आणि हाताची बुद्धिमत्ता जाणूनबुजून पुन्हा एकत्रित करणे. U च्या खाली जाणाऱ्या वाटेवरील अंतर्गत शत्रू VOJ (निर्णयाचा आवाज), VOC (निंदकतेचा आवाज) आणि VOF (भीतीचा आवाज) यांचे प्रतिनिधित्व करतात तसेच U च्या वर जाणाऱ्या वाटेवरील शत्रू हे तीन जुन्या पद्धती आहेत: सुधारणा आणि सजगतेशिवाय अंमलबजावणी करणे (प्रतिक्रियाशील कृती); कृती करण्याच्या इच्छेशिवाय अंतहीन चिंतन (विश्लेषण पक्षाघात); आणि स्रोत आणि कृतीशी जोडल्याशिवाय बोलणे (ब्ला-ब्ला-ब्ला). हे तिन्ही शत्रू समान संरचनात्मक वैशिष्ट्य सामायिक करतात. डोके, हृदय आणि हाताच्या बुद्धिमत्तेचे संतुलन साधण्याऐवजी, तिन्हींपैकी एक वर्चस्व गाजवतो - हात अविवेकी कृतीत, डोके अंतहीन प्रतिबिंबात, हृदय अंतहीन नेटवर्किंगमध्ये.

एखाद्याच्या भविष्यातील सर्वोत्तम शक्यतांशी जोडण्यासाठी आणि शक्तिशाली यशस्वी कल्पना निर्माण करण्यासाठी, केवळ डोक्याच्या बुद्धिमत्तेवरच नव्हे तर हृदयाच्या आणि हाताच्या बुद्धिमत्तेवरही प्रवेश करणे शिकणे आवश्यक आहे.

७. सादरीकरण: मॅक्रो व्हायोलिन वाजवणे
जेव्हा मी व्हायोलिन वादक मिहा पोगाकनिक यांना त्यांच्या संगीत अनुभवातील महत्त्वाच्या क्षणांचे वर्णन करण्यास सांगितले तेव्हा त्यांनी मला चार्टर्समधील त्यांच्या पहिल्या मैफिलीबद्दल सांगितले. “मला वाटले की कॅथेड्रलने मला जवळजवळ बाहेर काढले आहे. 'तुमच्यासोबत बाहेर जा!' ती म्हणाली. कारण मी लहान होते आणि मी नेहमीप्रमाणे सादरीकरण करण्याचा प्रयत्न केला: फक्त माझे व्हायोलिन वाजवून. पण नंतर मला जाणवले की चार्टर्समध्ये तुम्ही प्रत्यक्षात तुमचे छोटे व्हायोलिन वाजवू शकत नाही, परंतु तुम्हाला 'मॅक्रो व्हायोलिन' वाजवावे लागेल. लहान व्हायोलिन हे तुमच्या हातात असलेले वाद्य आहे. मॅक्रो व्हायोलिन म्हणजे तुमच्या सभोवतालचे संपूर्ण कॅथेड्रल. चार्टर्सचे कॅथेड्रल पूर्णपणे संगीताच्या तत्त्वांनुसार बांधले गेले आहे. मॅक्रो व्हायोलिन वाजवण्यासाठी तुम्हाला ऐकावे लागते आणि दुसऱ्या ठिकाणाहून, परिघातून वाजवावे लागते. तुम्हाला तुमचे ऐकणे आणि वादन आतून स्वतःच्या पलीकडे हलवावे लागते.”

आज बहुतेक व्यवस्था, संघटना आणि समाजांमध्ये आपल्याला मॅक्रो व्हायोलिन वाजवण्यास सक्षम करणाऱ्या दोन आवश्यक गोष्टींचा अभाव आहे: (१) योग्य खेळाडूंना एकत्र आणणारे नेते (एकाच मूल्य साखळीद्वारे एकमेकांशी जोडलेले आघाडीचे लोक), आणि (२) एक सामाजिक तंत्रज्ञान जे बहु-भागधारकांच्या मेळाव्याला वादविवादापासून नवीन सह-निर्मितीकडे वळण्यास अनुमती देते.

थोडक्यात, थिअरी यू नेतृत्वाच्या एका लपलेल्या परिमाणावर प्रकाश टाकते - ते आतील स्थान जिथून नेते कार्य करतात. आजच्या काळात होणाऱ्या सखोल बदलासाठी केवळ मनाचे परिवर्तन आवश्यक नाही, तर त्यासाठी इच्छाशक्तीचे आणि हृदयाचे परिवर्तन आवश्यक आहे. मी या सखोल बदलाचा उल्लेख "उपस्थिती" असा करतो. "उपस्थिती" आणि "संवेदना" या शब्दांचे मिश्रण, "उपस्थिती" म्हणजे लक्ष देण्याची एक वाढलेली स्थिती जी व्यक्ती आणि गटांना भविष्यातील संभाव्य जागेतून कार्य करण्यास अनुमती देते जी त्यांना उदयास येऊ इच्छिते. त्या बदलाची सोय करण्यास सक्षम असणे हे आजच्या नेतृत्वाचे सार आहे.