Johtajuuden Sokean Pisteen Paljastaminen

Elämme aikana, jolloin institutionaalinen toiminta on laajamittaista ja yhdessä luomme tuloksia, joita kukaan ei halua. Ilmastonmuutos. AIDS. Nälkä. Köyhyys. Väkivalta. Terrorismi. Sosiaalisen, taloudellisen, ekologisen ja henkisen hyvinvointimme perusta on vaarassa.

Miksi yrityksemme selviytyä aikamme haasteista epäonnistuvat niin usein? Yhteisen epäonnistumisemme syynä on se, että olemme sokeita johtajuuden ja transformatiivisen muutoksen syvemmälle ulottuvuudelle. Tämä "sokea piste" ei ole vain kollektiivisessa johtajuudessamme, vaan myös jokapäiväisessä sosiaalisessa vuorovaikutuksessamme. Olemme sokeita sille lähtökohdalle, josta tehokas johtajuus ja sosiaalinen toiminta syntyvät.

Tiedämme paljon siitä, mitä johtajat tekevät ja miten he sen tekevät. Mutta tiedämme hyvin vähän heidän sisäisestä tilastaan, lähteestään, josta he toimivat.

Menestyvä johtajuus riippuu johtajan huomion ja aikomuksen laadusta missä tahansa tilanteessa. Kaksi johtajaa, jotka tekevät samaa asiaa samoissa olosuhteissa, voivat saada aikaan täysin erilaisia ​​​​tuloksia riippuen siitä, mistä sisäisestä tilasta kumpikin toimii. Opin tämän edesmenneeltä Bill O'Brieniltä, ​​joka oli toiminut Hanover Insurancen toimitusjohtajana. Kun pyysin häntä tiivistämään tärkeimmän oppimiskokemuksensa syvällisen muutoksen johtamisessa, hän vastasi: "Intervention onnistuminen riippuu interventioyrityksen sisäisestä tilasta." Tämän sisäisen tilan luonne johtajissa on meille jonkinlainen mysteeri. Urheilijoiden mielen ja mielikuvituksen tutkimukset heidän valmistautuessaan kilpailutapahtumaan ovat johtaneet käytäntöihin, jotka on suunniteltu parantamaan urheilusuoritusta "sisältä ulospäin", niin sanoakseni. Syvät tarkkaavaisuuden ja tietoisuuden tilat ovat huippu-urheilijoiden hyvin tuntemia. Esimerkiksi Bill Russell, kaikkien aikojen menestyneimmän koripallojoukkueen (Boston Celtics, joka voitti 11 mestaruutta 13 vuodessa) avainpelaaja, kuvaili kokemustaan ​​​​pelaamisesta vyöhykkeellä seuraavasti:

Aina silloin tällöin Celtics-peli kuumeni niin, että siitä tuli enemmän kuin fyysinen tai edes henkinen peli, ja se oli maaginen. Sitä tunnetta on vaikea kuvailla, enkä todellakaan koskaan puhunut siitä pelatessani. Kun se tapahtui, tunsin pelini nousevan uudelle tasolle. Se tuli harvoin ja kesti viidestä minuutista kokonaiseen neljännekseen tai pidempään... Tuolla erityisellä tasolla tapahtui kaikenlaisia ​​outoja asioita: Peli oli kilpailun valkoisessa helteessä, mutta silti en jotenkin tuntenut oloani kilpailuhenkiseksi, mikä on itsessään ihme. Antoin kaikkeni, ponnistelin, yskin keuhkojani juostessamme, mutta en koskaan tuntenut kipua. Peli eteni niin nopeasti, että jokainen feikki, leikkaus ja syöttö oli yllättävä, mutta silti mikään ei voinut yllättää minua. Oli melkein kuin pelaisimme hidastettuna. Noiden kohtausten aikana pystyin melkein aistimaan, miten seuraava peli kehittyisi ja mihin seuraava laukaus menisi... Aavistus pitivät minut aina paikkansa, ja silloin tunsin aina, että osasin ulkoa paitsi kaikki Celticsin pelaajat, myös kaikki vastustajajoukkueen pelaajat, ja että he kaikki tunsivat minut. Urani aikana on ollut monia kertoja, kun olen tuntenut oloni liikuttuneeksi tai iloiseksi, mutta juuri silloin minulla oli kylmiä väreitä selkäpiissäni. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Mutta johtamisen ja transformatiivisen muutoksen johtamisen alalla tiedämme tästä sisäisestä ulottuvuudesta hyvin vähän, ja hyvin harvoin sovelletaan erityisiä tekniikoita johtamisen suorituskyvyn parantamiseksi sisältäpäin ulospäin. Tämä tiedon puute muodostaa sokean pisteen lähestymistavassamme johtamiseen ja esimiestyöhön (kuva 1).

Hidastumassa ymmärtääksesi

Johtajuuden ytimessä on kyse yksilöiden ja ryhmien tavan muokkaamisesta ja muuttamisesta tilanteeseen reagoimiseksi. Useimmat johtajat eivät kuitenkaan pysty tunnistamaan, saati muuttamaan, organisaatioissaan käytössä olevia rakenteellisia huomionkäyttötapoja. Huomionkäyttötapojen tunnistamisen oppiminen liiketoimintakulttuurissa vaatii muun muassa tietynlaista kuuntelua. Yli vuosikymmenen aikana, kun olen tarkkaillut ihmisten vuorovaikutusta organisaatioissa, olen havainnut neljä erilaista kuuntelun tyyppiä: lataaminen, faktoihin perustuva kuuntelu, empaattinen kuuntelu ja generatiivinen kuuntelu.

Kuuntelu 1: Lataaminen
”Joo, tiedän sen jo.” Kutsun tällaista kuuntelua lataamiseksi – kuuntelemista vahvistamalla totuttuja arvioita. Kun kaikki kuulemasi vahvistaa sen, minkä jo tiedät, kuuntelet lataamalla.

Kuuntelu 2: Faktoihin perustuva
”Voi, katsokaa tuota!” Tällainen kuuntelu on faktoihin tai objektiin keskittyvää: kuunteleminen tapahtuu kiinnittämällä huomiota faktoihin ja uuteen tai kumoavaan dataan. Sammutat sisäisen arvostelun äänesi ja keskityt siihen, mikä eroaa jo tiedostasi. Faktoihin perustuva kuuntelu on hyvän tieteen perusmuoto. Annat datan puhua sinulle. Esität kysymyksiä ja kiinnität tarkkaa huomiota saamiisi vastauksiin.

Kuuntelu 3: Empaattinen
”Voi kyllä, tiedän tarkalleen, miltä sinusta tuntuu.” Tämä syvempi kuuntelun taso on empaattista kuuntelua. Kun käymme aitoa vuoropuhelua ja kiinnitämme tarkkaa huomiota, voimme tulla tietoisiksi syvällisestä muutoksesta siinä, mistä kuuntelumme lähtee. Siirrymme näkemästä objektiivista asioiden, lukujen ja faktojen maailmaa (”se-maailma”) kuuntelemaan elävän ja kehittyvän itsen tarinaa (”sinä-maailma”). Joskus, kun sanomme ”tiedän, miltä sinusta tuntuu”, painotumme eräänlaiseen henkiseen tai abstraktiin tietämiseen. Mutta se vaatii avointa sydäntä, jotta todella tuntee, miltä toinen tuntee. Avoin sydän antaa meille empaattisen kyvyn olla yhteydessä suoraan toiseen ihmiseen sisältäpäin. Kun näin tapahtuu, astumme uudelle alueelle suhteessa; unohdamme omat agendamme ja alamme nähdä, miltä maailma näyttää jonkun toisen silmin.

Kuuntelu 4: Generatiivinen
”En pysty ilmaisemaan kokemuksiani sanoin. Koko olemukseni on hidastunut. Tunnen itseni hiljaisemmaksi ja läsnäolevammaksi ja enemmän omaksi itsekseni. Olen yhteydessä johonkin itseäni suurempaan.” Tällainen kuuntelu yhdistää meidät vielä syvempään emergenssin maailmaan. Kutsun tätä kuuntelun tasoa ”generatiiviseksi kuunteluksi” eli kuunteluksi tulevaisuuden mahdollisuuksien nousevasta kentästä. Tämä kuuntelun taso vaatii meiltä pääsyä avoimeen tahtoomme – kykyymme yhdistyä korkeimpaan mahdolliseen tulevaisuuden mahdollisuuteen. Emme enää etsi jotain ulkopuolelta. Emme enää empatisoi edessämme olevaa henkilöä kohtaan. ”Ehtoollinen” tai ”armo” on ehkä sana, joka kuvaa lähimpänä tämän kokemuksen rakennetta.

Kun toimit Kuuntelutasosta 1 (lataaminen), keskustelu vahvistaa uudelleen sen, minkä jo tiesit. Vahvistat ajattelutapasi: "Taas hän menee!" Kun toimit Kuuntelutasosta 2 (faktakuun kuuntelu), kumoat sen, minkä jo tiedät, ja huomaat, mitä uutta on olemassa: "Voi pojat, tämä näyttää niin erilaiselta tänään!" Kun toimit Kuuntelutasosta 3 (empaattinen kuuntelu), näkökulmasi ohjautuu näkemään tilanteen toisen silmin: "Voi pojat, kyllä, nyt todella ymmärrän, mitä mieltä olet siitä. Minäkin tunnen sen nyt." Ja lopuksi, kun toimit Kuuntelutasosta 4 (generatiivinen kuuntelu), olet kokenut hienovaraisen mutta syvällisen muutoksen, joka on yhdistänyt sinut syvempään tiedon lähteeseen, mukaan lukien tietoon parhaista tulevaisuuden mahdollisuuksistasi ja itsestäsi.

Syvä huomiokyky ja tietoisuus

Ollaksemme tehokkaita johtajia meidän on ensin ymmärrettävä kenttä eli sisäinen tila, josta käsin toimimme. Kirjassani Theory U: Leading from the Future as It Emerges (Teoria U: Johtaminen tulevaisuudesta sen esiin noustessa) tunnistan neljä tällaista "huomion kenttärakennetta", jotka johtavat neljään erilaiseen toimintatapaan. Nämä erilaiset rakenteet vaikuttavat paitsi tapaamme kuunnella, myös siihen, miten ryhmän jäsenet kommunikoivat keskenään ja miten instituutiot muodostavat valtageometriansa.

Kuvion 2 neljä saraketta kuvaavat neljää sosiaalisen kentän perustavanlaatuista metaprosessia, joita ihmiset yleensä pitävät itsestäänselvyyksinä:

• Ajattelu (yksilöllinen)
• Keskustelu (ryhmässä)
• Rakentaminen (instituutiot)
• Ekosysteemien koordinointi (globaalit järjestelmät)

Albert Einstein totesi kuuluisasti, ettei ongelmia voida ratkaista samalla tietoisuuden tasolla, jolla ne ovat syntyneet. Jos kohtaamme 2000-luvun haasteet reaktiivisilla ajattelutavoilla, jotka heijastelevat enimmäkseen 1800- ja 1900-lukujen todellisuutta (kenttä 1 ja kenttä 2), lisäämme turhautumista, kyynisyyttä ja vihaa.

Tapa, jolla kiinnitämme huomiota tilanteeseen, sekä yksilöllisesti että kollektiivisesti, määrittää järjestelmän polun ja sen, miten se syntyy. Kaikilla neljällä tasolla – henkilökohtaisella, ryhmä-, institutionaalisella ja globaalilla – siirtyminen reaktiivisista vastauksista ja pikakorjauksista oiretasolla (kentät 1 ja 2) generatiivisiin vastauksiin, jotka käsittelevät systeemisiä juuriongelmia (kentät 3 ja 4), on aikamme tärkein yksittäinen johtajuushaaste. (Tässä artikkelissa käsittelen yksilöjohtajuutta. Lyhyen johdannon ryhmä- ja institutionaalijohtajuuteen U-teorian yhteydessä saat lataamalla U-teorian tiivistelmän osoitteesta www.theoryu.com.)

U: Yksi prosessi, kolme liikettä

Siirtyäksemme reaktiivisesta kenttä 1:stä tai 2:sta generatiiviseen kenttä 3:een tai 4:ään meidän on lähdettävä matkalle. Muutama vuosi sitten erään haastatteluprojektin aikana, jonka tarkoituksena oli edistää syvällistä innovaatiota ja muutosta, kuulin monien ammattilaisten ja ajatusjohtajien kuvailevan tämän matkan ydinelementtejä. Brian Arthur, Santa Fe -instituutin taloustiederyhmän perustajajohtaja, selitti kollegalleni Joseph Jaworskille ja minulle, että hänelle on olemassa kaksi perustavanlaatuisesti erilaista kognition lähdettä. Toinen on olemassa olevien viitekehysten soveltaminen (lataaminen) ja toinen on oman sisäisen tietämyksen hyödyntäminen. Kaikki todellinen innovaatio tieteessä, liike-elämässä ja yhteiskunnassa perustuu jälkimmäiseen, ei "lataamiseen". Niinpä kysyimme häneltä: "Miten teet sen? Jos haluan oppia sen organisaationa tai yksilönä, mitä minun on tehtävä?" Vastauksessaan hän kävi läpi...
kolmen liikkeen sarja.

Ensimmäistä liikettä hän kutsui ”tarkkaile, tarkkaile, tarkkaile”. Se tarkoittaa lataamisen lopettamista ja kuuntelemisen aloittamista. Se tarkoittaa tottumuksistamme luopumista ja uppoutumista niihin paikkoihin, joissa on eniten potentiaalia kyseisessä tilanteessa.

Arthur viittasi toiseen osaan sanalla ”vetäydy ja pohdi: anna sisäisen tietämisen tulla esiin”. Tämä vaatii menemistä sisäiseen hiljaisuuteen, jossa tieto tulee pintaan. Kuuntelemme kaikkea oppimaamme ”havainnoiden” ja kiinnitämme huomiota siihen, mikä haluaa tulla esiin. Kiinnitämme erityistä huomiota omaan rooliimme ja matkaamme.

Kolmas osa, Brian Arthurin mukaan, käsittelee ”toimimista hetkessä”. Tämä tarkoittaa uuden prototyypin luomista tulevaisuuden tutkimiseksi tekemällä, pienen tulevaisuuden kiitoradan luomiseksi, joka mahdollistaa käytännön testaamisen ja kokeilun.

Kutsun koko prosessia – tarkkaile, tarkkaile; käytä hiljaisuuden ja tiedon lähteitäsi; ja toimi hetkessä – U-prosessiksi, koska se voidaan kuvata ja ymmärtää
U-muotoisena matkana.

Uusi sosiaalinen teknologia: seitsemän johtamiskykyä

Mutta miksi U on vähemmän kuljettu tie instituutioissa? Koska se vaatii sisäistä matkaa ja kovaa työtä. Kyky liikkua U:n läpi tiiminä, organisaationa tai järjestelmänä vaatii uutta sosiaalista teknologiaa. Kuten kuvassa 3 on esitetty, tämä sosiaalinen teknologia perustuu seitsemään olennaiseen johtamiskykyyn, joita ydinryhmän on kehitettävä:

• Tilan pitäminen
• Havainnointi
• Tunnistaminen
• Esiintyminen
• Kiteytyminen
• Prototyyppien valmistus
• Esiintyminen

1. Tilan pitäminen: Kuuntele, mitä elämä sinua kutsuu tekemään
Johtajien on luotava tai "pidettävä" tilaa, joka kutsuu muita sisään. Tilan pitämisen avain on kuunteleminen: itseäsi (mitä elämä sinua kutsuu tekemään), muita (erityisesti muita, jotka saattavat olla sukua tälle kutsulle) ja sitä, mitä koollekutsumastasi kollektiivista syntyy. Mutta se vaatii myös paljon tahtoa. Sinun on pidettävä huomiosi keskittyneenä ryhmän korkeimpaan tulevaisuuden mahdollisuuteen.

2. Tarkkaile: Osallistu avoimesti
Tarkkaile avoimin mielin ja pidättäydy vaiti tuomitsevasta äänestäsi. Tuomitsevan äänesi pidättäminen tarkoittaa aiempien kokemusten perusteella tuomitsemisen tavan lopettamista. Tuomitsevan äänesi pidättäminen tarkoittaa uuden tutkimuksen ja ihmettelyn tilan avaamista. Ilman tuon tuon äänellisen äänen pidättämistä yritykset päästä potentiaalisimpien paikkojen sisälle ovat turhia.

Esimerkki: Vuonna 1981 Ford Motor Companyn insinööritiimi vieraili Toyotan tehtailla, jotka toimivat "lean"-tuotantojärjestelmällä. Vaikka Fordin insinööreillä oli omakohtainen pääsy vallankumoukselliseen uuteen tuotantojärjestelmään, he eivät kyenneet "näkemään" tai tunnistamaan edessään olevaa järjestelmää ja väittivät, että heidät oli viety lavastetulle kierrokselle. Koska he eivät olleet nähneet varastoa, he olettivat, etteivät olleet nähneet "oikeaa" tehdasta. Insinöörien reaktio muistuttaa meitä siitä, kuinka vaikeaa on päästää irti olemassa olevista ajatuksista ja uskomuksista.

3. Aistiminen: Yhdistä sydämeesi
Yhdistä muutoksen syvempiin voimiin avaamalla sydämesi. Pyysin kerran erästä menestynyttä Nokian johtajaa jakamaan tärkeimmät johtamiskäytäntönsä. Yhä uudelleen hänen tiiminsä pystyi ennakoimaan teknologian ja kontekstin muutoksia. Yhä uudelleen he olivat askeleen edellä. Hänen vastauksensa? "Minä fasilitoin avautumisprosessia." Tämä on U-kirjaimen vasemmalle puolelle siirtymisen ydin – avautumisprosessin fasilitoiminen. Prosessiin kuuluu kolmen instrumentin virittäminen: avoin mieli, avoin sydän ja avoin tahto. Vaikka avoin mieli on useimmille meistä tuttu, kaksi muuta kykyä vetävät meidät vähemmän tutulle alueelle.

Ymmärtääkseni tätä aluetta paremmin haastattelin psykologi Eleanor Roschia Kalifornian yliopistosta Berkeleyssä. Hän selitti eron vertaamalla kahta kognition tyyppiä. Ensimmäinen on analyyttinen tieto, johon kaikki perinteinen kognitiotiede perustuu. Toinen tiedon tyyppi, joka liittyy avoimeen sydämeen ja avoimeen tahtoon, on "avointa pikemminkin kuin määrättyä; ja ehdottoman arvon tunne ehdollisen hyödyllisyyden sijaan on olennainen osa itse tietämisen tekoa". Roschin mukaan tällaisesta tietoisuudesta johtuvan toiminnan "väitetään olevan spontaania eikä päätöksenteon tulosta; se on myötätuntoista, koska se perustuu itseä suurempiin kokonaisuuksiin; ja se voi olla järkyttävän tehokasta".

4. Läsnäolo: Yhdistä itsesi ja tahtosi syvimpään lähteeseen
Avoin sydän antaa meille mahdollisuuden nähdä tilanteen kokonaisuudesta, kun taas avoin tahto antaa meille mahdollisuuden alkaa toimia esiin nousevan kokonaisuuden näkökulmasta.

Tanskalainen kuvanveistäjä ja liikkeenjohdon konsultti Erik Lemcke kuvaili minulle kokemustaan ​​tästä prosessista: ”Työskenneltyäni jonkin aikaa tietyn veistoksen parissa, koittaa tietty hetki, jolloin asiat muuttuvat. Kun tämä muutoksen hetki koittaa, en ole enää minä yksin luomassa. Tunnen olevani yhteydessä johonkin paljon syvempään, ja käteni luovat yhdessä tämän voiman kanssa. Samaan aikaan tunnen, että minut täyttää rakkaus ja huolenpito, kun havaintokykyni laajenee. Aistin asiat eri tavalla. Se on rakkautta maailmaa ja sitä kohtaan, mitä on tulossa. Silloin tiedän intuitiivisesti, mitä minun on tehtävä. Käteni tietävät, pitääkö minun lisätä vai poistaa jotain. Käteni tietävät, miten muodon tulisi ilmetä. Tavallaan on helppo luoda tämän ohjauksen avulla. Noina hetkinä minulla on vahva kiitollisuuden ja nöyryyden tunne.”

5. Kiteyttäminen: Käytä aikomuksen voimaa
Onnistuneiden ja inspiroivien projektien taustatarinoilla on usein samanlainen juoni koosta riippumatta – hyvin pieni joukko avainhenkilöitä sitoutuu projektin tarkoitukseen ja tuloksiin. Tämä sitoutunut ydinryhmä lähtee sitten maailmalle aikomuksensa kanssa ja luo energiakentän, joka alkaa houkutella ihmisiä, mahdollisuuksia ja resursseja, jotka saavat asiat tapahtumaan. Vauhti kasvaa. Ydinryhmä toimii välikappaleena kokonaisuuden ilmentymiselle.

Haastattelussa Nick Hanauer, puolen tusinan erittäin menestyneen yrityksen perustaja, kertoi Joseph Jaworskille ja minulle: ”Yksi suosikkisanontoistani, jonka Margaret Mead on lainannut, on aina ollut: ’Älä koskaan epäile, etteikö pieni ryhmä ajattelevia, sitoutuneita kansalaisia ​​voi muuttaa maailmaa. Itse asiassa se on ainoa asia, joka on koskaan tehnyt niin.’ ... Vain yhden ihmisen kanssa se on vaikeaa – mutta kun laitat tuon yhden ihmisen neljän tai viiden muun kanssa, sinulla on voima, jota vastaan ​​taistella. Yhtäkkiä sinulla on tarpeeksi vauhtia tehdäksesi lähes kaikesta, mikä on immanenttia tai ulottuvilla, todella totta.”

6. Prototyyppien luominen: Pään, sydämen ja käden yhdistäminen
Opi prototyyppien luomisen taito yhdistämällä pää, sydän ja käsi. Auttaessaan lyöntinsä menettänyttä golfaajaa mestarivalmentaja romaanissa ja elokuvassa The Legend of Bagger Vance neuvoo: ”Etsi sitä käsilläsi – älä ajattele sitä, tunne se. Käsissäsi oleva viisaus on suurempaa kuin pääsi viisaus koskaan tulee olemaan.”

Tuo neuvo ilmaisee keskeisen periaatteen siitä, miten U:n oikealla puolella toimitaan. U:n vasemmalla puolella alaspäin liikkuminen tarkoittaa avautumista ja ajatuksen, tunteen ja tahdon vastustuksen käsittelemistä; oikealla puolella ylöspäin liikkuminen tarkoittaa pään, sydämen ja käden älykkyyden tarkoituksellista uudelleenintegrointia käytännön sovellusten kontekstissa. Aivan kuten U:n alaspäin suuntautuvan matkan sisäiset viholliset edustavat VOJ:tä (tuomion ääni), VOC:ta (kyynisyyden ääni) ja VOF:ia (pelon ääni), U:n ylöspäin suuntautuvan matkan viholliset ovat kolme vanhaa toimintatapaa: suorittaminen ilman improvisaatiota ja tietoisuustaitoa (reaktiivinen toiminta); loputon pohdinta ilman toimintatahtoa (analyysihalvaus); ja puhuminen ilman yhteyttä lähteeseen ja toimintaan (blaa-blaa-blaa). Näillä kolmella vihollisella on sama rakenteellinen piirre. Sen sijaan, että pään, sydämen ja käden älykkyys tasapainottuisi, yksi kolmesta hallitsee – käsi ajattelemattomassa toiminnassa, pää loputtomassa pohdiskelussa, sydän loputtomassa verkostoitumisessa.

Yhteyden löytäminen parhaaseen tulevaisuuden mahdollisuuteen ja voimakkaiden läpimurtoideoiden luominen vaatii sydämen ja käden älykkyyden – ei pelkästään pään älykkyyden – hyödyntämisen oppimista.

7. Esiintyminen: Makroviulun soitto
Kun pyysin viulisti Miha Pogacnikia kuvailemaan musiikkikokemuksensa keskeisiä hetkiä, hän kertoi minulle ensimmäisestä konsertistaan ​​Chartresissa. ”Minusta tuntui, että katedraali melkein potki minut ulos. ’Ulos!’, hän sanoi. Olinhan nuori ja yritin esiintyä kuten aina: soittamalla vain viuluani. Mutta sitten tajusin, että Chartresissa et voi itse asiassa soittaa pientä viuluasi, vaan sinun on soitettava ’makroviulua’. Pieni viulu on se soitin, joka on käsissäsi. Makroviulu on koko katedraali, joka ympäröi sinua. Chartresin katedraali on rakennettu kokonaan musiikillisten periaatteiden mukaisesti. Makroviulun soittaminen vaatii kuuntelemista ja soittamista toisesta paikasta, reuna-alueelta. Sinun on siirrettävä kuuntelusi ja soittamisesi sisältäpäin itsesi ulkopuolelle.”

Useimmista järjestelmistä, organisaatioista ja yhteiskunnista puuttuu nykyään kaksi olennaista asiaa, jotka mahdollistavat makroviulun soittamisen: (1) johtajat, jotka kokoavat koolle oikeat toimijaryhmät (etulinjan ihmiset, jotka ovat yhteydessä toisiinsa saman arvoketjun kautta), ja (2) sosiaalinen teknologia, joka mahdollistaa useiden sidosryhmien kokoontumisen siirtymisen keskustelusta uuden yhteisluomiseen.

Yhteenvetona voidaan todeta, että teoria U valaisee johtajuuden piilevää ulottuvuutta – sisäistä tilaa, josta johtajat toimivat. Syvällinen muutos tänä päivänä ei vaadi vain mielen muutosta, vaan se vaatii myös tahdon ja sydämen muutosta. Olen alkanut kutsua tätä syvempää muutosta "läsnäoloksi". Läsnäolo on sanojen "läsnäolo" ja "aistiminen" yhdistelmä, ja se merkitsee lisääntynyttä huomion tilaa, joka antaa yksilöille ja ryhmille mahdollisuuden toimia tulevaisuuden mahdollisuuksien tilasta käsin, jonka he kokevat haluavan esiin nousta. Kyky helpottaa tätä muutosta on nykypäivän johtajuuden ydin.