নেতৃত্বের অন্ধ বিন্দু উন্মোচন

আমরা এমন এক বিশাল প্রাতিষ্ঠানিক ব্যর্থতার সময়ে বাস করছি, যেখানে সম্মিলিতভাবে এমন ফলাফল তৈরি হচ্ছে যা কেউ চায় না। জলবায়ু পরিবর্তন। এইডস। ক্ষুধা। দারিদ্র্য। সহিংসতা। সন্ত্রাসবাদ। আমাদের সামাজিক, অর্থনৈতিক, পরিবেশগত এবং আধ্যাত্মিক সুস্থতার ভিত্তি বিপদের মুখে।

আমাদের সময়ের চ্যালেঞ্জ মোকাবেলা করার প্রচেষ্টা কেন এত বেশি ব্যর্থ হয়? আমাদের সম্মিলিত ব্যর্থতার কারণ হল আমরা নেতৃত্ব এবং রূপান্তরমূলক পরিবর্তনের গভীর মাত্রা সম্পর্কে অন্ধ। এই "অন্ধ বিন্দু" কেবল আমাদের সম্মিলিত নেতৃত্বেই নয়, আমাদের দৈনন্দিন সামাজিক মিথস্ক্রিয়াতেও বিদ্যমান। কার্যকর নেতৃত্ব এবং সামাজিক কর্মকাণ্ড যে উৎস থেকে উদ্ভূত হয় তা আমরা অন্ধ।

নেতারা কী করেন এবং কীভাবে করেন সে সম্পর্কে আমরা অনেক কিছু জানি। কিন্তু তাদের অভ্যন্তরীণ অবস্থান, যে উৎস থেকে তারা কাজ করেন সে সম্পর্কে আমরা খুব কমই জানি।

সফল নেতৃত্ব নির্ভর করে নেতার মনোযোগ এবং ইচ্ছার গুণমানের উপর যা যেকোনো পরিস্থিতিতে আসে তার উপর। একই পরিস্থিতিতে একই কাজ করা দুজন নেতার সম্পূর্ণ ভিন্ন ফলাফল আনতে পারে, যা তাদের অভ্যন্তরীণ অবস্থানের উপর নির্ভর করে। আমি হ্যানোভার ইন্স্যুরেন্সের সিইও হিসেবে দায়িত্ব পালন করা প্রয়াত বিল ও'ব্রায়েনের কাছ থেকে এটি শিখেছি। যখন আমি তাকে গভীর পরিবর্তনের নেতৃত্ব দেওয়ার ক্ষেত্রে তার সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ শিক্ষার অভিজ্ঞতার সারসংক্ষেপ করতে বলি, তখন তিনি উত্তর দিয়েছিলেন, "একটি হস্তক্ষেপের সাফল্য হস্তক্ষেপকারীর অভ্যন্তরীণ অবস্থার উপর নির্ভর করে।" নেতাদের মধ্যে এই অভ্যন্তরীণ স্থানের প্রকৃতি আমাদের কাছে এক রহস্যের মতো। প্রতিযোগিতামূলক ইভেন্টের জন্য প্রস্তুতি নেওয়ার সময় ক্রীড়াবিদদের মন এবং কল্পনার অধ্যয়ন "ভিতর থেকে" অ্যাথলেটিক পারফরম্যান্স উন্নত করার জন্য ডিজাইন করা অনুশীলনের দিকে পরিচালিত করেছে। খেলাধুলার শীর্ষ ক্রীড়াবিদরা মনোযোগ এবং সচেতনতার গভীর অবস্থা সম্পর্কে সুপরিচিত। উদাহরণস্বরূপ, সবচেয়ে সফল বাস্কেটবল দলের (বোস্টন সেল্টিকস, যিনি ১৩ বছরে ১১টি চ্যাম্পিয়নশিপ জিতেছেন) মূল খেলোয়াড় বিল রাসেল এই অঞ্চলে খেলার তার অভিজ্ঞতা নিম্নরূপ বর্ণনা করেছেন:

মাঝেমধ্যেই একটি সেল্টিকস খেলা এত উত্তপ্ত হয়ে উঠত যে এটি কেবল শারীরিক বা এমনকি মানসিক খেলার চেয়েও বেশি কিছু হয়ে উঠত এবং যাদুকরী হয়ে উঠত। এই অনুভূতি বর্ণনা করা কঠিন, এবং আমি যখন খেলছিলাম তখন অবশ্যই এটি সম্পর্কে কখনও কথা বলিনি। যখন এটি ঘটেছিল, তখন আমি আমার খেলাকে একটি নতুন স্তরে উন্নীত হতে অনুভব করতে পারতাম। এটি খুব কমই আসত, এবং পাঁচ মিনিট থেকে পুরো কোয়ার্টার বা তারও বেশি সময় ধরে স্থায়ী হত... সেই বিশেষ স্তরে, সব ধরণের অদ্ভুত ঘটনা ঘটেছিল: খেলাটি প্রতিযোগিতার সাদা উত্তাপে থাকত, তবুও আমি প্রতিযোগিতামূলক বোধ করতাম না, যা নিজেই একটি অলৌকিক ঘটনা। আমি সর্বোচ্চ প্রচেষ্টা চালাতাম, চাপ দিতাম, দৌড়ানোর সময় আমার ফুসফুসের কিছু অংশ কাশি দিতাম, তবুও আমি কখনও ব্যথা অনুভব করতাম না। খেলাটি এত দ্রুত চলত যে প্রতিটি নকল, কাটা এবং পাস আশ্চর্যজনক হত, এবং তবুও কিছুই আমাকে অবাক করতে পারত না। এটি প্রায় এমন ছিল যেন আমরা ধীর গতিতে খেলছি। সেই স্পেলগুলির সময়, আমি প্রায় বুঝতে পারতাম যে পরবর্তী খেলাটি কীভাবে বিকশিত হবে এবং পরবর্তী শট কোথায় নেওয়া হবে... আমার পূর্বাভাসগুলো সবসময়ই সঠিক হত, এবং তখন আমার সবসময় মনে হতো যে আমি কেবল সমস্ত সেল্টিকদেরই মুখস্থ করিনি, বরং সমস্ত প্রতিপক্ষ খেলোয়াড়দেরও, এবং তারা সকলেই আমাকে চিনত। আমার ক্যারিয়ারে অনেকবার এমন হয়েছে যখন আমি আবেগপ্রবণ বা আনন্দিত বোধ করতাম, কিন্তু এই মুহূর্তগুলোই ছিল যখন আমার মেরুদণ্ডের উপর-নিচে ঠান্ডা স্পন্দন বয়ে যেত। [উইলিয়াম এফ. রাসেল, সেকেন্ড উইন্ড: দ্য মেমোয়ার্স অফ অ্যান ওপিনিয়নেটেড ম্যান, ১৯৭৯]।

কিন্তু ব্যবস্থাপনা এবং রূপান্তরমূলক পরিবর্তনের নেতৃত্বদানের ক্ষেত্রে, আমরা এই অভ্যন্তরীণ মাত্রা সম্পর্কে খুব কমই জানি, এবং খুব কমই ব্যবস্থাপনার কর্মক্ষমতাকে ভেতর থেকে উন্নত করার জন্য নির্দিষ্ট কৌশল প্রয়োগ করা হয়। নেতৃত্ব এবং ব্যবস্থাপনার প্রতি আমাদের দৃষ্টিভঙ্গিতে এই জ্ঞানের অভাব একটি অন্ধ বিন্দু (চিত্র 1)।

বুঝতে ধীরগতি

এর মূলে, নেতৃত্ব হলো ব্যক্তি এবং গোষ্ঠী কীভাবে পরিস্থিতির প্রতি মনোযোগ দেয় এবং পরবর্তীতে প্রতিক্রিয়া দেখায় তা গঠন এবং পরিবর্তন করা। কিন্তু বেশিরভাগ নেতা তাদের প্রতিষ্ঠানে ব্যবহৃত মনোযোগের কাঠামোগত অভ্যাসগুলি চিনতে অক্ষম, পরিবর্তন তো দূরের কথা, তাও বুঝতে পারেন না। ব্যবসায়িক সংস্কৃতিতে মনোযোগের অভ্যাসগুলি চিনতে শেখার জন্য অন্যান্য বিষয়ের মধ্যে একটি বিশেষ ধরণের শ্রবণ প্রয়োজন। এক দশকেরও বেশি সময় ধরে সংস্থাগুলিতে মানুষের মিথস্ক্রিয়া পর্যবেক্ষণ করে, আমি চারটি ভিন্ন ধরণের শ্রবণ লক্ষ্য করেছি: ডাউনলোডিং, তথ্যগত শ্রবণ, সহানুভূতিশীল শ্রবণ এবং উৎপাদক শ্রবণ।

শোনা ১: ডাউনলোড করা হচ্ছে
"হ্যাঁ, আমি এটা ইতিমধ্যেই জানি।" আমি এই ধরণের শোনার ডাউনলোডিং বলি - অভ্যাসগত বিচার পুনর্নিশ্চিত করে শোনা। যখন আপনি যা কিছু শোনেন তা নিশ্চিত করে যে আপনি ইতিমধ্যেই যা জানেন, তখন আপনি ডাউনলোড করে শুনছেন।

শোনা ২: বাস্তবসম্মত
"ওহ, দেখো তো!" এই ধরণের শ্রবণ হল বাস্তব বা বস্তু-কেন্দ্রিক: তথ্যের প্রতি মনোযোগ দিয়ে এবং নতুন বা মিথ্যা তথ্যের প্রতি মনোযোগ দিয়ে শ্রবণ করা। আপনি আপনার ভেতরের বিচারের কণ্ঠস্বর বন্ধ করে দেন এবং আপনি যা ইতিমধ্যেই জানেন তার থেকে আলাদা কী তা নিয়ে মনোনিবেশ করেন। বাস্তব শ্রবণ হল ভালো বিজ্ঞানের মৌলিক পদ্ধতি। আপনি তথ্যকে আপনার সাথে কথা বলতে দেন। আপনি প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করেন এবং আপনি যে প্রতিক্রিয়া পান তার প্রতি আপনি মনোযোগ সহকারে মনোযোগ দেন।

শ্রবণ ৩: সহানুভূতিশীল
"ওহ, হ্যাঁ, আমি ঠিক জানি তুমি কেমন অনুভব করছো।" এই গভীর স্তরের শ্রবণ হল সহানুভূতিশীল শ্রবণ। যখন আমরা বাস্তব সংলাপে নিযুক্ত থাকি এবং মনোযোগ সহকারে মনোযোগ দিই, তখন আমরা বুঝতে পারি যে আমাদের শ্রবণ যেখান থেকে উদ্ভূত হয় সেখানে একটি গভীর পরিবর্তন ঘটে। আমরা জিনিসপত্র, চিত্র এবং তথ্যের বস্তুনিষ্ঠ জগৎ ("এটি জগৎ") দেখা থেকে সরে এসে একটি জীবন্ত এবং বিকশিত স্ব-এর গল্প ("আপনার-জগৎ") শোনা শুরু করি। কখনও কখনও, যখন আমরা বলি "আমি জানি তুমি কেমন অনুভব করছো," তখন আমাদের জোর দেওয়া হয় এক ধরণের মানসিক বা বিমূর্ত জ্ঞানের উপর। কিন্তু অন্যের অনুভূতি সত্যিই অনুভব করার জন্য একটি খোলা হৃদয়ের প্রয়োজন। একটি খোলা হৃদয় আমাদের ভেতর থেকে অন্য ব্যক্তির সাথে সরাসরি সংযোগ স্থাপনের সহানুভূতিশীল ক্ষমতা দেয়। যখন এটি ঘটে, তখন আমরা সম্পর্কের নতুন অঞ্চলে প্রবেশ করি; আমরা আমাদের নিজস্ব এজেন্ডা ভুলে যাই এবং অন্য কারো চোখ দিয়ে পৃথিবী কীভাবে প্রদর্শিত হয় তা দেখতে শুরু করি।

শোনা ৪: উৎপাদক
"আমি যা অনুভব করি তা ভাষায় প্রকাশ করতে পারছি না। আমার পুরো অস্তিত্ব ধীর হয়ে গেছে। আমি আরও শান্ত এবং উপস্থিত এবং আমার আসল সত্ত্বাকে আরও বেশি অনুভব করছি। আমি নিজের চেয়েও বৃহত্তর কিছুর সাথে সংযুক্ত।" এই ধরণের শ্রবণ আমাদেরকে আরও গভীর উত্থানের জগতে সংযুক্ত করে। আমি এই স্তরের শ্রবণকে "উৎপাদনশীল শ্রবণ" বলি, অথবা ভবিষ্যতের সম্ভাবনার উদীয়মান ক্ষেত্র থেকে শ্রবণ। এই স্তরের শ্রবণ আমাদের আমাদের উন্মুক্ত ইচ্ছাশক্তি - সর্বোচ্চ ভবিষ্যতের সম্ভাবনার সাথে সংযোগ স্থাপনের ক্ষমতা - অ্যাক্সেস করতে বাধ্য করে। আমরা আর বাইরের কিছু খুঁজি না। আমরা আর আমাদের সামনের কারো সাথে সহানুভূতিশীল হই না। "যোগাযোগ" বা "অনুগ্রহ" সম্ভবত এই অভিজ্ঞতার গঠনের সবচেয়ে কাছের শব্দ।

যখন আপনি Listening 1 (ডাউনলোডিং) থেকে কাজ করেন, তখন কথোপকথনটি আপনার আগে থেকে যা জানা ছিল তা পুনরায় নিশ্চিত করে। আপনি আপনার চিন্তাভাবনার অভ্যাস পুনরায় নিশ্চিত করেন: "সে আবার যাচ্ছে!" যখন আপনি Listening 2 (তথ্যগতভাবে শোনা) থেকে কাজ করেন, তখন আপনি যা জানেন তা অস্বীকার করেন এবং সেখানে নতুন কী আছে তা লক্ষ্য করেন: "ছেলে, আজকে এটা অনেক আলাদা দেখাচ্ছে!" যখন আপনি Listening 3 (সহানুভূতিশীল শোনা) থেকে কাজ করেন, তখন আপনার দৃষ্টিভঙ্গি অন্যের চোখ দিয়ে পরিস্থিতি দেখার দিকে পুনঃনির্দেশিত হয়: "ছেলে, হ্যাঁ, এখন আমি সত্যিই বুঝতে পারছি তুমি এটি সম্পর্কে কেমন অনুভব করছো। আমি এখন এটিও অনুভব করতে পারছি।" এবং অবশেষে, যখন আপনি Listening 4 (উৎপাদনশীল শোনা) থেকে কাজ করেন, তখন আপনি একটি সূক্ষ্ম কিন্তু গভীর পরিবর্তনের মধ্য দিয়ে গেছেন যা আপনাকে জানার একটি গভীর উৎসের সাথে সংযুক্ত করেছে, যার মধ্যে রয়েছে আপনার সেরা ভবিষ্যতের সম্ভাবনা এবং নিজের জ্ঞান।

গভীর মনোযোগ এবং সচেতনতা

কার্যকর নেতা হতে হলে, আমাদের প্রথমে সেই ক্ষেত্র বা অভ্যন্তরীণ স্থানটি বুঝতে হবে যেখান থেকে আমরা কাজ করছি। আমার বই, থিওরি ইউ: লিডিং ফ্রম দ্য ফিউচার অ্যাজ ইট এমার্জেস-এ, আমি চারটি "মনোযোগের ক্ষেত্র কাঠামো" চিহ্নিত করেছি, যার ফলে চারটি ভিন্ন ভিন্ন পদ্ধতিতে কাজ করা হয়। এই ভিন্ন কাঠামোগুলি কেবল আমাদের শোনার পদ্ধতিকেই প্রভাবিত করে না, বরং গোষ্ঠীর সদস্যরা কীভাবে একে অপরের সাথে যোগাযোগ করে এবং প্রতিষ্ঠানগুলি কীভাবে তাদের ক্ষমতার জ্যামিতি গঠন করে তাও প্রভাবিত করে।

চিত্র ২-এর চারটি কলাম সামাজিক ক্ষেত্রের চারটি মৌলিক মেটা-প্রক্রিয়া চিত্রিত করে যা মানুষ সাধারণত হালকাভাবে নেয়:

• চিন্তাভাবনা (ব্যক্তিগত)
• কথোপকথন (দল)
• কাঠামোগত (প্রতিষ্ঠান)
• বাস্তুতন্ত্র সমন্বয় (বৈশ্বিক ব্যবস্থা)

অ্যালবার্ট আইনস্টাইন বিখ্যাতভাবে উল্লেখ করেছিলেন যে সমস্যাগুলি যে স্তরের চেতনা তৈরি করেছে, সেই স্তরের দ্বারা সমাধান করা যায় না। যদি আমরা আমাদের একবিংশ শতাব্দীর চ্যালেঞ্জগুলিকে প্রতিক্রিয়াশীল মানসিকতা দিয়ে মোকাবেলা করি যা বেশিরভাগই ঊনবিংশ এবং বিংশ শতাব্দীর বাস্তবতাকে প্রতিফলিত করে (ক্ষেত্র ১ এবং ক্ষেত্র ২), তাহলে আমরা হতাশা, নিন্দা এবং ক্রোধ বৃদ্ধি করব।

আমরা যেভাবে কোনও পরিস্থিতির প্রতি মনোযোগ দিই, ব্যক্তিগতভাবে এবং সম্মিলিতভাবে, তা নির্ধারণ করে যে ব্যবস্থাটি কোন পথে যায় এবং কীভাবে এটি আবির্ভূত হয়। চারটি স্তরে - ব্যক্তিগত, গোষ্ঠীগত, প্রাতিষ্ঠানিক এবং বৈশ্বিক - প্রতিক্রিয়াশীল প্রতিক্রিয়া এবং লক্ষণ স্তরের দ্রুত সমাধান (ক্ষেত্র 1 এবং 2) থেকে সিস্টেমিক মূল সমস্যাগুলিকে মোকাবেলা করে এমন সৃজনশীল প্রতিক্রিয়াগুলিতে স্থানান্তরিত হওয়া (ক্ষেত্র 3 এবং 4) আমাদের সময়ের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ নেতৃত্বের চ্যালেঞ্জ। (এই নিবন্ধে, আমি ব্যক্তিগত নেতৃত্ব নিয়ে আলোচনা করব। তত্ত্ব U এর সাথে সম্পর্কিত গোষ্ঠী এবং প্রাতিষ্ঠানিক নেতৃত্বের সংক্ষিপ্ত পরিচিতির জন্য, দয়া করে www.theoryu.com থেকে তত্ত্ব U এর নির্বাহী সারাংশ ডাউনলোড করুন।)

ইউ: এক প্রক্রিয়া, তিনটি আন্দোলন

প্রতিক্রিয়াশীল ক্ষেত্র ১ বা ২ থেকে জেনারেটিভ ক্ষেত্র ৩ বা ৪ প্রতিক্রিয়ায় যেতে হলে আমাদের অবশ্যই একটি যাত্রা শুরু করতে হবে। বেশ কয়েক বছর আগে, গভীর উদ্ভাবন এবং পরিবর্তনকে উৎসাহিত করার জন্য পরিকল্পিত একটি সাক্ষাৎকার প্রকল্পের সময়, আমি অনেক অনুশীলনকারী এবং চিন্তাবিদদের এই যাত্রার মূল উপাদানগুলি বর্ণনা করতে শুনেছিলাম। সান্তা ফে ইনস্টিটিউটের অর্থনীতি গোষ্ঠীর প্রতিষ্ঠাতা প্রধান ব্রায়ান আর্থার আমার সহকর্মী জোসেফ জাওরস্কি এবং আমাকে ব্যাখ্যা করেছিলেন যে, তার জন্য, জ্ঞানের দুটি মৌলিকভাবে ভিন্ন উৎস রয়েছে। একটি হল বিদ্যমান কাঠামোর প্রয়োগ (ডাউনলোডিং) এবং অন্যটি হল একজনের অভ্যন্তরীণ জ্ঞান অ্যাক্সেস করা। বিজ্ঞান, ব্যবসা এবং সমাজে সমস্ত সত্যিকারের উদ্ভাবন "ডাউনলোডিং" এর উপর নয়, পরবর্তীটির উপর ভিত্তি করে। তাই আমরা তাকে জিজ্ঞাসা করেছিলাম, "আপনি এটি কীভাবে করেন? যদি আমি একটি সংস্থা বা ব্যক্তি হিসাবে এটি শিখতে চাই, তাহলে আমাকে কী করতে হবে?" তার উত্তরে তিনি আমাদের ব্যাখ্যা করেছিলেন
তিনটি আন্দোলনের একটি ক্রম।

প্রথম আন্দোলন যাকে তিনি "পর্যবেক্ষণ, পর্যবেক্ষণ, পর্যবেক্ষণ" বলেছিলেন। এর অর্থ হল ডাউনলোড করা বন্ধ করে শোনা শুরু করা। এর অর্থ হল আমাদের স্বাভাবিক কাজকর্মের ধরণ ত্যাগ করা এবং আমরা যে পরিস্থিতির মুখোমুখি হচ্ছি তার জন্য সবচেয়ে সম্ভাব্য স্থানে নিজেদের নিমজ্জিত করা।

আর্থার দ্বিতীয় আন্দোলনকে "পশ্চাদপসরণ এবং প্রতিফলন: ভেতরের জ্ঞানকে উদ্ভূত হতে দিন" হিসেবে উল্লেখ করেছেন। এর জন্য প্রয়োজন নীরবতার ভেতরের স্থানে যাওয়া যেখানে জ্ঞান পৃষ্ঠে আসে। "পর্যবেক্ষণ" করার সময় আমরা যা কিছু শিখেছি তা শুনি এবং কী উদ্ভূত হতে চায় সেদিকে মনোযোগ দিই। আমরা আমাদের নিজস্ব ভূমিকা এবং যাত্রার প্রতি বিশেষ মনোযোগ দিই।

ব্রায়ান আর্থারের মতে, তৃতীয় গতিবিধি হল "এক মুহূর্তের মধ্যে কাজ করা"। এর অর্থ হল ভবিষ্যৎ অন্বেষণ করার জন্য নতুনের প্রোটোটাইপ তৈরি করা, ভবিষ্যতের একটি ছোট অবতরণ স্ট্রিপ তৈরি করা যা হাতে-কলমে পরীক্ষা এবং পরীক্ষা-নিরীক্ষার সুযোগ করে দেয়।

আমি সেই পুরো প্রক্রিয়াটিকে বলি - পর্যবেক্ষণ করো, পর্যবেক্ষণ করো; তোমার নীরবতা এবং জ্ঞানের উৎসগুলিতে প্রবেশ করো; এবং মুহূর্তের মধ্যে কাজ করো - U প্রক্রিয়া, কারণ এটি চিত্রিত এবং বোঝা যায়।
একটি U-আকৃতির যাত্রা হিসেবে।

একটি নতুন সামাজিক প্রযুক্তি: সাতটি নেতৃত্বের ক্ষমতা

কিন্তু প্রতিষ্ঠানগুলিতে U-এর পথ কেন কম ভ্রমণ করা হয়? কারণ এর জন্য একটি অভ্যন্তরীণ যাত্রা এবং কঠোর পরিশ্রমের প্রয়োজন। একটি দল, একটি সংস্থা বা একটি ব্যবস্থা হিসাবে U-এর মধ্য দিয়ে এগিয়ে যাওয়ার ক্ষমতার জন্য একটি নতুন সামাজিক প্রযুক্তির প্রয়োজন। চিত্র 3-এ দেখানো হয়েছে, এই সামাজিক প্রযুক্তি সাতটি অপরিহার্য নেতৃত্বের ক্ষমতার উপর ভিত্তি করে তৈরি যা একটি মূল গোষ্ঠীকে অবশ্যই গড়ে তুলতে হবে:

• স্থান ধরে রাখা
• পর্যবেক্ষণ করা
• সেন্সিং
• উপস্থাপনা
• স্ফটিকায়ন
• প্রোটোটাইপিং
• অভিনয়

১. স্থান ধরে রাখা: জীবন আপনাকে কী করতে বলে তা শুনুন
নেতাদের এমন একটি স্থান তৈরি করতে হবে বা "ধরে রাখতে" হবে যা অন্যদের আমন্ত্রণ জানাবে। স্থান ধরে রাখার মূল চাবিকাঠি হল শোনা: নিজের কথা (জীবন আপনাকে কী করতে আহ্বান করে), অন্যদের কথা (বিশেষ করে যারা সেই আহ্বানের সাথে সম্পর্কিত হতে পারে), এবং আপনার সমষ্টি থেকে উদ্ভূত বিষয়গুলির কথা। তবে এর জন্য একটি ভালো উদ্দেশ্যও প্রয়োজন। আপনাকে অবশ্যই দলের সর্বোচ্চ ভবিষ্যৎ সম্ভাবনার দিকে মনোযোগ দিতে হবে।

২. পর্যবেক্ষণ: আপনার মনকে খোলা রেখে উপস্থিত থাকুন
তোমার বিচারের কণ্ঠস্বর (VOJ) স্থগিত করে খোলা মনে পর্যবেক্ষণ করো। তোমার VOJ স্থগিত করার অর্থ অতীত অভিজ্ঞতার উপর ভিত্তি করে বিচার করার অভ্যাস বন্ধ করা। তোমার VOJ স্থগিত করার অর্থ অনুসন্ধান এবং বিস্ময়ের একটি নতুন ক্ষেত্র উন্মোচন করা। সেই VOJ স্থগিত না করে, সর্বাধিক সম্ভাবনার জায়গাগুলিতে প্রবেশের প্রচেষ্টা ব্যর্থ হবে।

উদাহরণ: ১৯৮১ সালে, ফোর্ড মোটর কোম্পানির একটি ইঞ্জিনিয়ারিং দল "লিল" টয়োটা উৎপাদন ব্যবস্থায় পরিচালিত টয়োটা কারখানা পরিদর্শন করে। যদিও ফোর্ড ইঞ্জিনিয়ারদের বিপ্লবী নতুন উৎপাদন ব্যবস্থার সরাসরি অ্যাক্সেস ছিল, তারা তাদের সামনে কী ছিল তা "দেখতে" বা চিনতে অক্ষম ছিল এবং দাবি করেছিল যে তাদের একটি মঞ্চস্থ সফরে নিয়ে যাওয়া হয়েছে; যেহেতু তারা কোনও তালিকা দেখেনি, তাই তারা ধরে নিয়েছিল যে তারা একটি "আসল" কারখানা দেখেনি। ইঞ্জিনিয়ারদের প্রতিক্রিয়া আমাদের মনে করিয়ে দেয় যে বিদ্যমান ধারণা এবং বিশ্বাস ত্যাগ করা কতটা কঠিন।

৩. অনুভূতি: আপনার হৃদয়ের সাথে সংযোগ স্থাপন করুন
আপনার হৃদয় খুলে পরিবর্তনের গভীর শক্তির সাথে সংযোগ স্থাপন করুন। আমি একবার নোকিয়ার একজন সফল শীর্ষ নির্বাহীকে তার সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ নেতৃত্বের অনুশীলনগুলি ভাগ করে নিতে বলেছিলাম। বারবার, তার দল প্রযুক্তি এবং প্রেক্ষাপটে পরিবর্তনগুলি পূর্বাভাস দিতে সক্ষম হয়েছিল। বারবার, তারা বক্ররেখার চেয়ে এগিয়ে ছিল। তার উত্তর? "আমি খোলার প্রক্রিয়াটি সহজতর করি।" এটিই হল U-এর বাম দিকে নেমে যাওয়ার মূল কথা - একটি খোলার প্রক্রিয়াটি সহজতর করা। প্রক্রিয়াটিতে তিনটি যন্ত্রের সুরকরণ জড়িত: খোলা মন, খোলা হৃদয় এবং খোলা ইচ্ছা। খোলা মন আমাদের বেশিরভাগের কাছে পরিচিত হলেও, অন্য দুটি ক্ষমতা আমাদের কম পরিচিত অঞ্চলে টেনে আনে।

এই অঞ্চল সম্পর্কে আরও বুঝতে, আমি বার্কলেতে ক্যালিফোর্নিয়া বিশ্ববিদ্যালয়ের মনোবিজ্ঞানী এলিনর রোশের সাক্ষাৎকার নিয়েছিলাম। তিনি দুটি ধরণের জ্ঞানের তুলনা করে পার্থক্যটি ব্যাখ্যা করেছিলেন। প্রথমটি হল বিশ্লেষণাত্মক জ্ঞান যার উপর সমস্ত প্রচলিত জ্ঞানীয় বিজ্ঞান ভিত্তি করে। অন্য ধরণের জ্ঞান, যা খোলা হৃদয় এবং খোলা ইচ্ছার সাথে সম্পর্কিত, তা হল "নির্ধারিত নয় বরং উন্মুক্ত; এবং শর্তাধীন উপযোগিতার পরিবর্তে নিঃশর্ত মূল্যবোধের অনুভূতি, নিজেকে জানার ক্রিয়াকলাপের একটি অন্তর্নিহিত অংশ।" রোশ বলেন, এই ধরণের সচেতনতা থেকে সৃষ্ট কর্মকে "সিদ্ধান্ত গ্রহণের ফলাফলের পরিবর্তে স্বতঃস্ফূর্ত বলে দাবি করা হয়; এটি করুণাময়, কারণ এটি নিজের চেয়ে বৃহত্তর সমগ্রতার উপর ভিত্তি করে তৈরি; এবং এটি আশ্চর্যজনকভাবে কার্যকর হতে পারে।"

৪. উপস্থাপনা: আপনার আত্মা এবং ইচ্ছার গভীরতম উৎসের সাথে সংযোগ স্থাপন করুন
একটি খোলা হৃদয় আমাদেরকে সম্পূর্ণ পরিস্থিতি দেখতে সাহায্য করে, কিন্তু খোলা ইচ্ছাশক্তি আমাদেরকে উদীয়মান সমগ্র থেকে কাজ শুরু করতে সক্ষম করে।

ডেনিশ ভাস্কর এবং ব্যবস্থাপনা পরামর্শদাতা এরিক লেমকে আমাকে এই প্রক্রিয়া সম্পর্কে তার অভিজ্ঞতা বর্ণনা করেছেন: "কিছু সময় ধরে একটি নির্দিষ্ট ভাস্কর্যের সাথে কাজ করার পর, এমন একটি নির্দিষ্ট মুহূর্ত আসে যখন সবকিছু পরিবর্তিত হয়। যখন এই পরিবর্তনের মুহূর্ত আসে, তখন আর আমি একা থাকি না যে সৃষ্টি করছি। আমি আরও গভীর কিছুর সাথে সংযুক্ত বোধ করি এবং আমার হাত এই শক্তির সাথে সহ-সৃষ্টি করছে। একই সাথে, আমি অনুভব করি যে আমার উপলব্ধি প্রসারিত হওয়ার সাথে সাথে আমি ভালোবাসা এবং যত্নে পূর্ণ হয়ে যাচ্ছি। আমি জিনিসগুলিকে অন্যভাবে অনুভব করি। এটি বিশ্বের প্রতি এবং যা আসছে তার প্রতি ভালোবাসা। তখন আমি স্বজ্ঞাতভাবে জানি আমার কী করা উচিত। আমার হাত জানে আমাকে কিছু যোগ করতে হবে বা অপসারণ করতে হবে কিনা। আমার হাত জানে রূপটি কীভাবে প্রকাশ করা উচিত। একভাবে, এই নির্দেশনা দিয়ে তৈরি করা সহজ। সেই মুহূর্তগুলিতে আমার কৃতজ্ঞতা এবং নম্রতার তীব্র অনুভূতি হয়।"

৫. স্ফটিকীকরণ: উদ্দেশ্যের শক্তিতে প্রবেশ করুন
সফল এবং অনুপ্রেরণামূলক প্রকল্পগুলির পেছনের গল্প, আকার নির্বিশেষে, প্রায়শই একই রকমের গল্প থাকে -- গুরুত্বপূর্ণ ব্যক্তিদের একটি খুব ছোট দল প্রকল্পের উদ্দেশ্য এবং ফলাফলের প্রতি নিজেদের প্রতিশ্রুতিবদ্ধ করে। সেই প্রতিশ্রুতিবদ্ধ মূল দলটি তখন তার উদ্দেশ্য নিয়ে পৃথিবীতে বেরিয়ে আসে এবং একটি শক্তি ক্ষেত্র তৈরি করে যা মানুষ, সুযোগ এবং সম্পদকে আকর্ষণ করতে শুরু করে যা জিনিসগুলিকে বাস্তবায়িত করে। গতি তৈরি করে। মূল দলটি সমগ্রকে প্রকাশের জন্য একটি বাহন হিসেবে কাজ করে।

এক সাক্ষাৎকারে, অর্ধ ডজন অত্যন্ত সফল কোম্পানির প্রতিষ্ঠাতা নিক হানাউয়ার জোসেফ জাওরস্কি এবং আমাকে বলেছিলেন: “মার্গারেট মিডের কথায় আমার প্রিয় উক্তিগুলোর মধ্যে একটি হলো, 'কখনও সন্দেহ করো না যে চিন্তাশীল, নিবেদিতপ্রাণ নাগরিকদের একটি ছোট দল পৃথিবীকে বদলে দিতে পারে। প্রকৃতপক্ষে, এটিই একমাত্র জিনিস যা কখনও হয়নি।'... শুধুমাত্র একজন ব্যক্তির সাথে, এটি কঠিন—কিন্তু যখন আপনি সেই একজন ব্যক্তিকে আরও চার বা পাঁচজনের সাথে রাখেন, তখন আপনার সাথে লড়াই করার শক্তি থাকে। হঠাৎ করেই, আপনার কাছে যথেষ্ট গতি আসে যা প্রায় যেকোনো কিছুকে বাস্তবে পরিণত করতে পারে যা অস্থায়ী বা নাগালের মধ্যে থাকে।"

৬. প্রোটোটাইপিং: মাথা, হৃদয় এবং হাতকে একীভূত করা
মাথা, হৃদপিণ্ড এবং হাতকে একীভূত করার প্রোটোটাইপিং দক্ষতা শিখুন। দোল হারিয়ে ফেলা একজন গলফারকে সাহায্য করার সময়, উপন্যাস এবং চলচ্চিত্র "দ্য লেজেন্ড অফ ব্যাগার"-এর মাস্টার কোচ ভ্যান্স পরামর্শ দেন, "আপনার হাত দিয়ে এটি খুঁজুন -- এটি সম্পর্কে চিন্তা করবেন না, এটি অনুভব করুন। আপনার হাতে থাকা জ্ঞান আপনার মাথার জ্ঞানের চেয়েও বেশি।"

এই উপদেশটি U-এর ডান দিকে কীভাবে কাজ করতে হয় সে সম্পর্কে একটি মূল নীতি স্পষ্ট করে। U-এর বাম দিকে নীচে নামার অর্থ হল চিন্তা, আবেগ এবং ইচ্ছার প্রতিরোধকে উন্মুক্ত করা এবং মোকাবেলা করা; ডান দিকে উপরে নামার অর্থ হল ব্যবহারিক প্রয়োগের প্রেক্ষাপটে মাথা, হৃদয় এবং হাতের বুদ্ধিমত্তাকে ইচ্ছাকৃতভাবে পুনঃসংহত করা। U-এর নীচে নামার পথে অভ্যন্তরীণ শত্রুরা যেমন VOJ (বিচারের কণ্ঠস্বর), VOC (নিন্দার কণ্ঠস্বর) এবং VOF (ভয়ের কণ্ঠস্বর) প্রতিনিধিত্ব করে, তেমনি U-এর উপরে ওঠার পথে শত্রুরা হল তিনটি পুরানো পদ্ধতি: ইম্প্রোভাইজেশন এবং মননশীলতা ছাড়াই কাজ করা (প্রতিক্রিয়াশীল ক্রিয়া); কাজ করার ইচ্ছা ছাড়াই অবিরাম প্রতিফলন (বিশ্লেষণ পক্ষাঘাত); এবং উৎস এবং কর্মের সাথে সংযোগ ছাড়াই কথা বলা (ব্লা-ব্লা-ব্লা)। এই তিনটি শত্রু একই কাঠামোগত বৈশিষ্ট্য ভাগ করে নেয়। মাথা, হৃদয় এবং হাতের বুদ্ধিমত্তার ভারসাম্য বজায় রাখার পরিবর্তে, তিনটির মধ্যে একটি প্রাধান্য পায় - বিবেকহীন কর্মে হাত, অবিরাম প্রতিফলনে মাথা, অবিরাম নেটওয়ার্কিংয়ে হৃদয়।

নিজের সেরা ভবিষ্যতের সম্ভাবনার সাথে সংযোগ স্থাপন এবং শক্তিশালী যুগান্তকারী ধারণা তৈরি করার জন্য কেবল মাথার বুদ্ধিমত্তা নয়, হৃদয় এবং হাতের বুদ্ধিমত্তা অ্যাক্সেস করা শেখা প্রয়োজন।

৭. পরিবেশনা: ম্যাক্রো বেহালা বাজানো
যখন আমি বেহালাবাদক মিহা পোগাকনিককে তার সঙ্গীত অভিজ্ঞতার গুরুত্বপূর্ণ মুহূর্তগুলি বর্ণনা করতে বলি, তখন তিনি আমাকে চার্ট্রেসে তার প্রথম কনসার্টের কথা বলেন। "আমার মনে হয়েছিল ক্যাথেড্রাল আমাকে প্রায় বের করে দিয়েছে। 'তোমার সাথে বেরিয়ে এসো!' সে বলল। কারণ আমি ছোট ছিলাম এবং আমি সবসময়ের মতোই পারফর্ম করার চেষ্টা করতাম: শুধু আমার বেহালা বাজিয়ে। কিন্তু তারপর আমি বুঝতে পারি যে চার্ট্রেসে তুমি আসলে তোমার ছোট বেহালা বাজাতে পারো না, কিন্তু তোমাকে 'ম্যাক্রো বেহালা' বাজাতে হবে। ছোট বেহালা হল সেই বাদ্যযন্ত্র যা তোমার হাতে থাকে। ম্যাক্রো বেহালা হল পুরো ক্যাথেড্রাল যা তোমাকে ঘিরে থাকে। চার্ট্রেসের ক্যাথেড্রাল সম্পূর্ণরূপে সঙ্গীতের নীতি অনুসারে তৈরি। ম্যাক্রো বেহালা বাজানোর জন্য তোমাকে শুনতে হবে এবং অন্য জায়গা থেকে, পরিধি থেকে বাজাতে হবে। তোমাকে তোমার শ্রবণ এবং বাজনাকে ভেতর থেকে নিজের বাইরে নিয়ে যেতে হবে।"

আজকাল বেশিরভাগ ব্যবস্থা, সংগঠন এবং সমাজের দুটি অপরিহার্য বিষয়ের অভাব রয়েছে যা আমাদের ম্যাক্রো বেহালা বাজাতে সক্ষম করে: (১) নেতারা যারা সঠিক খেলোয়াড়দের একত্রিত করেন (একই মূল্য শৃঙ্খলের মাধ্যমে একে অপরের সাথে সংযুক্ত ফ্রন্টলাইনের মানুষ), এবং (২) একটি সামাজিক প্রযুক্তি যা বহু-অংশীদার সমাবেশকে বিতর্ক থেকে নতুন সহ-সৃষ্টিতে স্থানান্তরিত করতে দেয়।

সংক্ষেপে, থিওরি ইউ নেতৃত্বের একটি লুকানো মাত্রা আলোকিত করে - সেই অভ্যন্তরীণ স্থান যেখান থেকে নেতারা কাজ করেন। আজকাল গভীর পরিবর্তনের জন্য কেবল মনের পরিবর্তন প্রয়োজন হয় না, এর জন্য ইচ্ছাশক্তি এবং হৃদয়ের পরিবর্তন প্রয়োজন। আমি এই গভীর পরিবর্তনকে "উপস্থিতি" হিসাবে উল্লেখ করতে এসেছি। "উপস্থিতি" এবং "সংবেদনশীলতা" শব্দের মিশ্রণ, "উপস্থিতি" বলতে মনোযোগের একটি উচ্চতর অবস্থা বোঝায় যা ব্যক্তি এবং গোষ্ঠীগুলিকে ভবিষ্যতের সম্ভাবনার স্থান থেকে কাজ করতে দেয় যা তারা মনে করে যে তারা উদ্ভূত হতে চায়। সেই পরিবর্তনকে সহজতর করতে সক্ষম হওয়াই আজকের নেতৃত্বের সারমর্ম।