Descoperirea Punctului Orb Al Conducerii

Trăim într-o perioadă de eșec instituțional masiv, creând în mod colectiv rezultate pe care nimeni nu le dorește. Schimbările climatice. SIDA. Foame. Sărăcie. Violenţă. Terorism. Bazele bunăstării noastre sociale, economice, ecologice și spirituale sunt în pericol.

De ce eșuează atât de des încercările noastre de a face față provocărilor timpului nostru? Cauza eșecului nostru colectiv este că suntem orbi față de dimensiunea mai profundă a leadershipului și a schimbării transformaționale. Acest „punct orb” există nu numai în conducerea noastră colectivă, ci și în interacțiunile noastre sociale de zi cu zi. Suntem orbi față de dimensiunea sursă din care iau naștere conducerea eficientă și acțiunea socială.

Știm multe despre ceea ce fac liderii și cum o fac. Dar știm foarte puține despre locul interior, sursa din care funcționează.

Un leadership de succes depinde de calitatea atenției și intenției pe care liderul o aduce în orice situație. Doi lideri în aceleași circumstanțe care fac același lucru pot aduce rezultate complet diferite, în funcție de locul interior din care operează fiecare. Am aflat asta de la regretatul Bill O'Brien, care fusese CEO al Hanover Insurance. Când l-am rugat să-și rezumă cea mai importantă experiență de învățare în conducerea unei schimbări profunde, el a răspuns: „Succesul unei intervenții depinde de condiția interioară a interventorului”. Natura acestui loc interior în lideri este un mister pentru noi. Studiile asupra minții și imaginației sportivilor în timp ce se pregătesc pentru un eveniment competitiv au condus la practici menite să îmbunătățească performanța atletică „din interior spre exterior”, ca să spunem așa. Stările profunde de atenție și conștientizare sunt bine cunoscute de sportivii de top din sport. De exemplu, Bill Russell, jucătorul cheie al celei mai de succes echipe de baschet din toate timpurile (Boston Celtics, care a câștigat 11 campionate în 13 ani), și-a descris experiența de a juca în zonă astfel:

Din când în când un meci al celor de la Celtics se încingea, astfel încât să devină mai mult decât un joc fizic sau chiar mental și ar fi magic. Acest sentiment este greu de descris și cu siguranță nu am vorbit niciodată despre el când jucam. Când s-a întâmplat, am simțit că jocul meu se ridică la un nou nivel. A venit rar și ar dura de la cinci minute la un sfert întreg sau mai mult. . . . La acel nivel special, s-au întâmplat tot felul de lucruri ciudate: jocul ar fi în căldura albă a competiției și totuși, cumva, nu m-aș simți competitiv, ceea ce este un miracol în sine. Aș depune efort maxim, încordam, tuseam părți din plămâni în timp ce alergam și totuși nu am simțit niciodată durerea. Jocul s-ar mișca atât de repede încât fiecare fals, tăiat și trecere ar fi surprinzător, și totuși nimic nu m-ar putea surprinde. Era aproape ca și cum ne jucam cu încetinitorul. În timpul acelor vrăji, aproape că puteam simți cum se va dezvolta următoarea piesă și unde va fi făcută următoarea lovitură. . . . Premonițiile mele ar fi în mod constant corecte și am simțit mereu că nu numai că îi cunoșteam pe de rost pe toți Celticii, ci și pe toți jucătorii adversi și că toți mă cunosc. Au fost de multe ori în cariera mea când m-am simțit mișcat sau vesel, dar acestea au fost momentele în care aveam frisoane care pulsau în sus și în jos pe coloana vertebrală. [William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979].

Dar în arena managementului și a conducerii schimbării transformaționale, știm foarte puțin despre această dimensiune interioară și foarte rar sunt aplicate tehnici specifice pentru a îmbunătăți performanța managementului din interior spre exterior. Această lipsă de cunoștințe constituie un punct orb în abordarea noastră față de leadership și management (Figura 1).

Încetinirea pentru a înțelege

În esență, leadershipul se referă la modelarea și schimbarea modului în care indivizii și grupurile se ocupă de o situație și, ulterior, răspund la o situație. Dar majoritatea liderilor sunt incapabili să recunoască, cu atât mai puțin să schimbe, obiceiurile structurale de atenție folosite în organizațiile lor. A învăța să recunoaștem obiceiurile de atenție într-o cultură de afaceri necesită, printre altele, un anumit tip de ascultare. Pe parcursul a mai mult de un deceniu de observare a interacțiunilor oamenilor în organizații, am observat patru tipuri diferite de ascultare: descărcare, ascultare reală, ascultare empatică și ascultare generativă.

Ascultarea 1: Descărcarea
„Da, știu deja asta.” Eu numesc acest tip de ascultare descărcare — ascultare prin reconfirmarea judecăților obișnuite. Când tot ce auzi confirmă ceea ce știi deja, asculți prin descărcare.

Ascultarea 2: Faptic
„Ooh, uită-te la asta!” Acest tip de ascultare este faptică sau focalizată pe obiect: ascultarea prin acordarea de atenție la fapte și la date noi sau neconfirmante. Îți oprești vocea interioară a judecății și te concentrezi pe ceea ce diferă de ceea ce știi deja. Ascultarea faptică este modul de bază al științei bune. Lasă datele să vorbească cu tine. Puneți întrebări și acordați o atenție deosebită răspunsurilor pe care le primiți.

Ascultarea 3: empatic
„Oh, da, știu exact ce simți.” Acest nivel mai profund de ascultare este ascultarea empatică. Când suntem angajați într-un dialog real și acordăm o atenție deosebită, putem deveni conștienți de o schimbare profundă a locului din care provine ascultarea noastră. Trecem de la a vedea lumea obiectivă a lucrurilor, a figurilor și a faptelor („lumea it”) la a asculta povestea unui sine viu și în evoluție („lumea tu”). Uneori, când spunem „Știu cum te simți”, accentul nostru este pus pe un fel de cunoaștere mentală sau abstractă. Dar este nevoie de o inimă deschisă pentru a simți cu adevărat ce simte altul. O inimă deschisă ne oferă capacitatea empatică de a ne conecta direct cu o altă persoană din interior. Când se întâmplă asta, intrăm pe un nou teritoriu în relație; uităm de propria noastră agendă și începem să vedem cum apare lumea prin ochii altcuiva.

Ascultarea 4: Generativ
"Nu pot exprima ceea ce experimentez în cuvinte. Întreaga mea ființă a încetinit. Mă simt mai liniștit și mai prezent și mai mult sinele meu real. Sunt conectat la ceva mai mare decât mine." Acest tip de ascultare ne conectează la un tărâm și mai profund al emergenței. Eu numesc acest nivel de ascultare „ascultare generativă” sau ascultare din câmpul emergent al posibilității viitoare. Acest nivel de ascultare ne cere să accesăm voința noastră deschisă - capacitatea noastră de a ne conecta la cea mai înaltă posibilitate viitoare care poate apărea. Nu mai căutăm ceva afară. Nu mai empatizăm cu cineva din fața noastră. „Comuniune” sau „har” este poate cuvântul care se apropie cel mai mult de textura acestei experiențe.

Când operezi din Listening 1 (descărcare), conversația reconfirmă ceea ce știai deja. Îți reconfirmi obiceiurile de gândire: „Iată-l din nou!” Când operezi din Listening 2 (ascultare reală), deconfirmi ceea ce știi deja și observi ce este nou acolo: „Băiete, asta arată atât de diferit astăzi!” Când operezi din Listening 3 (ascultare empatică), perspectiva ta este redirecționată către a vedea situația prin ochii altuia: „Băiete, da, acum înțeleg cu adevărat ce simți despre asta. O pot simți și acum.” Și, în sfârșit, când operezi din Listening 4 (ascultare generativă), ai trecut printr-o schimbare subtilă, dar profundă, care te-a conectat la o sursă mai profundă de cunoaștere, inclusiv cunoașterea celei mai bune posibilități viitoare și a sinelui tău.

Atenție și conștientizare profundă

Pentru a fi lideri eficienți, trebuie mai întâi să înțelegem domeniul, sau spațiul interior, din care operăm. În cartea mea, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, identific patru astfel de „structuri de câmp ale atenției”, care au ca rezultat patru moduri diferite de operare. Aceste structuri diferite afectează nu numai modul în care ascultăm, ci și modul în care membrii grupului comunică între ei și modul în care instituțiile își formează geometriile puterii.

Cele patru coloane din Figura 2 descriu patru meta-procese fundamentale ale câmpului social pe care oamenii le consideră de obicei de la sine înțeles:

• Gândire (individ)
• Conversarea (grup)
• Structurare (instituții)
• Coordonarea ecosistemelor (sisteme globale)

Albert Einstein a remarcat faimos că problemele nu pot fi rezolvate de același nivel de conștiință care le-a creat. Dacă abordăm provocările noastre din secolul 21 cu mentalități reactive care reflectă în mare parte realitățile secolelor 19 și 20 (câmpul 1 și câmpul 2), vom crește frustrarea, cinismul și furia.

Felul în care acordăm atenție unei situații, individual și colectiv, determină calea pe care o parcurge sistemul și modul în care acesta iese. La toate cele patru niveluri – personal, de grup, instituțional și global – trecerea de la răspunsuri reactive și remedieri rapide la nivel de simptome (Câmpurile 1 și 2) la răspunsuri generative care abordează problemele rădăcină sistemică (Câmpurile 3 și 4) este cea mai importantă provocare de conducere a timpului nostru. (În acest articol, discut despre conducerea individuală. Pentru o scurtă introducere a conducerii de grup și instituționale în legătură cu Teoria U, vă rugăm să descărcați rezumatul Teoriei U de pe www.theoryu.com.)

U: un proces, trei mișcări

Pentru a trece de la un câmp reactiv 1 sau 2 la un răspuns generativ de câmp 3 sau 4, trebuie să pornim într-o călătorie. Cu câțiva ani în urmă, în timpul unui proiect de interviu menit să promoveze inovația și schimbarea profundă, am auzit mulți practicieni și lideri de gândire descriind elementele de bază ale acestei călătorii. Brian Arthur, șeful fondator al grupului de economie de la Institutul Santa Fe, mi-a explicat mie și colegului meu Joseph Jaworski că, pentru el, există două surse fundamental diferite de cunoaștere. Una este aplicarea cadrelor existente (descărcare), iar cealaltă este accesarea cunoașterii interioare. Toată inovația adevărată în știință, afaceri și societate se bazează pe aceasta din urmă, nu pe „descărcare”. Așa că l-am întrebat: "Cum faci asta? Dacă vreau să învăț asta ca organizație sau ca individ, ce trebuie să fac?" În răspunsul său, el ne-a ghidat
o succesiune de trei mișcări.

Prima mișcare pe care a numit-o „observă, observă, observă”. Înseamnă să opriți descărcarea și să începeți să ascultați. Înseamnă să abandonăm modurile noastre obișnuite de a opera și să ne scufundăm în locurile cu cel mai mare potențial pentru situația cu care ne confruntăm.

Arthur s-a referit la a doua mișcare ca „retragere și reflectare: permiteți cunoașterii interioare să iasă la iveală”. Acest lucru necesită a merge la locul interior al liniștii, unde cunoașterea iese la suprafață. Ascultăm tot ce am învățat în timp ce „observăm” și ne ocupăm de ceea ce dorește să iasă la iveală. Acordăm o atenție deosebită rolului și călătoriei noastre.

A treia mișcare, conform lui Brian Arthur, este despre „a acționa într-o clipă”. Aceasta înseamnă să prototipați noul pentru a explora viitorul prin a crea o mică bandă de aterizare a viitorului care să permită testarea și experimentarea practică.

Eu numesc întregul proces—observă, observă; accesează-ți sursele de liniște și cunoaștere; și acționează într-o clipă -- procesul U, pentru că poate fi descris și înțeles
ca o călătorie în formă de U.

O nouă tehnologie socială: șapte capacități de conducere

Dar de ce U este drumul mai puțin parcurs în instituții? Pentru că necesită o călătorie interioară și muncă grea. Capacitatea de a trece prin U ca o echipă sau o organizație sau un sistem necesită o nouă tehnologie socială. După cum este ilustrat în Figura 3, această tehnologie socială se bazează pe șapte capacități esențiale de conducere pe care un grup de bază trebuie să le cultive:

• Ținerea spațiului
• Observarea
• Sentire
• Prezentarea
• Cristalizarea
• Prototiparea
• Performant

1. Ținerea spațiului: Ascultă ce te cheamă viața să faci
Liderii trebuie să creeze sau să „țină” un spațiu care îi invită pe alții. Cheia pentru a menține un spațiu este ascultarea: față de tine (față de ceea ce viața te cheamă să faci), față de ceilalți (în special alții care ar putea avea legătură cu acea chemare) și față de ceea ce reiese din colectivul pe care îl convoci. Dar necesită și multă intenție. Trebuie să vă mențineți atenția concentrată pe cea mai mare posibilitate de viitor a grupului.

2. Observarea: participați cu mintea larg deschisă
Observați cu mintea deschisă suspendând vocea judecății (VOJ). A-ți suspenda VOJ înseamnă a închide obiceiul de a judeca pe baza experienței anterioare. Suspendarea VOJ înseamnă deschiderea unui nou spațiu de anchetă și mirare. Fără a suspenda acel VOJ, încercările de a intra în locurile cu cel mai mare potențial vor fi zadarnice.

Exemplu: În 1981, o echipă de ingineri de la Ford Motor Company a vizitat fabricile Toyota care funcționează pe sistemul de producție „lean” Toyota. Deși inginerii Ford au avut acces direct la noul sistem de producție revoluționar, ei nu au putut „să vadă” sau să recunoască ceea ce se afla în fața lor și au susținut că au fost duși într-un turneu în scenă; pentru că nu văzuseră nici un inventar, au presupus că nu văzuseră o plantă „adevărată”. Reacția inginerilor ne amintește cât de dificil este să renunți la ideile și convingerile existente.

3. Sentire: Conectează-te cu inima ta
Conectați-vă la forțele mai profunde ale schimbării deschizându-vă inima. Odată i-am cerut unui director de succes de la Nokia să-și împărtășească cele mai importante practici de conducere. Din nou și din nou, echipa ei a fost capabilă să anticipeze schimbările în tehnologie și context. Din când în când, au fost înaintea curbei. Răspunsul ei? „Eu facilitez procesul de deschidere.” Aceasta este esența a ceea ce înseamnă mișcarea în jos pe partea stângă a U – facilitarea unui proces de deschidere. Procesul implică acordarea a trei instrumente: mintea deschisă, inima deschisă și voința deschisă. În timp ce mintea deschisă este familiară pentru majoritatea dintre noi, celelalte două capacități ne atrag pe un teritoriu mai puțin familiar.

Pentru a înțelege mai multe despre acel teritoriu, am intervievat psihologul Eleanor Rosch de la Universitatea din California din Berkeley. Ea a explicat diferența comparând două tipuri de cunoaștere. Prima este cunoștințele analitice pe care se bazează toată știința cognitivă convențională. Celălalt tip de cunoaștere, cea care se referă la inima deschisă și voința deschisă, este „deschisă, mai degrabă decât determinată; iar un sentiment de valoare necondiționată, mai degrabă decât utilitatea condiționată, este o parte inerentă a actului de cunoaștere în sine”. Acțiunea rezultată din acest tip de conștientizare, a spus Rosch, „se pretinde a fi spontană, mai degrabă decât rezultatul luării deciziilor; este plină de compasiune, deoarece se bazează pe întregi mai mari decât eul și poate fi șocant de eficientă”.

4. Prezentare: Conectați-vă la cea mai profundă sursă a sinelui și voinței voastre
În timp ce o inimă deschisă ne permite să vedem o situație din întreg, voința deschisă ne permite să începem să acționăm din întregul emergent.

Sculptorul danez și consultant în management, Erik Lemcke, mi-a descris experiența sa în acest proces: "După ce am lucrat cu o anumită sculptură de ceva timp, vine un anumit moment în care lucrurile se schimbă. Când vine acest moment al schimbării, nu mai sunt eu, singur, cel care creez. Mă simt conectat la ceva mult mai profund și mâinile mele co-creează cu această putere. În același timp, simt că am simțit iubire și grijă. Eu simt lucrurile într-un alt fel, pentru ceea ce va veni, în mod intuitiv, mâinile mele știu cum ar trebui să se manifeste în aceste momente.

5. Cristalizarea: Accesați puterea intenției
Poveștile de fundal ale proiectelor de succes și inspiratoare, indiferent de dimensiune, au adesea o poveste similară -- un grup foarte mic de persoane cheie se angajează în scopul și rezultatele proiectului. Acel grup de bază angajat iese apoi în lume cu intenția sa și creează un câmp energetic care începe să atragă oameni, oportunități și resurse care fac ca lucrurile să se întâmple. Se creează impuls. Grupul de bază funcționează ca un vehicul pentru ca întregul să se manifeste.

Într-un interviu, Nick Hanauer, fondatorul a jumătate de duzină de companii de mare succes, ne-a spus lui Joseph Jaworski și mie: „Una dintre vorbele mele preferate, atribuită lui Margaret Mead, a fost întotdeauna: „Nu vă îndoiți niciodată că un grup mic de cetățeni grijulii și dedicați poate schimba lumea. Într-adevăr, este singurul lucru care a făcut-o vreodată”. Mai mult, ai o forță cu care să te lupți dintr-o dată, ai suficient elan pentru a face ca aproape orice este imanent sau la îndemână să fie real.”

6. Prototiparea: integrarea capului, inimii și mâinii
Învață abilitățile de prototipare a integrării capului, inimii și mâinii. Când ajută un jucător de golf care și-a pierdut swing-ul, maestrul antrenor din romanul și filmul The Legend of Bagger Vance îi sfătuiește: „Căutați-l cu mâinile – nu vă gândiți la asta, simțiți-l. Înțelepciunea din mâinile tale este mai mare decât înțelepciunea capului tău va fi vreodată.”

Acest sfat articulează un principiu cheie despre modul de a opera pe partea dreaptă a U. Deplasarea în jos pe partea stângă a U înseamnă deschiderea și tratarea rezistenței gândirii, emoției și voinței; deplasarea în sus pe partea dreaptă înseamnă reintegrarea intenționată a inteligenței capului, inimii și mâinii în contextul aplicațiilor practice. Așa cum dușmanii interiori de pe drumul în jos pe U reprezintă VOJ (vocea judecății), VOC (vocea cinismului) și VOF (vocea fricii), inamicii pe drumul în sus pe U sunt cele trei metode vechi de operare: executarea fără improvizație și mindfulness (acțiune reactivă); reflecție nesfârșită fără voință de a acționa (paralizia analizei); și vorbind fără legătură cu sursă și acțiune (bla-bla-bla). Acești trei inamici au aceeași caracteristică structurală. În loc să echilibreze inteligența capului, inimii și mâinii, unul dintre cele trei domină - mâna în acțiune fără minte, capul în reflecție nesfârșită, inima într-o rețea nesfârșită.

Conectarea la cea mai bună posibilitate viitoare a cuiva și crearea unor idei puternice inovatoare necesită învățarea să accesați inteligența inimii și a mâinii, nu doar inteligența capului.

7. Performing: Cânt la Macro Violin
Când l-am rugat pe violonistul Miha Pogacnik să descrie momente cheie din experiența sa muzicală, mi-a povestit despre primul său concert la Chartres. "Am simțit că catedrala aproape că m-a dat afară. "Ieși cu tine!" a spus ea Pentru că eram tânără și am încercat să cânt așa cum am făcut întotdeauna: doar cântând la vioară, dar mi-am dat seama că în Chartres nu poți cânta la vioara mică, dar trebuie să cânți la „vioară macro”. Vioara mică este instrumentul care se află în mâinile tale. Vioara macro este întreaga catedrală care te înconjoară. Catedrala din Chartres este construită în întregime după principii muzicale.

Majoritatea sistemelor, organizațiilor și societăților de astăzi nu au cele două elemente esențiale care ne permit să cântăm la macrovioară: (1) lideri care convoacă seturile potrivite de jucători (oameni din prima linie care sunt conectați între ei prin același lanț valoric) și (2) o tehnologie socială care permite unei adunări cu mai multe părți interesate să treacă de la dezbatere la co-crearea noului.

În rezumat, Teoria U luminează o dimensiune ascunsă a leadershipului - locul interior din care operează liderii. Schimbarea profundă de astăzi nu necesită doar o schimbare a minții, ci și o schimbare a voinței și o schimbare a inimii. Am ajuns să mă refer la această schimbare mai profundă ca „prezentare”. O combinație a cuvintelor „prezență” și „simțire”, prezentarea semnifică o stare de atenție sporită care permite indivizilor și grupurilor să opereze dintr-un spațiu viitor al posibilității pe care ei simt că dorește să apară. A fi capabil să faciliteze această schimbare este esența conducerii de astăzi.