Откривање слепе тачке лидерства

Живимо у времену масовног институционалног неуспеха, колективно стварајући резултате које нико не жели. Климатске промене. СИДА. Глад. Сиромаштво. Насиље. Тероризам. Темељи нашег друштвеног, економског, еколошког и духовног благостања су у опасности.

Зашто наши покушаји да се носимо са изазовима нашег времена тако често пропадају? Узрок нашег колективног неуспеха је то што смо слепи за дубљу димензију лидерства и трансформационих промена. Ова „слепа тачка“ постоји не само у нашем колективном лидерству већ и у нашим свакодневним друштвеним интеракцијама. Слепи смо за изворну димензију из које настају ефикасно лидерство и друштвена акција.

Много знамо о томе шта лидери раде и како то раде. Али врло мало знамо о њиховом унутрашњем простору, извору из којег делују.

Успешно вођство зависи од квалитета пажње и намере коју вођа посвећује било којој ситуацији. Два вође у истим околностима које раде исту ствар могу довести до потпуно различитих исхода, у зависности од унутрашњег места из којег сваки делује. Ово сам научио од покојног Била О'Брајена, који је био извршни директор осигурања Хановер. Када сам га замолио да сумира своје најважније искуство учења у вођењу дубоких промена, одговорио је: „Успех интервенције зависи од унутрашњег стања интервенисача.“ Природа овог унутрашњег места код вођа нам је помало мистериозна. Студије умова и маште спортиста док се припремају за такмичарски догађај довеле су до пракси осмишљених да побољшају спортске перформансе „изнутра ка споља“, такорећи. Дубока стања пажње и свести добро су позната врхунским спортистима у спорту. На пример, Бил Расел, кључни играч најуспешнијег кошаркашког тима икада (Бостон Селтикси, који су освојили 11 шампионата за 13 година), описао је своје искуство играња у зони на следећи начин:

С времена на време, утакмица Селтикса би се захуктала толико да би постала више од физичке или чак менталне игре и била би магична. Тај осећај је тешко описати, и свакако никада нисам причао о томе док сам играо. Када би се то десило, могао сам да осетим како моја игра прелази на нови ниво. Ретко се дешавало и трајало би од пет минута до целе четвртине, или више... На том посебном нивоу, дешавале су се све врсте чудних ствари: Утакмица би била у врелини такмичења, а ипак некако не бих се осећао такмичарски, што је само по себи чудо. Улагао бих максималан напор, напрезао се, искашљавао делове плућа док смо трчали, а ипак никада нисам осетио бол. Утакмица би се одвијала тако брзо да би свака лажна акција, сечење и додавање били изненађујући, а ипак ме ништа није могло изненадити. Било је готово као да играмо у успореном снимку. Током тих периода, готово сам могао да осетим како ће се следећи потез развијати и одакле ће бити упућен следећи ударац... Моји предосећаји би били доследно тачни, и увек сам тада осећао да не само да знам све Селтиксе напамет, већ и све противничке играче, и да сви они познају мене. Било је много пута у мојој каријери када сам се осећао дирнуто или радосно, али то су били тренуци када сам имао језу која ми је пулсирала горе-доле по кичми. [Вилијам Ф. Расел, Други ветар: Мемоари човека са мишљењем, 1979].

Али у области менаџмента и вођења трансформационих промена, врло мало знамо о овој унутрашњој димензији и врло ретко се примењују специфичне технике за побољшање управљачких перформанси изнутра. Овај недостатак знања представља слепу тачку у нашем приступу лидерству и менаџменту (Слика 1).

Успоравање да би се разумело

У својој суштини, лидерство се односи на обликовање и промену начина на који појединци и групе приступају и потом реагују на ситуацију. Али већина лидера није у стању да препозна, а камоли да промени, структурне навике пажње које се користе у њиховим организацијама. Учење препознавања навика пажње у пословној култури захтева, између осталог, посебну врсту слушања. Током више од деценије посматрања интеракција људи у организацијама, приметио сам четири различите врсте слушања: преузимање, чињенично слушање, емпатично слушање и генеративно слушање.

Слушање 1: Преузимање
„Да, то већ знам.“ Ову врсту слушања називам преузимањем – слушање потврђивањем уобичајених судова. Када све што чујете потврђује оно што већ знате, слушате преузимањем.

Слушање 2: Чињенично
„Ох, погледајте то!“ Ова врста слушања је чињенична или фокусирана на објекте: слушање обраћањем пажње на чињенице и на нове или непотврђујуће податке. Искључујете свој унутрашњи глас просуђивања и фокусирате се на оно што се разликује од онога што већ знате. Чињенично слушање је основни начин добре науке. Дозвољавате подацима да вам говоре. Постављате питања и пажљиво пратите одговоре које добијате.

Слушање 3: Емпатично
„О, да, тачно знам како се осећаш.“ Овај дубљи ниво слушања је емпатично слушање. Када смо укључени у прави дијалог и пажљиво пратимо, можемо постати свесни дубоког померања у месту одакле наше слушање потиче. Прелазимо са виђења објективног света ствари, бројки и чињеница („свет“) на слушање приче живог и еволуирајућег ја („свет-ти“). Понекад, када кажемо „Знам како се осећаш“, наш нагласак је на врсти менталног или апстрактног знања. Али потребно је отворено срце да бисмо заиста осетили како се други осећа. Отворено срце нам даје емпатичну способност да се директно повежемо са другом особом изнутра. Када се то деси, улазимо на нову територију у вези; заборављамо на сопствену агенду и почињемо да видимо како свет изгледа кроз туђе очи.

Слушање 4: Генеративно
„Не могу речима да изразим оно што доживљавам. Читаво моје биће се успорило. Осећам се тише и присутније и више као своје право ја. Повезан сам са нечим већим од себе.“ Ова врста слушања нас повезује са још дубљим царством избијања. Овај ниво слушања називам „генеративним слушањем“ или слушањем из новонастајућег поља будуће могућности. Овај ниво слушања захтева од нас да приступимо својој отвореној вољи – нашој способности да се повежемо са највишом будућом могућношћу која може да се појави. Више не тражимо нешто споља. Више не саосећамо са неким испред нас. „Причешће“ или „милост“ је можда реч која је најближа текстури овог искуства.

Када делујете из фазе Слушања 1 (преузимање), разговор потврђује оно што сте већ знали. Поново потврђујете своје навике размишљања: „Ено га опет!“ Када делујете из фазе Слушања 2 (чињенично слушање), оповргавате оно што већ знате и примећујете шта је ново: „Човече, ово данас изгледа тако другачије!“ Када делујете из фазе Слушања 3 (емпатично слушање), ваша перспектива се преусмерава на сагледавање ситуације очима другог: „Човече, да, сада заиста разумем како се осећаш поводом тога. Сада то и ја могу да осетим.“ И коначно, када делујете из фазе Слушања 4 (генеративно слушање), прошли сте кроз суптилну, али дубоку промену која вас је повезала са дубљим извором знања, укључујући и знање о вашој најбољој будућој могућности и себи.

Дубока пажња и свесност

Да бисмо били ефикасни лидери, прво морамо разумети поље, или унутрашњи простор, из којег делујемо. У својој књизи, „Теорија У: Вођење из будућности каква се појављује“, идентификујем четири такве „структуре поља пажње“, које резултирају са четири различита начина деловања. Ове различите структуре утичу не само на начин на који слушамо, већ и на то како чланови групе комуницирају једни са другима и како институције формирају своје геометрије моћи.

Четири колоне на слици 2 приказују четири фундаментална мета-процеса друштвеног поља које људи обично узимају здраво за готово:

• Размишљање (индивидуално)
• Разговор (група)
• Структурирање (институције)
• Координација екосистема (глобални системи)

Алберт Ајнштајн је познато приметио да се проблеми не могу решити истим нивоом свести који их је створио. Ако се суочимо са изазовима 21. века реактивним начином размишљања који углавном одражава стварност 19. и 20. века (Поље 1 и Поље 2), повећаћемо фрустрацију, цинизам и бес.

Начин на који обраћамо пажњу на ситуацију, појединачно и колективно, одређује пут којим систем иде и како се он појављује. На сва четири нивоа – личном, групном, институционалном и глобалном – прелазак са реактивних одговора и брзих решења на нивоу симптома (Поља 1 и 2) на генеративне одговоре који се баве системским проблемима у основи (Поља 3 и 4) је најважнији изазов лидерства нашег времена. (У овом чланку разматрам индивидуално лидерство. За кратак увод у групно и институционално лидерство у вези са Теоријом У, преузмите резиме Теорије У са www.theoryu.com.)

Универзитет у Вашингтону: Један процес, три покрета

Да бисмо прешли са реактивног Поља 1 или 2 на генеративни одговор Поља 3 или 4, морамо кренути на путовање. Пре неколико година, током интервјуа пројекта осмишљеног да промовише дубоке иновације и промене, чуо сам многе практичаре и лидере мишљења како описују основне елементе овог путовања. Брајан Артур, оснивач и шеф економске групе у Институту Санта Фе, објаснио је мом колеги Џозефу Јаворском и мени да за њега постоје два фундаментално различита извора спознаје. Један је примена постојећих оквира (преузимање), а други је приступање сопственом унутрашњем знању. Свака права иновација у науци, пословању и друштву заснива се на овом другом, а не на „преузимању“. Зато смо га питали: „Како то радите? Ако желим да то научим као организација или као појединац, шта морам да урадим?“ У свом одговору, он нас је провео кроз...
низ од три покрета.

Први покрет је назвао „посматрај, посматрај, посматрај“. То значи престати са преузимањем и почети са слушањем. То значи напустити наше уобичајене начине деловања и уронити се у места са највећим потенцијалом за ситуацију са којом се суочавамо.

Артур је други покрет назвао „повлачењем и размишљањем: дозволите унутрашњем знању да се појави“. То захтева одлазак у унутрашње место тишине где знање избија на површину. Слушамо све што смо научили док смо „посматрали“ и обраћамо пажњу на оно што жели да се појави. Посебну пажњу обраћамо на сопствену улогу и путовање.

Трећи став, према Брајану Артуру, говори о „деловању у тренутку“. То значи прототипирање новог како би се истражила будућност кроз деловање, како би се створила мала писта будућности која омогућава практично тестирање и експериментисање.

Ја тај цео процес називам – посматрање, посматрање; приступање својим изворима мира и знања; и деловање у тренутку – процесом У, јер се може приказати и разумети.
као путовање у облику слова U.

Нова друштвена технологија: Седам лидерских капацитета

Али зашто је У пут којим се мање путује у институцијама? Зато што захтева унутрашње путовање и напоран рад. Способност кретања кроз У као тим, организација или систем захтева нову друштвену технологију. Као што је илустровано на слици 3, ова друштвена технологија се заснива на седам основних лидерских способности које основна група мора да негује:

• Задржавање простора
• Посматрање
• Сензорисање
• Присуство
• Кристализација
• Израда прототипа
• Извођење

1. Задржавање простора: Слушајте шта вас живот позива да урадите
Вође морају створити или „држати“ простор који позива друге унутра. Кључ за држање простора је слушање: себе (онога на шта вас живот позива), других (посебно оних који могу бити повезани са тим позивом) и онога што произилази из колектива који окупљате. Али то такође захтева доста намере. Морате усмерити пажњу на највишу будућу могућност групе.

2. Посматрање: Присуствујте отвореног ума
Посматрајте отвореног ума тако што ћете обуздати свој глас осуђивања (ВОЈ). Суспендовање вашег ВОЈ-а значи искључивање навике просуђивања на основу прошлих искустава. Суспендовање вашег ВОЈ-а значи отварање новог простора истраживања и чуђења. Без суспендовања тог ВОЈ-а, покушаји да се уђе у места са највећим потенцијалом биће узалудни.

Пример: Године 1981, инжењерски тим из компаније Форд Мотор посетио је Тојотине фабрике које раде по „lean“ Тојотином производном систему. Иако су Фордови инжењери имали директан приступ револуционарном новом производном систему, нису могли да „виде“ или препознају шта је испред њих и тврдили су да су били одведени на организовани обилазак; пошто нису видели залихе, претпоставили су да нису видели „праву“ фабрику. Реакција инжењера подсећа нас колико је тешко одустати од постојећих идеја и уверења.

3. Осећање: Повежите се са својим срцем
Повежите се са дубљим силама промене отварањем свог срца. Једном сам замолио успешну врхунску руководиоцу у Нокији да подели своје најважније лидерске праксе. Изнова и изнова, њен тим је био у стању да предвиди промене у технологији и контексту. Изнова и изнова, били су испред свих. Њен одговор? „Ја олакшавам процес отварања.“ То је суштина онога што представља кретање низ леву страну слова U – олакшавање процеса отварања. Процес укључује подешавање три инструмента: отвореног ума, отвореног срца и отворене воље. Док је отворени ум познат већини нас, друге две способности нас вуку у мање познату територију.

Да бих боље разумео ту територију, интервјуисао сам психологињу Елеонор Рош са Универзитета Калифорније у Берклију. Она је објаснила разлику упоређујући два типа когниције. Први је аналитичко знање на којем се заснива сва конвенционална когнитивна наука. Други тип знања, онај који се односи на отворено срце и отворену вољу, јесте „отворен, а не одређен; а осећај безусловне вредности, а не условне корисности, је инхерентни део чина самог сазнања“. Деловање које произилази из те врсте свести, рекла је Рош, „наводи се као спонтано, а не као резултат доношења одлука; саосећајно је, јер се заснива на целинама већим од самог себе; и може бити шокантно ефикасно“.

4. Присуство: Повежите се са најдубљим извором свог ја и воље
Док нам отворено срце омогућава да сагледамо ситуацију из целине, отворена воља нам омогућава да почнемо да делујемо из настајуће целине.

Дански вајар и консултант за менаџмент Ерик Лемке ми је описао своје искуство у вези са овим процесом: „Након што сам неко време радио на одређеној скулптури, долази одређени тренутак када се ствари мењају. Када дође тај тренутак промене, више нисам ја, сам, тај који ствара. Осећам се повезаним са нечим много дубљим и моје руке ко-стварају са овом моћи. Истовремено, осећам да ме испуњавају љубав и брига док се моја перцепција шири. Осећам ствари на другачији начин. То је љубав према свету и према ономе што долази. Тада интуитивно знам шта морам да урадим. Моје руке знају да ли морам нешто да додам или уклоним. Моје руке знају како би се форма требало манифестовати. На неки начин, лако је стварати уз ово вођство. У тим тренуцима имам снажан осећај захвалности и понизности.“

5. Кристализација: Приступите моћи намере
Приче о успешним и инспиративним пројектима, без обзира на величину, често имају сличну причу – веома мала група кључних особа посвећује се сврси и резултатима пројекта. Та посвећена основна група затим излази у свет са својом намером и ствара енергетско поље које почиње да привлачи људе, могућности и ресурсе који покрећу ствари. Замах се гради. Основна група функционише као средство за манифестацију целине.

У једном интервјуу, Ник Ханауер, оснивач шест веома успешних компанија, рекао је Џозефу Јаворском и мени: „Једна од мојих омиљених изрека, која се приписује Маргарет Мид, увек је била 'Никада не сумњајте да мала група промишљених, посвећених грађана може променити свет. Заиста, то је једина ствар која га је икада и променила'. ... Са само једном особом је тешко - али када ту једну особу ставите са још четири или пет, имате силу са којом се морате носити. Одједном имате довољно замаха да скоро све што је иманентно или надохват руке учините заправо стварним.“

6. Прототипирање: Интеграција главе, срца и руке
Научите вештину прототипирања интегришући главу, срце и руку. Када помаже голферу који је изгубио замах, главни тренер у роману и филму „Легенда о Багеру Венсу“ саветује: „Потражите то рукама – не размишљајте о томе, осетите то. Мудрост у вашим рукама је већа него што ће мудрост ваше главе икада бити.“

Тај савет артикулише кључни принцип о томе како деловати на десној страни слова U. Кретање низ леву страну слова U односи се на отварање и суочавање са отпором мисли, емоција и воље; кретање уз десну страну односи се на намерну реинтеграцију интелигенције главе, срца и руке у контексту практичних примена. Баш као што унутрашњи непријатељи на путу низ U представљају VOJ (глас суда), VOC (глас цинизма) и VOF (глас страха), непријатељи на путу уз U су три стара начина деловања: извршавање без импровизације и пажње (реактивна акција); бескрајно размишљање без воље за деловање (парализа анализе); и разговор без везе са извором и деловањем (бла-бла-бла). Ова три непријатеља деле исту структурну карактеристику. Уместо балансирања интелигенције главе, срца и руке, један од њих доминира - рука у бесмисленој акцији, глава у бескрајном размишљању, срце у бескрајном умрежавању.

Повезивање са сопственом најбољом будућом могућношћу и стварање снажних пробојних идеја захтева учење приступа интелигенцији срца и руке - не само интелигенцији главе.

7. Извођење: Свирање макро виолине
Када сам замолио виолинисту Миху Погачника да опише кључне тренутке из свог музичког искуства, испричао ми је о свом првом концерту у Шартру. „Осећао сам се као да ме је катедрала скоро избацила. 'Излази напоље!', рекла је. Јер сам био млад и покушавао сам да наступам као и увек: само свирајући виолину. Али онда сам схватио да у Шартру заправо не можете да свирате своју малу виолину, већ морате да свирате 'макро виолину'. Мала виолина је инструмент који је у вашим рукама. Макро виолина је цела катедрала која вас окружује. Катедрала у Шартру је изграђена у потпуности према музичким принципима. Свирање макро виолине захтева да слушате и свирате са другог места, са периферије. Морате да померите своје слушање и свирање изнутра ка изван себе.“

Већини система, организација и друштава данас недостају два битна елемента која нам омогућавају да свирамо макро виолину: (1) лидери који окупљају праве групе играча (људе на првој линији фронта који су повезани једни са другима кроз исти ланац вредности) и (2) друштвена технологија која омогућава да окупљање више заинтересованих страна пређе са дебате на заједничко стварање новог.

Укратко, Теорија У осветљава скривену димензију лидерства – унутрашње место из којег лидери делују. Дубока промена данас не захтева само промену ума, већ захтева промену воље и промену срца. Ову дубљу промену сам почео да називам „присуством“. Као комбинација речи „присуство“ и „осећај“, присуство означава појачано стање пажње које омогућава појединцима и групама да делују из будућег простора могућности за који осећају да жели да се појави. Бити у стању да олакша ту промену је суштина лидерства данас.