قیادت کے اندھے مقام سے پردہ اٹھانا

ہم بڑے پیمانے پر ادارہ جاتی ناکامی کے دور میں رہتے ہیں، اجتماعی طور پر ایسے نتائج پیدا کرتے ہیں جو کوئی نہیں چاہتا۔ موسمیاتی تبدیلی۔ ایڈز۔ بھوک غربت۔ تشدد۔ دہشت گردی۔ ہماری سماجی، اقتصادی، ماحولیاتی اور روحانی بہبود کی بنیادیں خطرے میں ہیں۔

ہمارے زمانے کے چیلنجوں سے نمٹنے کی ہماری کوششیں اکثر ناکام کیوں ہو جاتی ہیں؟ ہماری اجتماعی ناکامی کی وجہ یہ ہے کہ ہم قیادت اور تبدیلی کی گہری جہت سے اندھے ہیں۔ یہ "اندھا دھبہ" نہ صرف ہماری اجتماعی قیادت میں بلکہ ہمارے روزمرہ کے سماجی تعاملات میں بھی موجود ہے۔ ہم اس ماخذ کی جہت سے اندھے ہیں جہاں سے موثر قیادت اور سماجی عمل وجود میں آتا ہے۔

ہم اس بارے میں بہت کچھ جانتے ہیں کہ لیڈر کیا کرتے ہیں اور وہ کیسے کرتے ہیں۔ لیکن ہم اندرونی جگہ کے بارے میں بہت کم جانتے ہیں، جس ذریعہ سے وہ کام کرتے ہیں۔

کامیاب قیادت کا انحصار توجہ اور نیت کے معیار پر ہوتا ہے جو لیڈر کسی بھی صورتحال میں لاتا ہے۔ ایک ہی حالات میں ایک ہی کام کرنے والے دو رہنما مکمل طور پر مختلف نتائج لا سکتے ہیں، اس کا انحصار اندرونی جگہ پر ہے جہاں سے ہر ایک کام کرتا ہے۔ میں نے یہ مرحوم بل اوبرائن سے سیکھا، جنہوں نے ہینوور انشورنس کے سی ای او کے طور پر کام کیا تھا۔ جب میں نے اس سے گہری تبدیلی کی قیادت کرنے میں اپنے سب سے اہم سیکھنے کے تجربے کا خلاصہ کرنے کو کہا تو اس نے جواب دیا، "مداخلت کی کامیابی کا انحصار مداخلت کرنے والے کی اندرونی حالت پر ہوتا ہے۔" رہنماؤں میں اس اندرونی جگہ کی نوعیت ہمارے لیے ایک معمہ ہے۔ ایتھلیٹس کے ذہنوں اور تخیلات کا مطالعہ جب وہ ایک مسابقتی ایونٹ کی تیاری کرتے ہیں تو اس کی وجہ سے ایتھلیٹک کارکردگی کو "اندر سے باہر سے" بڑھانے کے لیے ڈیزائن کیے گئے مشقیں ہوتی ہیں۔ توجہ اور بیداری کی گہری ریاستیں کھیلوں میں سرفہرست ایتھلیٹس کے ذریعہ اچھی طرح سے جانی جاتی ہیں۔ مثال کے طور پر، اب تک کی سب سے کامیاب باسکٹ بال ٹیم (بوسٹن سیلٹکس، جس نے 13 سالوں میں 11 چیمپئن شپ جیتی ہیں) کے کلیدی کھلاڑی بل رسل نے زون میں کھیلنے کے اپنے تجربے کو اس طرح بیان کیا:

ہر بار سیلٹکس کا کھیل اس قدر گرم ہو جاتا ہے کہ یہ ایک جسمانی یا ذہنی کھیل سے زیادہ ہو جاتا ہے، اور جادوئی ہو جاتا ہے۔ اس احساس کو بیان کرنا مشکل ہے، اور میں نے یقینی طور پر اس کے بارے میں کبھی بات نہیں کی جب میں کھیل رہا تھا۔ جب یہ ہوا، میں اپنے کھیل کو ایک نئی سطح پر بڑھتے ہوئے محسوس کر سکتا تھا۔ یہ شاذ و نادر ہی آتا تھا، اور پانچ منٹ سے لے کر ایک چوتھائی تک، یا اس سے زیادہ تک رہتا ہے۔ . . . اس خاص سطح پر، ہر طرح کی عجیب و غریب چیزیں ہوئیں: کھیل مسابقت کی سفید گرمی میں ہوگا، اور پھر بھی کسی طرح میں مسابقتی محسوس نہیں کروں گا، جو اپنے آپ میں ایک معجزہ ہے۔ میں بھاگتے ہوئے اپنے پھیپھڑوں کے کچھ حصوں کو کھانسنے، دباؤ ڈالنے، کھانسی کرنے کی زیادہ سے زیادہ کوشش کروں گا، اور پھر بھی مجھے کبھی درد محسوس نہیں ہوا۔ کھیل اتنی تیزی سے آگے بڑھے گا کہ ہر جعلی، کٹ اور پاس حیران کن ہوگا، اور پھر بھی مجھے کچھ بھی حیران نہیں کر سکتا۔ ایسا لگ رہا تھا جیسے ہم سلو موشن میں کھیل رہے ہوں۔ ان منتروں کے دوران، میں تقریباً سمجھ سکتا تھا کہ اگلا ڈرامہ کیسے تیار ہوگا اور اگلا شاٹ کہاں لیا جائے گا۔ . . . میری پیش گوئیاں مستقل طور پر درست ہوں گی، اور میں نے ہمیشہ محسوس کیا کہ میں نہ صرف تمام سیلٹکس کو دل سے جانتا ہوں، بلکہ تمام مخالف کھلاڑیوں کو بھی، اور یہ کہ وہ سب مجھے جانتے ہیں۔ میرے کیریئر میں کئی بار ایسا ہوا ہے جب میں نے محسوس کیا کہ میں ہلچل یا خوشی محسوس کرتا ہوں، لیکن یہ وہ لمحات تھے جب میری ریڑھ کی ہڈی کے اوپر اور نیچے سردی لگ رہی تھی۔ [ولیم ایف رسل، سیکنڈ ونڈ: دی میموئرز آف این اوپینینیٹڈ مین، 1979]۔

لیکن نظم و نسق کے میدان میں، ہم اس اندرونی جہت کے بارے میں بہت کم جانتے ہیں، اور انتظامی کارکردگی کو اندر سے بڑھانے کے لیے بہت کم مخصوص تکنیکوں کا اطلاق ہوتا ہے۔ علم کی یہ کمی قیادت اور نظم و نسق کے بارے میں ہمارے نقطہ نظر میں ایک اندھا دھبہ بناتی ہے (شکل 1)۔

سمجھنے کے لیے سست ہونا

اس کے بنیادی طور پر، قیادت اس کی تشکیل اور تبدیلی کے بارے میں ہے کہ کس طرح افراد اور گروہ کسی صورت حال میں شرکت کرتے ہیں اور اس کے نتیجے میں جواب دیتے ہیں۔ لیکن زیادہ تر رہنما اپنی تنظیموں میں استعمال ہونے والی توجہ کی ساختی عادات کو پہچاننے سے قاصر ہیں، اسے تبدیل کرنے دیں۔ کاروباری ثقافت میں توجہ کی عادات کو پہچاننا سیکھنے کے لیے، دوسری چیزوں کے ساتھ، ایک خاص قسم کی سننے کی ضرورت ہوتی ہے۔ تنظیموں میں لوگوں کے تعاملات کا مشاہدہ کرنے کے ایک دہائی سے زائد عرصے میں، میں نے سننے کی چار مختلف اقسام کو نوٹ کیا ہے: ڈاؤن لوڈ، حقیقت پر مبنی سننا، ہمدردانہ سننا، اور تخلیقی سننا۔

سننا 1: ڈاؤن لوڈ کرنا
’’ہاں، میں پہلے ہی جانتا ہوں۔‘‘ میں اس قسم کی سننے کی ڈاؤن لوڈنگ کہتا ہوں — عادت کے فیصلوں کی دوبارہ تصدیق کرتے ہوئے سننا۔ جب آپ جو کچھ سنتے ہیں وہ اس بات کی تصدیق کرتا ہے کہ آپ پہلے سے جانتے ہیں، آپ ڈاؤن لوڈ کرکے سن رہے ہیں۔

سننا 2: حقیقت پر مبنی
"اوہ، اسے دیکھو!" اس قسم کی سننا حقائق پر مبنی یا اعتراض پر مرکوز ہے: حقائق پر توجہ دے کر اور ناول یا ڈیٹا کی تصدیق کر کے سننا۔ آپ اپنے فیصلے کی اندرونی آواز کو بند کرتے ہیں اور اس بات پر توجہ مرکوز کرتے ہیں کہ آپ جو پہلے سے جانتے ہیں اس سے کیا مختلف ہے۔ حقیقت پر مبنی سننا اچھی سائنس کا بنیادی طریقہ ہے۔ آپ ڈیٹا کو آپ سے بات کرنے دیتے ہیں۔ آپ سوالات پوچھتے ہیں، اور آپ کو ملنے والے جوابات پر دھیان سے توجہ دیتے ہیں۔

سننا 3: ہمدرد
"اوہ، ہاں، میں بالکل جانتا ہوں کہ آپ کیسا محسوس کرتے ہیں۔" سننے کی یہ گہری سطح ہمدردانہ سننا ہے۔ جب ہم حقیقی مکالمے میں مشغول ہوتے ہیں اور احتیاط سے توجہ دیتے ہیں، تو ہم اس جگہ میں ایک گہری تبدیلی سے آگاہ ہو سکتے ہیں جہاں سے ہماری سننے کی ابتدا ہوتی ہے۔ ہم چیزوں، اعداد و شمار اور حقائق ("itworld") کی معروضی دنیا کو دیکھنے سے ایک زندہ اور ارتقا پذیر خود ("آپ کی دنیا") کی کہانی سننے کی طرف بڑھتے ہیں۔ کبھی کبھی، جب ہم کہتے ہیں کہ "میں جانتا ہوں کہ آپ کیسا محسوس کرتے ہیں،" ہمارا زور ایک قسم کی ذہنی یا تجریدی جانکاری پر ہوتا ہے۔ لیکن یہ محسوس کرنے کے لیے کھلے دل کی ضرورت ہوتی ہے کہ دوسرے کیسا محسوس ہوتا ہے۔ ایک کھلا دل ہمیں اندر سے کسی دوسرے شخص سے براہ راست رابطہ قائم کرنے کی ہمدردانہ صلاحیت فراہم کرتا ہے۔ جب ایسا ہوتا ہے، ہم تعلقات میں نئے علاقے میں داخل ہوتے ہیں۔ ہم اپنے ایجنڈے کو بھول جاتے ہیں اور یہ دیکھنا شروع کر دیتے ہیں کہ دنیا کسی اور کی نظروں سے کیسے ظاہر ہوتی ہے۔

سننا 4: پیدا کرنے والا
"میں جو کچھ محسوس کرتا ہوں اسے الفاظ میں بیان نہیں کر سکتا۔ میرا پورا وجود سست ہو گیا ہے۔ میں خود کو زیادہ پرسکون اور حاضر محسوس کرتا ہوں اور اپنے حقیقی نفس کو زیادہ محسوس کرتا ہوں۔ میں خود سے بڑی چیز سے جڑا ہوا ہوں۔" اس قسم کی سماعت ہمیں ابھرنے کے ایک اور بھی گہرے دائرے سے جوڑتی ہے۔ میں سننے کی اس سطح کو "پیداواری سننے" کہتا ہوں، یا مستقبل کے امکانات کے ابھرتے ہوئے میدان سے سنتا ہوں۔ سننے کی اس سطح کا تقاضا ہے کہ ہم اپنی کھلی مرضی تک رسائی حاصل کریں - مستقبل کے اعلیٰ ترین امکان سے جوڑنے کی ہماری صلاحیت جو ابھر سکتی ہے۔ ہم اب باہر کچھ نہیں ڈھونڈتے۔ ہم اب اپنے سامنے کسی کے ساتھ ہمدردی نہیں کرتے ہیں۔ "کمیونین" یا "فضل" شاید وہ لفظ ہے جو اس تجربے کی ساخت کے قریب آتا ہے۔

جب آپ سننے والے 1 (ڈاؤن لوڈنگ) سے کام کرتے ہیں، تو گفتگو اس بات کی تصدیق کرتی ہے جو آپ پہلے سے جانتے تھے۔ آپ اپنی سوچ کی عادات کی دوبارہ تصدیق کرتے ہیں: "وہ پھر جاتا ہے!" جب آپ Listening 2 (حقیقت سے سننے) سے کام کرتے ہیں، تو آپ اس بات کی تصدیق کرتے ہیں جو آپ پہلے سے جانتے ہیں اور دیکھیں کہ وہاں کیا نیا ہے: "لڑکے، آج یہ بہت مختلف لگ رہا ہے!" جب آپ سننے والے 3 (ہمدردانہ سننے) سے کام کرتے ہیں، تو آپ کا نقطہ نظر دوسرے کی نظروں سے صورتحال کو دیکھنے کی طرف موڑ دیا جاتا ہے: "لڑکے، ہاں، اب میں واقعی سمجھ گیا ہوں کہ آپ اس کے بارے میں کیسا محسوس کرتے ہیں۔ اب میں بھی اسے محسوس کر سکتا ہوں۔" اور آخر میں، جب آپ Listening 4 (generative listening) سے کام کرتے ہیں، تو آپ ایک لطیف لیکن گہری تبدیلی سے گزر چکے ہیں جس نے آپ کو جاننے کے ایک گہرے ذریعہ سے جوڑ دیا ہے، بشمول آپ کے مستقبل کے بہترین امکانات اور خود کا علم۔

گہری توجہ اور آگہی

موثر رہنما بننے کے لیے، ہمیں پہلے اس فیلڈ، یا اندرونی جگہ کو سمجھنا چاہیے، جہاں سے ہم کام کر رہے ہیں۔ میری کتاب تھیوری U: Leading from the Future as It Emerges میں، میں ایسے چار "توجہ کے میدانی ڈھانچے" کی نشاندہی کرتا ہوں، جس کے نتیجے میں آپریٹنگ کے چار مختلف طریقے ہوتے ہیں۔ یہ مختلف ڈھانچے نہ صرف ہمارے سننے کے طریقے پر اثر انداز ہوتے ہیں بلکہ اس پر بھی اثر انداز ہوتے ہیں کہ گروپ کے ارکان کس طرح ایک دوسرے کے ساتھ بات چیت کرتے ہیں، اور ادارے کس طرح اپنی طاقت کے جیومیٹریوں کو تشکیل دیتے ہیں۔

شکل 2 کے چار کالم سماجی میدان کے چار بنیادی میٹا پروسیسز کو ظاہر کرتے ہیں جنہیں لوگ عام طور پر قدر کی نگاہ سے دیکھتے ہیں:

• سوچنا (انفرادی)
• بات چیت (گروپ)
ڈھانچہ (ادارے)
• ایکو سسٹم کوآرڈینیشن (عالمی نظام)

البرٹ آئن سٹائن نے مشہور طور پر نوٹ کیا کہ مسائل کو اسی سطح کے شعور سے حل نہیں کیا جا سکتا جس نے انہیں پیدا کیا۔ اگر ہم اپنے 21ویں صدی کے چیلنجوں کو رد عمل کے ساتھ ذہن سازی کرتے ہیں جو زیادہ تر 19ویں اور 20ویں صدی کی حقیقتوں کی عکاسی کرتے ہیں (فیلڈ 1 اور فیلڈ 2)، تو ہم مایوسی، گھٹیا پن اور غصے میں اضافہ کریں گے۔

جس طرح سے ہم کسی صورت حال پر توجہ دیتے ہیں، انفرادی طور پر اور اجتماعی طور پر، یہ طے کرتا ہے کہ نظام کس راستے پر چلتا ہے اور یہ کیسے ابھرتا ہے۔ چاروں سطحوں پر—ذاتی، گروہی، ادارہ جاتی اور عالمی — رد عمل کے ردعمل اور علامات کی سطح (فیلڈز 1 اور 2) پر فوری اصلاحات سے پیدا ہونے والے ردعمل کی طرف منتقل ہونا جو نظامی جڑ کے مسائل کو حل کرتے ہیں (فیلڈز 3 اور 4) ہمارے وقت کا واحد اہم ترین لیڈر شپ چیلنج ہے۔ (اس مضمون میں، میں انفرادی قیادت پر بات کر رہا ہوں۔ گروپ اور ادارہ جاتی قیادت کے مختصر تعارف کے لیے کیونکہ وہ تھیوری یو سے متعلق ہیں، براہ کرم تھیوری یو کا ایگزیکٹو خلاصہ www.theoryu.com سے ڈاؤن لوڈ کریں۔)

یو: ایک عمل، تین حرکتیں۔

رد عمل والے فیلڈ 1 یا 2 سے تخلیقی فیلڈ 3 یا 4 ردعمل میں جانے کے لیے، ہمیں سفر شروع کرنا ہوگا۔ کئی سال پہلے، گہرے جدت اور تبدیلی کو فروغ دینے کے لیے ڈیزائن کیے گئے ایک انٹرویو پروجیکٹ کے دوران، میں نے بہت سے پریکٹیشنرز اور سوچنے والے رہنماؤں کو اس سفر کے بنیادی عناصر کی وضاحت کرتے ہوئے سنا۔ سانتا فے انسٹی ٹیوٹ میں اقتصادیات کے گروپ کے بانی سربراہ برائن آرتھر نے میرے ساتھی جوزف جاورسکی اور مجھے سمجھایا کہ ان کے لیے ادراک کے بنیادی طور پر دو مختلف ذرائع ہیں۔ ایک موجودہ فریم ورک کا اطلاق (ڈاؤن لوڈنگ) اور دوسرا کسی کی اندرونی معلومات تک رسائی۔ سائنس، کاروبار، اور معاشرے میں تمام حقیقی اختراعات بعد کی بنیاد پر ہیں، نہ کہ "ڈاؤن لوڈنگ" پر۔ تو ہم نے اس سے پوچھا، "آپ یہ کیسے کرتے ہیں؟ اگر میں ایک تنظیم یا فرد کے طور پر یہ سیکھنا چاہتا ہوں، تو مجھے کیا کرنا ہوگا؟" اس کے جواب میں اس نے ہمیں چلایا
تین تحریکوں کا ایک سلسلہ۔

پہلی تحریک جس کو اس نے "مشاہدہ، مشاہدہ، مشاہدہ" کہا۔ اس کا مطلب ہے ڈاؤن لوڈ کرنا بند کرنا اور سننا شروع کرنا۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ ہم جس صورتحال سے نمٹ رہے ہیں اس کے لیے اپنے آپ کو کام کرنے کے عادی طریقوں کو ترک کر دیں اور خود کو زیادہ سے زیادہ ممکنہ جگہوں میں غرق کر دیں۔

آرتھر نے دوسری تحریک کو "پیچھے ہٹنا اور عکاسی کرنا: اندرونی جانکاری کو ابھرنے کی اجازت" کہا۔ اس کے لیے خاموشی کی اندرونی جگہ پر جانے کی ضرورت ہے جہاں جاننا سطح پر آتا ہے۔ ہم "مشاہدہ" کے دوران سیکھی ہوئی ہر چیز کو سنتے ہیں اور جو کچھ ابھرنا چاہتا ہے اس پر توجہ دیتے ہیں۔ ہم اپنے کردار اور سفر پر خصوصی توجہ دیتے ہیں۔

تیسری تحریک، برائن آرتھر کے مطابق، "ایک لمحے میں کام کرنے" کے بارے میں ہے۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ مستقبل کو دریافت کرنے کے لیے نئے کو پروٹو ٹائپ کرنا، مستقبل کی ایک چھوٹی سی لینڈنگ سٹرپ بنانا جو ہاتھ سے جانچنے اور تجربہ کرنے کی اجازت دیتی ہے۔

میں اس پورے عمل کو کہتے ہیں — مشاہدہ، مشاہدہ؛ خاموشی اور جاننے کے اپنے ذرائع تک رسائی حاصل کرنا؛ اور فوری طور پر عمل کریں -- theU عمل، کیونکہ اسے دکھایا اور سمجھا جا سکتا ہے۔
U کے سائز کے سفر کے طور پر۔

ایک نئی سماجی ٹیکنالوجی: سات قائدانہ صلاحیتیں۔

لیکن اداروں میں یو روڈ کیوں کم سفر کیا جاتا ہے؟ کیونکہ اس کے لیے اندرونی سفر اور محنت درکار ہوتی ہے۔ U کے ذریعے بطور ٹیم یا ایک تنظیم یا نظام منتقل کرنے کی صلاحیت کے لیے ایک نئی سماجی ٹیکنالوجی کی ضرورت ہوتی ہے۔ جیسا کہ شکل 3 میں واضح کیا گیا ہے، یہ سماجی ٹیکنالوجی سات ضروری قائدانہ صلاحیتوں پر مبنی ہے جو ایک بنیادی گروپ کو پروان چڑھانا ضروری ہے:

• جگہ کو پکڑنا
• مشاہدہ کرنا
• سینسنگ
• پیش کرنا
• Crystallizing
• پروٹو ٹائپنگ
• کارکردگی کا مظاہرہ کرنا

1. جگہ کو پکڑنا: سنیں کہ زندگی آپ کو کیا کرنے کی دعوت دیتی ہے۔
قائدین کو ایک ایسی جگہ بنانا یا "ہولڈ" کرنا چاہیے جو دوسروں کو مدعو کرے۔ ایک جگہ رکھنے کی کلید سننا ہے: اپنے آپ کو (زندگی آپ کو کیا کرنے کے لیے بلاتی ہے)، دوسروں کو (خاص طور پر دوسرے جو اس کال سے متعلق ہو سکتے ہیں)، اور اس کے لیے جو آپ کے اجتماع سے نکلتا ہے۔ لیکن اس کے لیے اچھی نیت کی بھی ضرورت ہے۔ آپ کو اپنی توجہ گروپ کے مستقبل کے اعلیٰ ترین امکانات پر مرکوز رکھنی چاہیے۔

2. مشاہدہ کرنا: اپنے دماغ کو کھول کر شرکت کریں۔
اپنے فیصلے کی آواز (VOJ) کو معطل کرکے کھلے ذہن کے ساتھ مشاہدہ کریں۔ اپنے VOJ کو معطل کرنے کا مطلب ہے ماضی کے تجربے کی بنیاد پر فیصلہ کرنے کی عادت کو ختم کرنا۔ اپنے VOJ کو معطل کرنے کا مطلب ہے انکوائری اور حیرت کی ایک نئی جگہ کھولنا۔ اس VOJ کو معطل کیے بغیر، زیادہ تر ممکنہ جگہوں کے اندر جانے کی کوششیں بیکار ہوں گی۔

مثال: 1981 میں، فورڈ موٹر کمپنی کی ایک انجینئرنگ ٹیم نے ٹویوٹا کے پلانٹس کا دورہ کیا جو "دبلے" ٹویوٹا پروڈکشن سسٹم پر چل رہے تھے۔ اگرچہ فورڈ انجینئرز کو انقلابی نئے پروڈکشن سسٹم تک خود رسائی حاصل تھی، لیکن وہ "دیکھنے" یا پہچاننے سے قاصر تھے کہ ان کے سامنے کیا تھا اور انہوں نے دعویٰ کیا کہ انہیں ایک مرحلہ وار دورے پر لے جایا گیا تھا۔ کیونکہ انہوں نے کوئی انوینٹری نہیں دیکھی تھی، انہوں نے فرض کیا کہ انہوں نے کوئی "حقیقی" پودا نہیں دیکھا۔ انجینئرز کا ردعمل ہمیں یاد دلاتا ہے کہ موجودہ نظریات اور عقائد کو چھوڑنا کتنا مشکل ہے۔

3. احساس: اپنے دل سے جڑیں۔
اپنا دل کھول کر تبدیلی کی گہری قوتوں سے جڑیں۔ میں نے ایک بار نوکیا میں ایک کامیاب اعلیٰ ایگزیکٹو سے کہا کہ وہ اپنے اہم ترین قائدانہ طریقوں کو شیئر کرے۔ بار بار، اس کی ٹیم ٹیکنالوجی اور سیاق و سباق میں تبدیلیوں کا اندازہ لگانے میں کامیاب رہی۔ بار بار، وہ وکر سے آگے تھے. اس کا جواب؟ "میں افتتاحی عمل میں سہولت فراہم کرتا ہوں۔" یہ اس بات کا نچوڑ ہے کہ U کے بائیں جانب نیچے کی طرف بڑھنے کا مطلب کیا ہے — ایک افتتاحی عمل کو آسان بنانا۔ اس عمل میں تین آلات کی ٹیوننگ شامل ہے: کھلا ذہن، کھلا دل، اور کھلی مرضی۔ اگرچہ کھلا ذہن ہم میں سے اکثر کے لیے واقف ہے، دوسری دو صلاحیتیں ہمیں کم مانوس علاقے کی طرف کھینچتی ہیں۔

اس علاقے کے بارے میں مزید سمجھنے کے لیے، میں نے برکلے میں یونیورسٹی آف کیلیفورنیا کے ماہر نفسیات ایلینور روش کا انٹرویو کیا۔ اس نے ادراک کی دو اقسام کا موازنہ کر کے فرق کی وضاحت کی۔ پہلا تجزیاتی علم ہے جس پر تمام روایتی علمی سائنس کی بنیاد ہے۔ علم کی دوسری قسم، جس کا تعلق کھلے دل اور کھلے ارادے سے ہے، "کھلا ہے، تعین کرنے کے بجائے؛ اور مشروط افادیت کے بجائے غیر مشروط قدر کا احساس، خود کو جاننے کے عمل کا ایک موروثی حصہ ہے۔" اس قسم کی بیداری کے نتیجے میں ہونے والی کارروائی، روش نے کہا، "فیصلہ سازی کے نتیجے کے بجائے خود بخود ہونے کا دعویٰ کیا جاتا ہے؛ یہ ہمدرد ہے، کیونکہ یہ خود سے بڑے تمام پر مبنی ہے؛ اور یہ چونکا دینے والی حد تک موثر ہو سکتی ہے۔"

4. پیش کرنا: اپنی ذات اور مرضی کے گہرے ماخذ سے جڑیں۔
اگرچہ ایک کھلا دل ہمیں پوری صورت حال کو دیکھنے کی اجازت دیتا ہے، کھلا دل ہمیں اس قابل بناتا ہے کہ ہم ابھرتی ہوئی پوری حالت سے کام شروع کر سکیں۔

ڈنمارک کے مجسمہ ساز اور مینجمنٹ کنسلٹنٹ ایرک لیمکی نے مجھے اس عمل کے بارے میں اپنا تجربہ بیان کیا: "کچھ عرصے تک کسی خاص مجسمے کے ساتھ کام کرنے کے بعد، ایک خاص لمحہ آتا ہے جب چیزیں بدل رہی ہوتی ہیں، جب تبدیلی کا یہ لمحہ آتا ہے، تو میں اکیلا نہیں رہتا، جو تخلیق کر رہا ہوتا ہے۔ میں محسوس کرتا ہوں کہ اس سے کہیں زیادہ گہری چیز سے جڑا ہوا ہے اور میرے ہاتھ مل کر تخلیق کر رہے ہیں، اس وقت میں اس طاقت کے ساتھ محسوس کر رہا ہوں کہ میں اپنی محبت سے بھرا ہوا ہوں۔ یہ دنیا کے لیے ایک محبت ہے اور پھر مجھے معلوم ہے کہ مجھے کیا کرنا چاہیے، میرے ہاتھ کو معلوم ہے کہ اس کی رہنمائی کے ساتھ مجھے کیا کرنا چاہیے۔

5. کرسٹلائزنگ: ارادے کی طاقت تک رسائی حاصل کریں۔
کامیاب اور متاثر کن پراجیکٹس کی بیک اسٹوریز، سائز سے قطع نظر، اکثر ایک جیسی کہانی کی لکیر ہوتی ہے -- اہم افراد کا ایک بہت چھوٹا گروپ اس منصوبے کے مقصد اور نتائج کے لیے خود کو پابند کرتا ہے۔ وہ پرعزم کور گروپ پھر اپنے ارادے کے ساتھ دنیا میں جاتا ہے اور ایک توانائی کا میدان بناتا ہے جو لوگوں، مواقع اور وسائل کو اپنی طرف متوجہ کرنا شروع کر دیتا ہے جس سے چیزیں رونما ہوتی ہیں۔ مومینٹم بناتا ہے۔ کور گروپ پورے کے لیے ایک گاڑی کے طور پر کام کرتا ہے۔

ایک انٹرویو میں، نصف درجن انتہائی کامیاب کمپنیوں کے بانی، نک ہناؤر نے جوزف جاورسکی اور مجھے بتایا: "مارگریٹ میڈ سے منسوب میری پسندیدہ باتوں میں سے ایک ہمیشہ یہ رہا ہے کہ 'کبھی بھی اس میں شک نہ کریں کہ سوچنے سمجھنے والے، پرعزم شہریوں کا ایک چھوٹا گروپ دنیا کو بدل سکتا ہے۔ درحقیقت، یہ واحد چیز ہے جو کبھی بھی نہیں ہے۔'. مزید، آپ کے پاس اچانک مقابلہ کرنے کی طاقت ہے، آپ کے پاس اتنی رفتار ہے کہ آپ تقریباً کسی بھی چیز کو حقیقی بنا سکتے ہیں۔

6. پروٹو ٹائپنگ: سر، دل اور ہاتھ کو یکجا کرنا
سر، دل اور ہاتھ کو یکجا کرنے کی پروٹو ٹائپنگ کی مہارت سیکھیں۔ اپنی جھولی کھونے والے گولفر کی مدد کرتے وقت، ناول اور فلم The Legend of Bagger Vance میں ماسٹر کوچ مشورہ دیتے ہیں، "اسے اپنے ہاتھوں سے تلاش کرو -- اس کے بارے میں مت سوچو، اسے محسوس کرو۔ آپ کے ہاتھ میں حکمت آپ کے سر کی حکمت سے کہیں زیادہ ہے۔"

مشورے کا یہ ٹکڑا یو کے دائیں طرف سے کام کرنے کے بارے میں ایک اہم اصول کو بیان کرتا ہے۔ دائیں طرف کی طرف بڑھنے کا مطلب جان بوجھ کر سر، دل اور ہاتھ کی ذہانت کو عملی استعمال کے تناظر میں دوبارہ مربوط کرنا ہے۔ جس طرح U سے نیچے کے راستے میں اندرونی دشمن VOJ (فیصلے کی آواز)، VOC (سنکیزم کی آواز) اور VOF (خوف کی آواز) کی نمائندگی کرتے ہیں، اسی طرح U کے راستے میں دشمن آپریٹنگ کے تین پرانے طریقے ہیں: بغیر اصلاح اور ذہن سازی کے عمل کرنا (رد عمل)؛ عمل کرنے کی مرضی کے بغیر لامتناہی عکاسی (تجزیہ فالج)؛ اور ماخذ اور عمل سے تعلق کے بغیر بات کرنا (بلا-بلا-بلا)۔ یہ تینوں دشمن ایک ہی ساختی خصوصیت کا اشتراک کرتے ہیں۔ سر، دل اور ہاتھ کی ذہانت کو متوازن کرنے کے بجائے، تینوں میں سے ایک غلبہ رکھتا ہے — بے دماغ عمل میں ہاتھ، نہ ختم ہونے والی عکاسی میں سر، نہ ختم ہونے والے نیٹ ورکنگ میں دل۔

کسی کے بہترین مستقبل کے امکانات سے جڑنے اور طاقتور پیش رفت کے خیالات پیدا کرنے کے لیے دل اور ہاتھ کی ذہانت تک رسائی حاصل کرنا سیکھنے کی ضرورت ہوتی ہے — نہ صرف سر کی ذہانت۔

7. پرفارم کرنا: میکرو وائلن بجانا
جب میں نے وائلن بجانے والے Miha Pogacnik سے اپنے موسیقی کے تجربے کے اہم لمحات بیان کرنے کو کہا تو اس نے مجھے Chartres میں اپنے پہلے کنسرٹ کے بارے میں بتایا۔ "میں نے محسوس کیا کہ کیتھیڈرل نے مجھے تقریباً باہر نکال دیا ہے۔ اس نے کہا کہ میں جوان تھی اور میں نے ہمیشہ کی طرح پرفارم کرنے کی کوشش کی: لیکن پھر میں نے محسوس کیا کہ چارٹرس میں آپ اپنا چھوٹا وائلن نہیں بجا سکتے، لیکن آپ کو 'میکرو وائلن' بجانا ہوگا۔ چھوٹا وائلن وہ آلہ ہے جو آپ کو گھیرے ہوئے ہے جو کہ چارٹرس کا مکمل طور پر موسیقی کے اصولوں کے مطابق بنایا گیا ہے، آپ کو اپنے اندر سے سننے اور بجانے کی ضرورت ہے۔

آج زیادہ تر نظاموں، تنظیموں اور معاشروں میں دو ضروری چیزوں کا فقدان ہے جو ہمیں میکرو وائلن بجانے کے قابل بناتے ہیں: (1) وہ رہنما جو کھلاڑیوں کے صحیح سیٹ کو بلاتے ہیں (فرنٹ لائن لوگ جو ایک ہی ویلیو چین کے ذریعے ایک دوسرے سے جڑے ہوئے ہیں)، اور (2) ایک ایسی سماجی ٹیکنالوجی جو ملٹی اسٹیک ہولڈر کے اجتماع کو بحث سے نئے شریک تخلیق کی طرف منتقل کرنے کی اجازت دیتی ہے۔

خلاصہ یہ کہ تھیوری U قیادت کی ایک پوشیدہ جہت کو روشن کرتا ہے — وہ اندرونی جگہ جہاں سے لیڈر کام کرتے ہیں۔ آج گہری تبدیلی کے لیے نہ صرف دماغ کی تبدیلی کی ضرورت ہے بلکہ اس کے لیے ارادے کی تبدیلی اور دل کی تبدیلی کی ضرورت ہے۔ میں اس گہری تبدیلی کو "پیشگی" کے طور پر حوالہ دینے آیا ہوں۔ "موجودگی" اور "احساس" کے الفاظ کا امتزاج توجہ کی ایک بلند ترین حالت کی نشاندہی کرتا ہے جو افراد اور گروہوں کو مستقبل کے اس امکان سے کام کرنے کی اجازت دیتا ہے کہ وہ محسوس کرتے ہیں کہ وہ ابھرنا چاہتے ہیں۔ اس تبدیلی کو آسان بنانے کے قابل ہونا آج کی قیادت کا جوہر ہے۔