リーダーシップの盲点を明らかにする

私たちは、制度の大規模な失敗が蔓延する時代に生きています。そして、誰も望まない結果を共同で生み出しています。気候変動、エイズ、飢餓、貧困、暴力、テロリズム。私たちの社会、経済、生態系、そして精神的な幸福の基盤が危機に瀕しています。

なぜ、現代の課題に取り組もうとする私たちの試みは、これほど頻繁に失敗するのでしょうか。私たちが集団的に失敗している原因は、リーダーシップと変革のより深い側面が見えていないことにあります。この「盲点」は、集団的リーダーシップだけでなく、日々の社会的な交流の中にも存在します。効果的なリーダーシップと社会活動が生まれる源泉となる側面が見えていないのです。

リーダーが何をどのように行うかについては、私たちは多くのことを知っています。しかし、リーダーの内面、つまり行動の源泉についてはほとんど知られていません。

リーダーシップの成功は、リーダーがどのような状況においても発揮する注意力と意図の質にかかっています。同じ状況で同じことをする二人のリーダーが、それぞれの内面の状態によって全く異なる結果をもたらす可能性があります。私はこのことを、ハノーバー保険のCEOを務めた故ビル・オブライエン氏から学びました。彼に、根本的な変化を導く上で最も重要な学びをまとめるよう尋ねたところ、彼は「介入の成功は、介入する者の内面の状態によって決まる」と答えました。リーダーのこの内面の状態の本質は、私たちにとって謎に包まれています。競技に向けて準備するアスリートの心と想像力に関する研究は、いわば「内側から外側へ」運動能力を高めるための実践へとつながっています。深い注意力と意識状態は、スポーツ界のトップアスリートにはよく知られています。例えば、史上最も成功を収めたバスケットボールチーム（13年間で11回の優勝を果たしたボストン・セルティックス）の中心選手であるビル・ラッセルは、ゾーンに入った時の経験を次のように語っています。

時折、セルティックスの試合は白熱し、肉体的な、あるいは精神的な試合をはるかに超える、魔法のような試合になることがありました。あの感覚は言葉で説明するのが難しく、現役時代には決して口にしませんでした。しかし、そんな時、自分のプレーが新たなレベルに到達したのを実感しました。それは滅多に起こらず、5分から1クォーター、あるいはそれ以上続くこともありました。…あの特別なレベルでは、様々な奇妙なことが起こりました。試合は白熱した戦いの真っ只中なのに、なぜか私は競争心を感じないのです。それ自体が奇跡です。全力を尽くし、力み、肺の一部を咳き込みながら走っているのに、痛みは全く感じませんでした。試合はあまりにも速く展開し、フェイク、カット、パスのすべてが予想外の展開でしたが、何も私を驚かせることはありませんでした。まるでスローモーションでプレーしているかのようでした。そんな時、次のプレーがどのように展開し、次のシュートがどこで打たれるのか、ほとんど感じ取ることができました。…私の予感は常に的中し、セルティックスの選手全員だけでなく、対戦相手の選手全員をも心得ており、彼らも私のことを知っていると感じていました。これまでのキャリアで感動したり喜びを感じたりしたことは何度もありましたが、あの瞬間は背筋がゾクゾクするような感覚でした。[ウィリアム・F・ラッセル著『セカンド・ウィンド：ある意見に固執する男の回想録』1979年]

しかし、マネジメントや変革の推進という分野において、この内的側面についてはほとんど知られておらず、マネジメントのパフォーマンスを内側から向上させるための具体的な手法が用いられることもほとんどありません。こうした知識の欠如は、リーダーシップとマネジメントへのアプローチにおける盲点となっています（図1）。

理解するためにゆっくり考える

リーダーシップの本質は、個人やグループが状況にどのように注意を払い、その後どのように対応するかを形作り、変化させることです。しかし、ほとんどのリーダーは、組織における構造的な注意の習慣を認識することはもちろん、変えることさえできません。ビジネス文化における注意の習慣を認識するには、とりわけ特別な種類の傾聴が必要です。10年以上にわたり組織内の人々の交流を観察してきた中で、私は4つの異なる傾聴のタイプに気づきました。それは、ダウンローディング、事実に基づく傾聴、共感的傾聴、そして生成的傾聴です。

リスニング1：ダウンロード
「ああ、もう知ってるよ。」私はこうしたタイプのリスニングを「ダウンロード」と呼んでいます。つまり、習慣的な判断を再確認しながら聞くことです。耳にするものすべてが、自分が既に知っていることを裏付けるものとなるとき、それは「ダウンロード」しながら聞いていることになります。

リスニング2：事実
「おお、見て！」このタイプの聞き方は、事実、つまり対象に焦点を当てた聞き方です。事実、そして新しいデータや反証となるデータに注意を払って聞きます。内なる判断の声を遮断し、既に知っていることと異なる点に焦点を当てます。事実に基づいた聞き方は、優れた科学の基本的な方法です。データに語らせ、質問をし、返ってくる反応に注意深く耳を傾けます。

リスニング3：共感
「ええ、ええ、あなたの気持ちはよく分かります。」このように深く聞くことが、共感的な傾聴です。真の対話に臨み、注意深く耳を傾けていると、私たちは傾聴の源泉が根本的に変化していることに気づくことができます。物事、数字、事実といった客観的な世界（「itworld（それの世界）」）を見ることから、生き、進化する自己（「you-world（あなたの世界）」）の物語に耳を傾ける世界へと移行します。「あなたの気持ちは分かります」と言うとき、私たちはある種の精神的、あるいは抽象的な「知っている」ことに重点を置いていることがあります。しかし、相手の気持ちを本当に感じるには、開かれた心が必要です。開かれた心は、私たちに共感的な能力を与え、内面から相手と直接つながる力を与えてくれます。そうなると、私たちは関係性において新たな領域に足を踏み入れます。自分の思惑を忘れ、相手の目を通して世界がどのように見えるかを見始めるのです。

リスニング4：生成的
「言葉では表現できません。私の存在全体がゆっくりと動き始めました。より静かに、今この瞬間に、より本当の自分を感じます。自分よりも大きな何かと繋がっているのです。」このような傾聴は、私たちをさらに深い創発の領域へと繋ぎます。私はこのレベルの傾聴を「生成的傾聴」、つまり未来の可能性という創発の場から傾聴するレベルと呼んでいます。このレベルの傾聴は、私たちの開かれた意志、つまり、創発され得る最高の未来の可能性へと繋がる能力へとアクセスすることを必要とします。私たちはもはや外側に何かを求めません。目の前にいる誰かに共感することもなくなります。「交わり」あるいは「恵み」こそが、この体験の質感に最も近い言葉かもしれません。

リスニング1（ダウンロード）を軸に活動すると、会話はあなたが既に知っていたことを再確認します。あなたは自分の思考習慣を再確認します。「また同じことを言っている！」。リスニング2（事実に基づくリスニング）を軸に活動すると、既に知っていることを否定し、そこに存在する新しいものに気づきます。「ああ、今日は全然違う！」。リスニング3（共感的リスニング）を軸に活動すると、あなたの視点は相手の目を通して状況を見るように変わります。「ああ、そうか、今、あなたの気持ちがよくわかるわ。私も感じ取れるようになったわ。」。そして最後に、リスニング4（生成的リスニング）を軸に活動すると、あなたは微妙ながらも深遠な変化を経験し、最高の未来の可能性と自分自身に関する知識を含む、より深い知識の源泉とつながることになります。

深い注意と意識

効果的なリーダーになるには、まず自分が活動している場、つまり内なる空間を理解する必要があります。拙著『U理論：未来を切り拓くリーダーシップ』では、そうした「注意の場の構造」を4つ特定し、それぞれが4つの異なる活動方法を生み出しています。これらの異なる構造は、私たちの傾聴方法だけでなく、グループのメンバー同士のコミュニケーション方法や、組織が権力構造を形成する方法にも影響を与えます。

図 2 の 4 つの列は、人々が通常当然のことと考えている社会分野の 4 つの基本的なメタプロセスを表しています。

• 思考（個人）
• 会話（グループ）
• 構造化（制度）
• 生態系の調整（地球システム）

アルバート・アインシュタインは、問題はそれを生み出したのと同じレベルの意識では解決できないとよく知られています。もし私たちが21世紀の課題に、主に19世紀と20世紀の現実（分野1と分野2）を反映した反応的な思考で取り組むならば、フラストレーション、シニシズム、そして怒りを増大させることになるでしょう。

個人レベルと集団レベルの両方で、私たちが状況にどう注意を向けるかが、システムの進む道筋と、それがどのように出現するかを決定します。個人レベル、グループレベル、組織レベル、そしてグローバルレベルの4つのレベルすべてにおいて、症状レベル（領域1と2）での反応的な対応や場当たり的な解決策から、システムの根本的な問題（領域3と4）に取り組む生成的な対応へと移行することが、現代における最も重要なリーダーシップの課題です。（本稿では、個人のリーダーシップについて論じます。U理論に関連するグループおよび組織的リーダーシップの簡単な紹介については、www.theoryu.comからU理論のエグゼクティブサマリーをダウンロードしてください。）

U：1つのプロセス、3つの動き

反応的なフィールド1または2から、生成的なフィールド3または4へと移行するには、旅に出なければなりません。数年前、深遠なイノベーションと変革を促進するためのインタビュープロジェクトで、多くの実践家や思想的リーダーがこの旅の核となる要素について語るのを耳にしました。サンタフェ研究所の経済学グループの創設責任者であるブライアン・アーサー氏は、同僚のジョセフ・ジャウォースキー氏と私に、彼にとって認知の源泉は根本的に2つあると説明しました。1つは既存の枠組みの適用（ダウンロード）であり、もう1つは自身の内なる知識へのアクセスです。科学、ビジネス、そして社会における真のイノベーションはすべて、「ダウンロード」ではなく後者に基づいています。そこで私たちはアーサー氏に尋ねました。「どうやってそれを行うのですか？組織として、あるいは個人としてそれを学びたい場合、何をすればよいのですか？」アーサー氏は答えの中で、次のように説明してくれました。
3つの動きの連続。

最初の動きは彼が「観察、観察、観察」と呼んだ。それはダウンロードをやめ、聴き始めることを意味する。つまり、これまでの習慣的な行動様式を捨て、私たちが直面している状況において最も可能性の高い場所に身を浸すことを意味する。

アーサーは第二の動きを「退却と内省：内なる知が浮かび上がるのを許す」と表現しました。これは、知が表面に現れる静寂の内なる場所へと入ることを必要とします。私たちは「観察」しながら学んだことすべてに耳を傾け、浮かび上がろうとするものに注意を払います。特に、自分自身の役割と旅路に注意を払います。

ブライアン・アーサーによると、3つ目の動きは「瞬時に行動する」ことです。これは、新しいもののプロトタイプを作成し、実践を通して未来を探り、実践的なテストと実験を可能にする未来への小さな滑走路を作ることを意味します。

私はそのプロセス全体を「観察し、観察し、静寂と知識の源にアクセスし、そして即座に行動する」と呼んでいます。なぜなら、それは描写され理解されるからです。
U字型の旅として。

新しいソーシャルテクノロジー：7つのリーダーシップ能力

しかし、なぜUは組織においてあまり活用されていない道なのでしょうか？それは、内なる旅と努力を必要とするからです。チーム、組織、あるいはシステムとしてUを進むには、新たなソーシャルテクノロジーが必要です。図3に示すように、このソーシャルテクノロジーは、中核グループが育成すべき7つの重要なリーダーシップ能力に基づいています。

• 空間を保持する
• 観察する
• センシング
• プレゼンス
• 結晶化
• プロトタイピング
• パフォーマンス

1. 空間を保つ：人生があなたに何をするように呼びかけているのかに耳を傾ける
リーダーは、他者を招き入れる空間を創造し、あるいは「維持」しなければなりません。空間を維持するための鍵は、耳を傾けることです。自分自身（人生があなたに何をするように呼びかけているのか）、他者（特にその呼びかけに関係するかもしれない人々）、そしてあなたが招集する集団から生まれるものに耳を傾けることです。しかし、それには相当な意図も必要です。グループの将来の可能性を最大限に引き出すことに、常に注意を向け続けなければなりません。

2. 観察：心を大きく開いて観察する
判断の声（VOJ）を一時停止し、心を開いて観察しましょう。VOJを一時停止するということは、過去の経験に基づいて判断する習慣を断つことを意味します。VOJを一時停止することは、探究と驚嘆の新たな空間を開くことを意味します。VOJを一時停止しなければ、最も可能性に満ちた場所に到達しようとする試みは無駄になるでしょう。

例：1981年、フォード・モーター社のエンジニアリングチームが「リーン」生産方式を採用しているトヨタ工場を訪問しました。フォードのエンジニアたちは革新的な新生産システムを直接体験していたにもかかわらず、目の前にあるものを「見る」ことも認識することもできず、まるで演出された見学ツアーに連れて行かれたかのように感じました。在庫を目にしていなかったため、「本物の」工場を見ていないと思い込んでいたのです。エンジニアたちの反応は、既存の考えや信念を捨て去ることがいかに難しいかを改めて思い起こさせます。

3. 感覚：心とつながる
心を開くことで、変化のより深い力と繋がりましょう。かつて私は、ノキアで成功を収めたあるトップエグゼクティブに、彼女が実践する最も重要なリーダーシップの実践について尋ねました。彼女のチームは、テクノロジーと状況の変化を常に予測し、常に時代の先を行くことができました。彼女の答えは？「私は、変化のプロセスを促進するのです」。これこそが、U字型の左側を進むことの本質、つまり変化のプロセスを促進することなのです。このプロセスには、3つの要素、すなわち「開かれた心」「開かれた心」「開かれた意志」の調整が含まれます。「開かれた心」はほとんどの人にとって馴染み深いものですが、他の2つの能力は、私たちをより馴染みのない領域へと導きます。

この領域についてより深く理解するため、カリフォルニア大学バークレー校の心理学者エレノア・ロッシュ氏にインタビューしました。彼女は2種類の認知を比較することで、その違いを説明してくれました。1つ目は、従来の認知科学の基盤となる分析的な知識です。もう1つのタイプの知識、つまり開かれた心と開かれた意志に関連する知識は、「限定的ではなく、開かれたものであり、条件付きの有用性ではなく、無条件の価値感覚は、知るという行為そのものに内在するものです」。ロッシュ氏によると、この種の認識から生じる行動は、「意思決定の結果ではなく、自発的なものであると主張されています。自己よりも大きな全体に基づいているため、思いやりがあり、驚くほど効果的になり得ます」。

4. プレゼンシング：自己と意志の最も深い源泉とつながる
開かれた心があれば状況を全体的に見ることができる一方、開かれた意志があれば、浮かび上がる全体から行動を開始することができます。

デンマークの彫刻家で経営コンサルタントのエリック・レムケ氏は、このプロセスにおける自身の経験を次のように語ってくれました。「ある特定の彫刻にしばらく取り組んでいると、物事が変化し始める瞬間が訪れます。この変化の瞬間が訪れると、もはや創作しているのは私一人ではありません。私ははるかに深い何かと繋がり、私の手はその力と共に共創しているのを感じます。同時に、私の知覚が広がるにつれて、愛と気遣いに満たされるのを感じます。私は物事を別の方法で感じます。それは世界への、そしてこれから起こることへの愛です。すると私は直感的に何をすべきかが分かります。私の手は、何かを加えなければならないのか、あるいは取り除くべきなのかを知っています。私の手は、形がどのように現れるべきかを知っています。ある意味では、この導きのもとで創作するのは容易です。そのような瞬間、私は強い感謝と謙虚な気持ちを抱きます。」

5. 結晶化：意図の力にアクセスする
成功し、感動的なプロジェクトの背景にあるストーリーは、規模に関わらず、多くの場合、似たようなものとなっています。それは、ごく少数のキーパーソンがプロジェクトの目的と成果に献身的に取り組むことです。そして、その献身的な中核グループは、その意志を持って世界へと旅立ち、人々、機会、そして物事を実現するリソースを引き寄せるエネルギーフィールドを創り出します。勢いが生まれ、中核グループは、全体を具現化するための媒体として機能します。

6社もの大成功を収めた企業​​の創設者であるニック・ハナウアー氏は、あるインタビューでジョセフ・ジャウォースキー氏と私にこう語った。「マーガレット・ミードの言葉として私が最も好きなのは、『思慮深く、献身的な市民の小さな集団が世界を変えられることを疑ってはならない。実際、これまで世界を変えてきたのは、まさにそれしかない』というものです。…たった一人だけでは難しいですが、その一人に4人、5人が加われば、対抗できる力となります。突然、差し迫っている、あるいは手の届く範囲にあるほとんどすべてのことを現実のものにできるほどの勢いが生まれるのです。」

6. プロトタイピング：頭、心、手を統合する
頭、心、そして手を統合するプロトタイピングスキルを学びましょう。小説と映画『バガー・ヴァンスの伝説』に登場する名コーチは、スイングが崩れたゴルファーを助ける際にこうアドバイスします。「手で探せ。考えるのではなく、感じろ。手に宿る知恵は、頭で得た知恵よりも偉大だ。」

このアドバイスは、U の右側でどのように活動するかについての重要な原則を明確に示しています。U の左側を下るということは、思考、感情、意志の抵抗を開放し、対処することです。右側を上るということは、実践的な応用の文脈において、頭、心、手の知性を意図的に再統合することです。U を下る途中の内なる敵が VOJ (判断の声)、VOC (皮肉の声)、VOF (恐怖の声) を表すのと同様に、U を上る途中の敵は、3 つの古い活動方法です。即興と注意深さのない実行 (反応的な行動)、行動する意志のない果てしない反省 (分析麻痺)、情報源と行動とのつながりのない会話 (などなど) です。これら 3 つの敵は同じ構造的特徴を共有しています。頭、心、手の知性のバランスを取る代わりに、3 つのうちの 1 つが支配的になります。つまり、手は無意識的な行動、頭は果てしない反省、心は果てしないネットワーク構築に陥るのです。

自分の最高の将来の可能性につながり、強力で画期的なアイデアを生み出すには、頭の知性だけでなく、心と手の知性にアクセスする方法を学ぶ必要があります。

7. 演奏：マクロバイオリンの演奏
ヴァイオリニストのミハ・ポガチニクに音楽体験の重要な瞬間について尋ねたところ、彼はシャルトルでの初コンサートについて語ってくれました。「大聖堂に追い出されそうになりました。『出て行け！』と彼女は言いました。私はまだ若かったので、いつものように、ただヴァイオリンを弾くだけで演奏しようとしたのです。しかし、シャルトルでは小さなヴァイオリンではなく、『マクロヴァイオリン』を演奏しなければならないことに気づきました。小さなヴァイオリンとは、あなたの手の中にある楽器です。マクロヴァイオリンとは、あなたを取り囲む大聖堂全体です。シャルトルの大聖堂は、完全に音楽の原理に基づいて建てられています。マクロヴァイオリンを演奏するには、別の場所、つまり周辺から聴き、演奏する必要があります。聴き、演奏する対象を、自分の内側から外側へと移さなければならないのです。」

今日のほとんどのシステム、組織、社会には、マクロバイオリンを演奏するために必要な 2 つの要素が欠けています。それは、(1) 適切なプレーヤー (同じバリューチェーンを通じて互いにつながっている最前線の人々) を召集するリーダーと、(2) 多様な利害関係者が集まる集まりを、議論から新しいものの共同創造へと移行させるソーシャル テクノロジーです。

要約すると、U理論はリーダーシップの隠れた側面、つまりリーダーが活動する内なる場所を明らかにしています。今日の根本的な変化は、思考の転換だけでなく、意志の転換、そして心の転換を必要とします。私はこの深い転換を「プレゼンシング」と呼ぶようになりました。「プレゼンス（存在）」と「センシング（感知）」を組み合わせた言葉であるプレゼンシングは、個人や集団が、現れたいと感じている未来の可能性の空間から活動することを可能にする、高められた注意力​​の状態を意味します。この転換を促進できることこそが、今日のリーダーシップの本質なのです。