નેતૃત્વના અંધ બિંદુને ઉજાગર કરવું

આપણે મોટા પાયે સંસ્થાકીય નિષ્ફળતાના સમયમાં જીવીએ છીએ, સામૂહિક રીતે એવા પરિણામો ઉત્પન્ન કરી રહ્યા છીએ જે કોઈ ઇચ્છતું નથી. આબોહવા પરિવર્તન. એઇડ્સ. ભૂખમરો. ગરીબી. હિંસા. આતંકવાદ. આપણા સામાજિક, આર્થિક, પર્યાવરણીય અને આધ્યાત્મિક સુખાકારીના પાયા જોખમમાં છે.

આપણા સમયના પડકારોનો સામનો કરવાના આપણા પ્રયાસો વારંવાર કેમ નિષ્ફળ જાય છે? આપણી સામૂહિક નિષ્ફળતાનું કારણ એ છે કે આપણે નેતૃત્વ અને પરિવર્તનશીલ પરિવર્તનના ઊંડા પરિમાણથી અંધ છીએ. આ "અંધ બિંદુ" ફક્ત આપણા સામૂહિક નેતૃત્વમાં જ નહીં પરંતુ આપણી રોજિંદા સામાજિક ક્રિયાપ્રતિક્રિયાઓમાં પણ અસ્તિત્વ ધરાવે છે. આપણે તે સ્રોત પરિમાણથી અંધ છીએ જ્યાંથી અસરકારક નેતૃત્વ અને સામાજિક ક્રિયા અસ્તિત્વમાં આવે છે.

નેતાઓ શું કરે છે અને કેવી રીતે કરે છે તે વિશે આપણે ઘણું બધું જાણીએ છીએ. પરંતુ તેઓ જે આંતરિક સ્થાન, સ્ત્રોતમાંથી કાર્ય કરે છે તે વિશે આપણે બહુ ઓછા જાણીએ છીએ.

સફળ નેતૃત્વ કોઈપણ પરિસ્થિતિમાં નેતા દ્વારા લાવવામાં આવતા ધ્યાન અને ઇરાદાની ગુણવત્તા પર આધાર રાખે છે. એક જ પરિસ્થિતિમાં બે નેતાઓ એક જ કાર્ય કરે છે, જે સંપૂર્ણપણે અલગ પરિણામો લાવી શકે છે, જે દરેક વ્યક્તિના આંતરિક સ્થાન પર આધાર રાખે છે. મેં આ વાત સ્વર્ગસ્થ બિલ ઓ'બ્રાયન પાસેથી શીખ્યા, જેમણે હેનોવર ઇન્શ્યોરન્સના સીઈઓ તરીકે સેવા આપી હતી. જ્યારે મેં તેમને ગહન પરિવર્તનનું નેતૃત્વ કરવામાં તેમના સૌથી મહત્વપૂર્ણ શિક્ષણ અનુભવનો સારાંશ આપવા કહ્યું, ત્યારે તેમણે જવાબ આપ્યો, "હસ્તક્ષેપની સફળતા મધ્યસ્થી કરનારની આંતરિક સ્થિતિ પર આધારિત છે." નેતાઓમાં આ આંતરિક સ્થાનની પ્રકૃતિ આપણા માટે એક રહસ્ય જેવી છે. સ્પર્ધાત્મક ઇવેન્ટ માટે તૈયારી કરતી વખતે રમતવીરોના મન અને કલ્પનાઓના અભ્યાસથી "અંદરથી બહારથી" એથ્લેટિક પ્રદર્શનને વધારવા માટે રચાયેલ પ્રેક્ટિસ તરફ દોરી ગઈ છે. રમતગમતના ટોચના રમતવીરો દ્વારા ધ્યાન અને જાગૃતિની ઊંડી સ્થિતિઓ જાણીતી છે. ઉદાહરણ તરીકે, અત્યાર સુધીની સૌથી સફળ બાસ્કેટબોલ ટીમ (બોસ્ટન સેલ્ટિક્સ, જેણે 13 વર્ષમાં 11 ચેમ્પિયનશિપ જીતી હતી) ના મુખ્ય ખેલાડી બિલ રસેલે ઝોનમાં રમવાના તેમના અનુભવનું વર્ણન નીચે મુજબ કર્યું:

ઘણીવાર સેલ્ટિક્સ રમત એટલી ગરમ થઈ જતી કે તે ફક્ત શારીરિક કે માનસિક રમત જ નહીં, પણ જાદુઈ બની જતી. તે લાગણીનું વર્ણન કરવું મુશ્કેલ છે, અને જ્યારે હું રમતી હતી ત્યારે મેં ચોક્કસપણે તેના વિશે ક્યારેય વાત કરી ન હતી. જ્યારે તે બન્યું, ત્યારે હું મારી રમતને એક નવા સ્તરે પહોંચતી અનુભવી શકતો હતો. તે ભાગ્યે જ આવ્યું, અને પાંચ મિનિટથી લઈને આખા ક્વાર્ટર અથવા તેથી વધુ સમય સુધી ચાલ્યું. . . . તે ખાસ સ્તરે, બધી પ્રકારની વિચિત્ર વસ્તુઓ બની: રમત સ્પર્ધાની સફેદ ગરમીમાં હશે, અને છતાં કોઈક રીતે હું સ્પર્ધાત્મક અનુભવ કરીશ નહીં, જે પોતે જ એક ચમત્કાર છે. હું દોડતી વખતે મારા ફેફસાંના ભાગોને તાણ, ઉધરસ, ઉધરસ કરતો મહત્તમ પ્રયાસ કરતો, અને છતાં મને ક્યારેય દુખાવો થતો નહીં. રમત એટલી ઝડપથી આગળ વધતી કે દરેક નકલી, કટ અને પાસ આશ્ચર્યજનક લાગતું, અને છતાં કંઈપણ મને આશ્ચર્યચકિત કરી શકતું નહીં. એવું લાગતું હતું કે આપણે ધીમી ગતિમાં રમી રહ્યા છીએ. તે સ્પેલ્સ દરમિયાન, હું લગભગ અનુભવી શકતો હતો કે આગામી રમત કેવી રીતે વિકસિત થશે અને આગામી શોટ ક્યાં લેવામાં આવશે. . . . મારી પૂર્વસૂચનાઓ સતત સાચી રહેશે, અને મને હંમેશા એવું લાગતું હતું કે હું ફક્ત બધા સેલ્ટિક્સને જ નહીં, પણ બધા વિરોધી ખેલાડીઓને પણ યાદ રાખું છું, અને તે બધા મને ઓળખે છે. મારી કારકિર્દીમાં ઘણી વખત એવું બન્યું છે જ્યારે હું ઉત્સાહિત અથવા આનંદિત અનુભવતો હતો, પરંતુ આ તે ક્ષણો હતી જ્યારે મારી કરોડરજ્જુ ઉપર અને નીચે ઠંડીનો અનુભવ થતો હતો. [વિલિયમ એફ. રસેલ, સેકન્ડ વિન્ડ: ધ મેમોઇર્સ ઓફ એન ઓપિનીએટેડ મેન, 1979].

પરંતુ મેનેજમેન્ટ અને પરિવર્તનશીલ પરિવર્તનના ક્ષેત્રમાં, આપણે આ આંતરિક પરિમાણ વિશે ખૂબ જ ઓછા જાણીએ છીએ, અને ભાગ્યે જ કોઈ ચોક્કસ તકનીકોનો ઉપયોગ અંદરથી મેનેજમેન્ટ કામગીરીને વધારવા માટે કરવામાં આવે છે. જ્ઞાનનો આ અભાવ નેતૃત્વ અને સંચાલન પ્રત્યેના આપણા અભિગમમાં એક અંધ બિંદુ છે (આકૃતિ 1).

સમજવામાં ધીમા પડવું

તેના મૂળમાં, નેતૃત્વ એ વ્યક્તિઓ અને જૂથો પરિસ્થિતિમાં કેવી રીતે હાજરી આપે છે અને ત્યારબાદ પ્રતિક્રિયા આપે છે તે આકાર આપવા અને બદલવા વિશે છે. પરંતુ મોટાભાગના નેતાઓ તેમના સંગઠનોમાં ઉપયોગમાં લેવાતી ધ્યાનની માળખાકીય ટેવોને ઓળખી શકતા નથી, બદલવાની વાત તો દૂરની વાત છે. વ્યવસાયિક સંસ્કૃતિમાં ધ્યાનની ટેવોને ઓળખવાનું શીખવા માટે, અન્ય બાબતોની સાથે, એક ખાસ પ્રકારનું સાંભળવાની જરૂર છે. સંગઠનોમાં લોકોની ક્રિયાપ્રતિક્રિયાઓનું નિરીક્ષણ કર્યાના એક દાયકાથી વધુ સમય દરમિયાન, મેં ચાર અલગ અલગ પ્રકારના સાંભળવાની નોંધ લીધી છે: ડાઉનલોડિંગ, તથ્યલક્ષી સાંભળવું, સહાનુભૂતિપૂર્ણ સાંભળવું અને જનરેટિવ સાંભળવું.

સાંભળવું ૧: ડાઉનલોડ કરી રહ્યું છે
"હા, મને એ પહેલેથી જ ખબર છે." હું આ પ્રકારના સાંભળવાના વિકલ્પને ડાઉનલોડિંગ કહું છું - રીઢો નિર્ણયોની પુષ્ટિ કરીને સાંભળવું. જ્યારે તમે જે કંઈ સાંભળો છો તે તમે પહેલાથી જ જાણો છો તેની પુષ્ટિ કરે છે, ત્યારે તમે ડાઉનલોડ કરીને સાંભળી રહ્યા છો.

શ્રવણ 2: વાસ્તવિક
"ઓહ, જુઓ તો!" આ પ્રકારનું શ્રવણ વાસ્તવિક અથવા વસ્તુ-કેન્દ્રિત છે: તથ્યો પર ધ્યાન આપીને અને નવી અથવા ખોટી માહિતી પર ધ્યાન આપીને શ્રવણ. તમે તમારા આંતરિક નિર્ણયના અવાજને બંધ કરો છો અને તમે જે પહેલાથી જાણો છો તેનાથી અલગ શું છે તેના પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરો છો. વાસ્તવિક શ્રવણ એ સારા વિજ્ઞાનનો મૂળભૂત માર્ગ છે. તમે ડેટાને તમારી સાથે વાત કરવા દો છો. તમે પ્રશ્નો પૂછો છો, અને તમને મળતા પ્રતિભાવો પર તમે કાળજીપૂર્વક ધ્યાન આપો છો.

શ્રવણ ૩: સહાનુભૂતિપૂર્ણ
"ઓહ, હા, હું બરાબર જાણું છું કે તમે કેવું અનુભવો છો." સાંભળવાનું આ ઊંડું સ્તર સહાનુભૂતિપૂર્ણ શ્રવણ છે. જ્યારે આપણે વાસ્તવિક સંવાદમાં વ્યસ્ત હોઈએ છીએ અને કાળજીપૂર્વક ધ્યાન આપીએ છીએ, ત્યારે આપણે તે સ્થાનમાં ઊંડા પરિવર્તનનો અનુભવ કરી શકીએ છીએ જ્યાંથી આપણું શ્રવણ ઉદ્ભવે છે. આપણે વસ્તુઓ, આંકડાઓ અને તથ્યો ("તેની દુનિયા") ની ઉદ્દેશ્ય દુનિયા જોવાથી એક જીવંત અને વિકસિત સ્વ ("તમે-દુનિયા") ની વાર્તા સાંભળવા તરફ આગળ વધીએ છીએ. કેટલીકવાર, જ્યારે આપણે કહીએ છીએ કે "હું જાણું છું કે તમે કેવું અનુભવો છો," ત્યારે આપણું ભાર એક પ્રકારની માનસિક અથવા અમૂર્ત જ્ઞાન પર હોય છે. પરંતુ બીજાને કેવું લાગે છે તે ખરેખર અનુભવવા માટે ખુલ્લા હૃદયની જરૂર પડે છે. ખુલ્લું હૃદય આપણને અંદરથી બીજા વ્યક્તિ સાથે સીધા જોડાવાની સહાનુભૂતિપૂર્ણ ક્ષમતા આપે છે. જ્યારે આવું થાય છે, ત્યારે આપણે સંબંધમાં નવા ક્ષેત્રમાં પ્રવેશ કરીએ છીએ; આપણે આપણા પોતાના કાર્યસૂચિ વિશે ભૂલી જઈએ છીએ અને બીજાની નજર દ્વારા દુનિયા કેવી દેખાય છે તે જોવાનું શરૂ કરીએ છીએ.

સાંભળવું ૪: જનરેટિવ
"હું જે અનુભવું છું તે શબ્દોમાં વ્યક્ત કરી શકતો નથી. મારું આખું અસ્તિત્વ ધીમું પડી ગયું છે. હું વધુ શાંત અને હાજર અને વધુ મારા વાસ્તવિક સ્વનો અનુભવ કરું છું. હું મારા કરતા મોટી વસ્તુ સાથે જોડાયેલો છું." આ પ્રકારનું શ્રવણ આપણને ઉદભવના વધુ ઊંડા ક્ષેત્ર સાથે જોડે છે. હું આ સ્તરના શ્રવણને "ઉત્પાદક શ્રવણ" અથવા ભવિષ્યની શક્યતાના ઉભરતા ક્ષેત્રમાંથી શ્રવણ કહું છું. શ્રવણના આ સ્તર માટે આપણે આપણી ખુલ્લી ઇચ્છાશક્તિ - ઉભરી શકે તેવી ઉચ્ચતમ ભવિષ્યની શક્યતા સાથે જોડાવાની આપણી ક્ષમતા - ઍક્સેસ કરવાની જરૂર છે. આપણે હવે બહાર કંઈપણ શોધતા નથી. આપણે હવે આપણી સામે કોઈની સાથે સહાનુભૂતિ રાખતા નથી. "કમ્યુનિયન" અથવા "કૃપા" કદાચ આ અનુભવની રચનાની સૌથી નજીકનો શબ્દ છે.

જ્યારે તમે લિસનિંગ 1 (ડાઉનલોડિંગ) થી કામ કરો છો, ત્યારે વાતચીત તમને પહેલાથી જ ખબર હોય તેવી બાબતોની પુષ્ટિ કરે છે. તમે તમારી વિચારવાની આદતોની પુષ્ટિ કરો છો: "તે ફરીથી જાય છે!" જ્યારે તમે લિસનિંગ 2 (વાસ્તવિક શ્રવણ) થી કામ કરો છો, ત્યારે તમે જે જાણો છો તેને રદ કરો છો અને જુઓ છો કે ત્યાં શું નવું છે: "છોકરા, આજે આ ખૂબ જ અલગ લાગે છે!" જ્યારે તમે લિસનિંગ 3 (સહાનુભૂતિપૂર્ણ શ્રવણ) થી કામ કરો છો, ત્યારે તમારો દ્રષ્ટિકોણ બીજાની નજરે પરિસ્થિતિ જોવા તરફ રીડાયરેક્ટ થાય છે: "છોકરા, હા, હવે હું ખરેખર સમજી શકું છું કે તમે તેના વિશે કેવું અનુભવો છો. હું હવે તેને પણ અનુભવી શકું છું." અને અંતે, જ્યારે તમે લિસનિંગ 4 (જનરેટિવ લિસનિંગ) થી કામ કરો છો, ત્યારે તમે એક સૂક્ષ્મ પરંતુ ગહન પરિવર્તનમાંથી પસાર થયા છો જેણે તમને જાણવાના ઊંડા સ્ત્રોત સાથે જોડ્યા છે, જેમાં તમારી શ્રેષ્ઠ ભવિષ્યની શક્યતા અને સ્વનું જ્ઞાન શામેલ છે.

ઊંડું ધ્યાન અને જાગૃતિ

અસરકારક નેતા બનવા માટે, આપણે સૌ પ્રથમ તે ક્ષેત્ર અથવા આંતરિક અવકાશને સમજવું જોઈએ જ્યાંથી આપણે કાર્ય કરી રહ્યા છીએ. મારા પુસ્તક, થિયરી યુ: લીડિંગ ફ્રોમ ધ ફ્યુચર એઝ ઇટ ઇમર્જીસમાં, હું ચાર "ધ્યાનના ક્ષેત્ર માળખા" ઓળખું છું, જે ચાર અલગ અલગ રીતે કાર્ય કરે છે. આ અલગ અલગ માળખાં ફક્ત આપણે કેવી રીતે સાંભળીએ છીએ તે જ નહીં પરંતુ જૂથના સભ્યો એકબીજા સાથે કેવી રીતે વાતચીત કરે છે અને સંસ્થાઓ તેમની શક્તિની ભૂમિતિ કેવી રીતે બનાવે છે તેના પર પણ અસર કરે છે.

આકૃતિ 2 ના ચાર સ્તંભો સામાજિક ક્ષેત્રની ચાર મૂળભૂત મેટા-પ્રક્રિયાઓ દર્શાવે છે જેને લોકો સામાન્ય રીતે ગ્રાન્ટેડ માને છે:

• વિચારવું (વ્યક્તિગત)
• વાતચીત (જૂથ)
• રચના (સંસ્થાઓ)
• ઇકોસિસ્ટમ સંકલન (વૈશ્વિક સિસ્ટમો)

આલ્બર્ટ આઈન્સ્ટાઈને પ્રખ્યાત રીતે નોંધ્યું હતું કે સમસ્યાઓનું નિરાકરણ એ જ સ્તરની ચેતના દ્વારા થઈ શકતું નથી જેણે તેમને બનાવ્યા હતા. જો આપણે 21મી સદીના પડકારોનો સામનો એવી પ્રતિક્રિયાશીલ માનસિકતા સાથે કરીશું જે મોટે ભાગે 19મી અને 20મી સદીની વાસ્તવિકતાઓને પ્રતિબિંબિત કરે છે (ક્ષેત્ર 1 અને ક્ષેત્ર 2), તો આપણે હતાશા, નિંદા અને ગુસ્સો વધારીશું.

આપણે પરિસ્થિતિ પર વ્યક્તિગત અને સામૂહિક રીતે ધ્યાન આપીએ છીએ તે સિસ્ટમ કયો માર્ગ લે છે અને તે કેવી રીતે ઉભરી આવે છે તે નક્કી કરે છે. ચારેય સ્તરો - વ્યક્તિગત, જૂથ, સંસ્થાકીય અને વૈશ્વિક - પ્રતિક્રિયાશીલ પ્રતિભાવો અને લક્ષણોના સ્તર (ક્ષેત્ર 1 અને 2) પર ઝડપી સુધારાઓથી પ્રણાલીગત મૂળ સમસ્યાઓ (ક્ષેત્ર 3 અને 4) ને સંબોધતા જનરેટિવ પ્રતિભાવો તરફ સ્થળાંતર કરવું એ આપણા સમયનો એકમાત્ર સૌથી મહત્વપૂર્ણ નેતૃત્વ પડકાર છે. (આ લેખમાં, હું વ્યક્તિગત નેતૃત્વની ચર્ચા કરું છું. જૂથ અને સંસ્થાકીય નેતૃત્વનો સંક્ષિપ્ત પરિચય માટે કારણ કે તેઓ થિયરી U સાથે સંબંધિત છે, કૃપા કરીને www.theoryu.com પરથી થિયરી U નો એક્ઝિક્યુટિવ સારાંશ ડાઉનલોડ કરો.)

યુ: એક પ્રક્રિયા, ત્રણ ગતિવિધિઓ

પ્રતિક્રિયાશીલ ક્ષેત્ર 1 અથવા 2 થી જનરેટિવ ક્ષેત્ર 3 અથવા 4 પ્રતિભાવ તરફ જવા માટે, આપણે એક યાત્રા શરૂ કરવી પડશે. ઘણા વર્ષો પહેલા, ગહન નવીનતા અને પરિવર્તનને પ્રોત્સાહન આપવા માટે રચાયેલ એક ઇન્ટરવ્યુ પ્રોજેક્ટ દરમિયાન, મેં ઘણા પ્રેક્ટિશનરો અને વિચારશીલ નેતાઓને આ યાત્રાના મુખ્ય તત્વોનું વર્ણન કરતા સાંભળ્યા હતા. સાન્ટા ફે ઇન્સ્ટિટ્યૂટના અર્થશાસ્ત્ર જૂથના સ્થાપક વડા, બ્રાયન આર્થરે મારા સાથીદાર જોસેફ જાવોર્સ્કી અને મને સમજાવ્યું કે, તેમના માટે, જ્ઞાનના બે મૂળભૂત રીતે અલગ સ્ત્રોત છે. એક હાલના માળખાનો ઉપયોગ (ડાઉનલોડિંગ) છે અને બીજું વ્યક્તિના આંતરિક જ્ઞાનને ઍક્સેસ કરવાનું છે. વિજ્ઞાન, વ્યવસાય અને સમાજમાં બધી સાચી નવીનતા બાદમાં પર આધારિત છે, "ડાઉનલોડિંગ" પર નહીં. તેથી અમે તેમને પૂછ્યું, "તમે તે કેવી રીતે કરો છો? જો હું એક સંસ્થા તરીકે અથવા વ્યક્તિ તરીકે તે શીખવા માંગુ છું, તો મારે શું કરવું જોઈએ?" તેમના પ્રતિભાવમાં તેમણે અમને માર્ગદર્શન આપ્યું.
ત્રણ હલનચલનનો ક્રમ.

તેમણે જે પહેલી ગતિવિધિને "અવલોકન કરો, અવલોકન કરો, અવલોકન કરો" કહી. તેનો અર્થ છે ડાઉનલોડ કરવાનું બંધ કરવું અને સાંભળવાનું શરૂ કરવું. તેનો અર્થ છે કે આપણે જે પરિસ્થિતિનો સામનો કરી રહ્યા છીએ તેના માટે સૌથી વધુ સંભવિત સ્થળોએ પોતાને લીન કરી દેવું.

આર્થરે બીજા આંદોલનનો ઉલ્લેખ "પીછેહઠ કરો અને પ્રતિબિંબિત કરો: આંતરિક જ્ઞાનને બહાર આવવા દો." આ માટે સ્થિરતાના આંતરિક સ્થાન પર જવાની જરૂર છે જ્યાં જ્ઞાન સપાટી પર આવે છે. આપણે "અવલોકન" કરતી વખતે જે શીખ્યા તે બધું સાંભળીએ છીએ, અને શું બહાર આવવા માંગે છે તેના પર ધ્યાન આપીએ છીએ. આપણે આપણી પોતાની ભૂમિકા અને પ્રવાસ પર ખાસ ધ્યાન આપીએ છીએ.

બ્રાયન આર્થરના મતે, ત્રીજી ગતિ "એક ક્ષણમાં કાર્ય કરવા" વિશે છે. આનો અર્થ એ છે કે ભવિષ્યનું અન્વેષણ કરવા માટે નવાનો પ્રોટોટાઇપ બનાવવો, ભવિષ્યની એક નાની લેન્ડિંગ સ્ટ્રીપ બનાવવી જે વ્યવહારુ પરીક્ષણ અને પ્રયોગ માટે પરવાનગી આપે છે.

હું તે આખી પ્રક્રિયાને કહું છું - અવલોકન કરો, અવલોકન કરો; તમારા સ્થિરતા અને જ્ઞાનના સ્ત્રોતોને ઍક્સેસ કરો; અને ત્વરિતમાં કાર્ય કરો - U પ્રક્રિયા, કારણ કે તેનું ચિત્રણ અને સમજી શકાય છે.
U-આકારની યાત્રા તરીકે.

એક નવી સામાજિક ટેકનોલોજી: સાત નેતૃત્વ ક્ષમતાઓ

પરંતુ સંસ્થાઓમાં U માર્ગ કેમ ઓછો પ્રવાસ કરે છે? કારણ કે તેના માટે આંતરિક યાત્રા અને સખત મહેનતની જરૂર પડે છે. એક ટીમ, સંગઠન અથવા સિસ્ટમ તરીકે Uમાંથી આગળ વધવાની ક્ષમતા માટે નવી સામાજિક તકનીકની જરૂર પડે છે. આકૃતિ 3 માં દર્શાવ્યા મુજબ, આ સામાજિક તકનીક સાત આવશ્યક નેતૃત્વ ક્ષમતાઓ પર આધારિત છે જે મુખ્ય જૂથે કેળવવી જોઈએ:

• જગ્યા પકડી રાખવી
• અવલોકન
• સેન્સિંગ
• પ્રેઝન્ટેશન
• સ્ફટિકીકરણ
• પ્રોટોટાઇપિંગ
• પ્રદર્શન

૧. જગ્યા પકડી રાખો: જીવન તમને શું કરવા માટે કહે છે તે સાંભળો
નેતાઓએ એવી જગ્યા બનાવવી જોઈએ અથવા "પકડી રાખવી" જોઈએ જે અન્ય લોકોને આમંત્રણ આપે. જગ્યા પકડી રાખવાની ચાવી એ છે કે સાંભળવું: તમારી જાતને (જીવન તમને શું કરવા માટે કહે છે), અન્ય લોકો (ખાસ કરીને અન્ય લોકો જે તે કૉલ સાથે સંબંધિત હોઈ શકે છે), અને તમે જે જૂથને ભેગા કરો છો તેમાંથી ઉદ્ભવે છે. પરંતુ તેના માટે સારા ઇરાદાની પણ જરૂર છે. તમારે તમારું ધ્યાન જૂથની ઉચ્ચતમ ભવિષ્યની શક્યતા પર કેન્દ્રિત રાખવું જોઈએ.

2. અવલોકન: ખુલ્લા મનથી હાજરી આપો
ખુલ્લા મનથી તમારા નિર્ણયના અવાજ (VOJ) ને સ્થગિત કરીને અવલોકન કરો. તમારા VOJ ને સ્થગિત કરવાનો અર્થ ભૂતકાળના અનુભવના આધારે નિર્ણય લેવાની આદત બંધ કરવાનો છે. તમારા VOJ ને સ્થગિત કરવાનો અર્થ પૂછપરછ અને આશ્ચર્યનો એક નવો અવકાશ ખોલવાનો છે. તે VOJ ને સ્થગિત કર્યા વિના, મોટાભાગની સંભાવનાઓના સ્થળોમાં પ્રવેશવાના પ્રયાસો નિરર્થક રહેશે.

ઉદાહરણ: ૧૯૮૧ માં, ફોર્ડ મોટર કંપનીની એક એન્જિનિયરિંગ ટીમે "દુર્બળ" ટોયોટા ઉત્પાદન પ્રણાલી પર કાર્યરત ટોયોટા પ્લાન્ટ્સની મુલાકાત લીધી. ફોર્ડ એન્જિનિયરો પાસે ક્રાંતિકારી નવી ઉત્પાદન પ્રણાલીનો પ્રત્યક્ષ ઉપયોગ હોવા છતાં, તેઓ તેમની સામે શું હતું તે "જોઈ" અથવા ઓળખી શક્યા નહીં અને દાવો કર્યો કે તેમને સ્ટેજ્ડ ટૂર પર લઈ જવામાં આવ્યા છે; કારણ કે તેઓએ કોઈ ઇન્વેન્ટરી જોઈ ન હતી, તેઓએ ધાર્યું કે તેઓએ "વાસ્તવિક" પ્લાન્ટ જોયો નથી. એન્જિનિયરોની પ્રતિક્રિયા આપણને યાદ અપાવે છે કે હાલના વિચારો અને માન્યતાઓને છોડી દેવાનું કેટલું મુશ્કેલ છે.

૩. સંવેદના: તમારા હૃદય સાથે જોડાઓ
તમારા હૃદયને ખોલીને પરિવર્તનની ઊંડા શક્તિઓ સાથે જોડાઓ. મેં એકવાર નોકિયાના એક સફળ ટોચના એક્ઝિક્યુટિવને તેમની સૌથી મહત્વપૂર્ણ નેતૃત્વ પદ્ધતિઓ શેર કરવા કહ્યું. વારંવાર, તેમની ટીમ ટેકનોલોજી અને સંદર્ભમાં ફેરફારોની અપેક્ષા રાખવામાં સક્ષમ હતી. વારંવાર, તેઓ વળાંકથી આગળ હતા. તેણીનો જવાબ? "હું શરૂઆતની પ્રક્રિયાને સરળ બનાવું છું." આ U ની ડાબી બાજુ નીચે જવાનો સાર છે - શરૂઆતની પ્રક્રિયાને સરળ બનાવવી. આ પ્રક્રિયામાં ત્રણ સાધનોનું ટ્યુનિંગ શામેલ છે: ખુલ્લું મન, ખુલ્લું હૃદય અને ખુલ્લી ઇચ્છાશક્તિ. જ્યારે ખુલ્લું મન આપણામાંથી મોટાભાગના લોકો માટે પરિચિત છે, ત્યારે અન્ય બે ક્ષમતાઓ આપણને ઓછા પરિચિત ક્ષેત્રમાં ખેંચે છે.

આ ક્ષેત્ર વિશે વધુ સમજવા માટે, મેં બર્કલે ખાતે યુનિવર્સિટી ઓફ કેલિફોર્નિયાના મનોવિજ્ઞાની એલેનોર રોશનો ઇન્ટરવ્યૂ લીધો. તેમણે બે પ્રકારના જ્ઞાનાત્મકતાની તુલના કરીને તફાવત સમજાવ્યો. પહેલું વિશ્લેષણાત્મક જ્ઞાન છે જેના પર તમામ પરંપરાગત જ્ઞાનાત્મક વિજ્ઞાન આધારિત છે. બીજા પ્રકારનું જ્ઞાન, જે ખુલ્લા હૃદય અને ખુલ્લી ઇચ્છાશક્તિ સાથે સંબંધિત છે, તે "નિર્ણાયક કરતાં ખુલ્લું છે; અને શરતી ઉપયોગીતાને બદલે બિનશરતી મૂલ્યની ભાવના, પોતાને જાણવાની ક્રિયાનો એક સહજ ભાગ છે." રોશે કહ્યું, તે પ્રકારની જાગૃતિથી થતી ક્રિયા "નિર્ણય લેવાના પરિણામને બદલે સ્વયંભૂ હોવાનો દાવો કરવામાં આવે છે; તે કરુણાપૂર્ણ છે, કારણ કે તે સ્વ કરતાં મોટા સંપૂર્ણતા પર આધારિત છે; અને તે આઘાતજનક રીતે અસરકારક હોઈ શકે છે."

૪. પ્રસ્તુતિ: તમારા સ્વ અને ઇચ્છાના સૌથી ઊંડા સ્ત્રોત સાથે જોડાઓ
જ્યારે ખુલ્લું હૃદય આપણને પરિસ્થિતિને સમગ્ર રીતે જોવાની મંજૂરી આપે છે, ત્યારે ખુલ્લી ઇચ્છાશક્તિ આપણને ઉભરતા સમગ્રમાંથી કાર્ય કરવાનું શરૂ કરવા સક્ષમ બનાવે છે.

ડેનિશ શિલ્પકાર અને મેનેજમેન્ટ કન્સલ્ટન્ટ એરિક લેમ્કે મને આ પ્રક્રિયાનો પોતાનો અનુભવ વર્ણવ્યો: "થોડા સમય માટે કોઈ ચોક્કસ શિલ્પ સાથે કામ કર્યા પછી, એક ચોક્કસ ક્ષણ આવે છે જ્યારે વસ્તુઓ બદલાતી રહે છે. જ્યારે પરિવર્તનનો આ ક્ષણ આવે છે, ત્યારે હું એકલો નથી રહેતો જે સર્જન કરી રહ્યો છું. હું કંઈક વધુ ઊંડાણપૂર્વક જોડાયેલો અનુભવું છું અને મારા હાથ આ શક્તિ સાથે સહ-નિર્માણ કરી રહ્યા છે. તે જ સમયે, મને લાગે છે કે મારી દ્રષ્ટિ વિસ્તરતી જાય છે તેમ હું પ્રેમ અને કાળજીથી ભરાઈ રહ્યો છું. હું વસ્તુઓને બીજી રીતે અનુભવું છું. તે વિશ્વ અને આવનારા માટેનો પ્રેમ છે. પછી હું સાહજિક રીતે જાણું છું કે મારે શું કરવું જોઈએ. મારા હાથ જાણે છે કે મારે કંઈક ઉમેરવું જોઈએ કે દૂર કરવું જોઈએ. મારા હાથ જાણે છે કે સ્વરૂપ કેવી રીતે પ્રગટ થવું જોઈએ. એક રીતે, આ માર્ગદર્શન સાથે સર્જન કરવું સરળ છે. તે ક્ષણોમાં મને કૃતજ્ઞતા અને નમ્રતાની તીવ્ર લાગણી થાય છે."

૫. સ્ફટિકીકરણ: ઇરાદાની શક્તિનો ઉપયોગ કરો
સફળ અને પ્રેરણાદાયી પ્રોજેક્ટ્સની પૃષ્ઠભૂમિ, કદને ધ્યાનમાં લીધા વિના, ઘણીવાર સમાન વાર્તા રેખા હોય છે - મુખ્ય વ્યક્તિઓનો એક ખૂબ જ નાનો જૂથ પ્રોજેક્ટના હેતુ અને પરિણામો માટે પોતાને સમર્પિત કરે છે. તે પ્રતિબદ્ધ મુખ્ય જૂથ પછી તેના હેતુ સાથે વિશ્વમાં જાય છે અને એક ઊર્જા ક્ષેત્ર બનાવે છે જે લોકો, તકો અને સંસાધનોને આકર્ષવાનું શરૂ કરે છે જે વસ્તુઓને શક્ય બનાવે છે. ગતિ બનાવે છે. મુખ્ય જૂથ સમગ્રને પ્રગટ કરવા માટે એક વાહન તરીકે કાર્ય કરે છે.

એક મુલાકાતમાં, અડધો ડઝન અત્યંત સફળ કંપનીઓના સ્થાપક, નિક હનાઉરે, જોસેફ જાવોર્સ્કી અને મને કહ્યું: "મારા પ્રિય વાક્યમાંનું એક, માર્ગારેટ મીડને આભારી છે, હંમેશા રહ્યું છે 'ક્યારેય શંકા ન કરો કે વિચારશીલ, પ્રતિબદ્ધ નાગરિકોનો એક નાનો સમૂહ દુનિયા બદલી શકે છે. ખરેખર, તે એકમાત્ર વસ્તુ છે જે ક્યારેય બની છે.'. . . ફક્ત એક જ વ્યક્તિ સાથે, તે મુશ્કેલ છે - પરંતુ જ્યારે તમે તે એક વ્યક્તિને ચાર કે પાંચ વધુ સાથે મુકો છો, ત્યારે તમારી પાસે સંઘર્ષ કરવાની શક્તિ હોય છે. અચાનક, તમારી પાસે એટલી ગતિ હોય છે કે તમે લગભગ કોઈપણ વસ્તુને વાસ્તવિક બનાવી શકો છો જે અવિશ્વસનીય અથવા પહોંચમાં છે."

૬. પ્રોટોટાઇપિંગ: માથું, હૃદય અને હાથનું એકીકરણ
માથું, હૃદય અને હાથને એકીકૃત કરવાની પ્રોટોટાઇપિંગ કુશળતા શીખો. ગોલ્ફર જેણે પોતાનો સ્વિંગ ગુમાવ્યો છે તેને મદદ કરતી વખતે, નવલકથા અને ફિલ્મ ધ લિજેન્ડ ઓફ બેગરના માસ્ટર કોચ વાન્સ સલાહ આપે છે, "તેને તમારા હાથથી શોધો - તેના વિશે વિચારશો નહીં, તેને અનુભવો. તમારા હાથમાં રહેલી શાણપણ તમારા માથાની શાણપણ કરતાં વધુ મોટી છે."

સલાહનો આ ભાગ U ની જમણી બાજુએ કેવી રીતે કાર્ય કરવું તે અંગે એક મુખ્ય સિદ્ધાંત સ્પષ્ટ કરે છે. U ની ડાબી બાજુ નીચે ખસેડવું એ વિચાર, લાગણી અને ઇચ્છાના પ્રતિકારનો ખુલ્લું મુકવા અને તેનો સામનો કરવા વિશે છે; જમણી બાજુ ઉપર ખસેડવું એ વ્યવહારિક ઉપયોગોના સંદર્ભમાં માથા, હૃદય અને હાથની બુદ્ધિને ઇરાદાપૂર્વક ફરીથી એકીકૃત કરવા વિશે છે. જેમ U નીચે જતા માર્ગ પરના આંતરિક દુશ્મનો VOJ (ચુકાદાનો અવાજ), VOC (નિંદાનો અવાજ) અને VOF (ભયનો અવાજ) દર્શાવે છે, તેમ U ઉપર જતા માર્ગ પરના દુશ્મનો કાર્ય કરવાની ત્રણ જૂની પદ્ધતિઓ છે: ઇમ્પ્રુવાઇઝેશન અને માઇન્ડફુલનેસ વિના અમલ કરવો (પ્રતિક્રિયાશીલ ક્રિયા); કાર્ય કરવાની ઇચ્છા વિના અનંત પ્રતિબિંબ (વિશ્લેષણ લકવો); અને સ્ત્રોત અને ક્રિયા સાથે જોડાણ વિના વાત કરવી (બ્લા-બ્લા-બ્લા). આ ત્રણ દુશ્મનો સમાન માળખાકીય સુવિધા શેર કરે છે. માથા, હૃદય અને હાથની બુદ્ધિને સંતુલિત કરવાને બદલે, ત્રણમાંથી એક પ્રભુત્વ ધરાવે છે - હાથ અવિચારી ક્રિયામાં, માથું અનંત પ્રતિબિંબમાં, હૃદય અનંત નેટવર્કિંગમાં.

કોઈની શ્રેષ્ઠ ભવિષ્યની શક્યતા સાથે જોડાવા અને શક્તિશાળી પ્રગતિશીલ વિચારો બનાવવા માટે હૃદય અને હાથની બુદ્ધિને ઍક્સેસ કરવાનું શીખવું જરૂરી છે - ફક્ત માથાની બુદ્ધિને જ નહીં.

૭. પ્રદર્શન: મેક્રો વાયોલિન વગાડવું
જ્યારે મેં વાયોલિનવાદક મિહા પોગાકનિકને તેમના સંગીત અનુભવના મુખ્ય ક્ષણોનું વર્ણન કરવા કહ્યું, ત્યારે તેમણે મને ચાર્ટ્રેસમાં તેમના પ્રથમ કોન્સર્ટ વિશે કહ્યું. "મને લાગ્યું કે કેથેડ્રલે મને લગભગ કાઢી મૂક્યો હતો. 'તમારી સાથે બહાર નીકળો!' તેણીએ કહ્યું. કારણ કે હું નાની હતી અને મેં હંમેશાની જેમ પ્રદર્શન કરવાનો પ્રયાસ કર્યો: ફક્ત મારું વાયોલિન વગાડીને. પરંતુ પછી મને સમજાયું કે ચાર્ટ્રેસમાં તમે ખરેખર તમારું નાનું વાયોલિન વગાડી શકતા નથી, પરંતુ તમારે 'મેક્રો વાયોલિન' વગાડવું પડશે. નાનું વાયોલિન એ એક વાદ્ય છે જે તમારા હાથમાં છે. મેક્રો વાયોલિન એ આખું કેથેડ્રલ છે જે તમારી આસપાસ છે. ચાર્ટ્રેસનું કેથેડ્રલ સંપૂર્ણપણે સંગીતના સિદ્ધાંતો અનુસાર બનાવવામાં આવ્યું છે. મેક્રો વાયોલિન વગાડવા માટે તમારે સાંભળવાની અને બીજી જગ્યાએથી, પરિઘથી વગાડવાની જરૂર છે. તમારે તમારા શ્રવણ અને વગાડવાને અંદરથી તમારી બહાર ખસેડવું પડશે."

આજે મોટાભાગની સિસ્ટમો, સંગઠનો અને સમાજોમાં બે આવશ્યક બાબતોનો અભાવ છે જે આપણને મેક્રો વાયોલિન વગાડવા સક્ષમ બનાવે છે: (1) નેતાઓ જે ખેલાડીઓના યોગ્ય સમૂહને બોલાવે છે (ફ્રન્ટલાઈન લોકો જે સમાન મૂલ્ય શૃંખલા દ્વારા એકબીજા સાથે જોડાયેલા છે), અને (2) એક સામાજિક તકનીક જે બહુ-હિતધારકોના મેળાવડાને ચર્ચાથી નવા સહ-નિર્માણ તરફ સ્વિચ કરવાની મંજૂરી આપે છે.

સારાંશમાં, થિયરી યુ નેતૃત્વના છુપાયેલા પરિમાણને પ્રકાશિત કરે છે - આંતરિક સ્થાન જ્યાંથી નેતાઓ કાર્ય કરે છે. આજે ગહન પરિવર્તન માટે ફક્ત મનમાં પરિવર્તનની જરૂર નથી, પરંતુ ઇચ્છાશક્તિમાં પરિવર્તન અને હૃદયમાં પરિવર્તનની જરૂર છે. હું આ ઊંડા પરિવર્તનને "ઉપસ્થિતિ" તરીકે ઉલ્લેખ કરવા આવ્યો છું. "ઉપસ્થિતિ" અને "સંવેદના" શબ્દોનું મિશ્રણ, "ઉપસ્થિતિ" એ ધ્યાનની ઉચ્ચ સ્થિતિ દર્શાવે છે જે વ્યક્તિઓ અને જૂથોને ભવિષ્યની શક્યતાના અવકાશમાંથી કાર્ય કરવાની મંજૂરી આપે છે જે તેઓ ઉભરી આવવા માંગે છે. તે પરિવર્તનને સરળ બનાવવા માટે સક્ષમ બનવું એ આજે ​​નેતૃત્વનો સાર છે.