Odkrivanje Slepe Pege Vodenja

Živimo v času ogromnega institucionalnega neuspeha, ki skupaj ustvarja rezultate, ki si jih nihče ne želi. Podnebne spremembe. AIDS. Lakota. Revščina. Nasilje. Terorizem. Temelji našega socialnega, ekonomskega, ekološkega in duhovnega blagostanja so ogroženi.

Zakaj naši poskusi soočanja z izzivi našega časa tako pogosto propadejo? Vzrok našega kolektivnega neuspeha je, da smo slepi za globljo dimenzijo vodenja in transformacijskih sprememb. Ta »slepa pega« obstaja ne le v našem kolektivnem vodenju, temveč tudi v naših vsakodnevnih družbenih interakcijah. Slepi smo za izvorno dimenzijo, iz katere izhajata učinkovito vodenje in družbeno delovanje.

Veliko vemo o tem, kaj vodje počnejo in kako to počnejo. Vendar pa zelo malo vemo o njihovem notranjem prostoru, viru, iz katerega delujejo.

Uspešno vodenje je odvisno od kakovosti pozornosti in namere, ki jo vodja vnese v katero koli situacijo. Dva vodji v enakih okoliščinah, ki počneta isto stvar, lahko prineseta popolnoma različne rezultate, odvisno od notranjega položaja, iz katerega vsak deluje. To sem se naučil od pokojnega Billa O'Briena, ki je bil izvršni direktor zavarovalnice Hanover Insurance. Ko sem ga prosil, naj povzame svojo najpomembnejšo učno izkušnjo pri vodenju globokih sprememb, je odgovoril: »Uspeh intervencije je odvisen od notranjega stanja posrednika.« Narava te notranje situacije v vodi nam je nekoliko skrivnostna. Študije uma in domišljije športnikov, ko se pripravljajo na tekmovalni dogodek, so privedle do praks, namenjenih izboljšanju športne uspešnosti »od znotraj navzven«, tako rekoč. Globoka stanja pozornosti in zavedanja so dobro znana vrhunskim športnikom. Na primer, Bill Russell, ključni igralec najuspešnejše košarkarske ekipe vseh časov (Boston Celtics, ki so v 13 letih osvojili 11 prvenstev), je svojo izkušnjo igranja v coni opisal takole:

Občasno se je tekma Celticsov tako razgrela, da je postala več kot le fizična ali celo mentalna igra in je bila čarobna. Ta občutek je težko opisati in zagotovo o tem nikoli nisem govoril, ko sem igral. Ko se je zgodilo, sem čutil, kako se je moja igra dvignila na novo raven. Prihajalo je redko in trajalo je od petih minut do cele četrtine ali več ... Na tej posebni ravni so se dogajale vse mogoče nenavadne stvari: tekma je bila v beli vročini tekmovanja, pa vendar se nekako nisem počutil tekmovalnega, kar je že samo po sebi čudež. Med tekom sem se maksimalno trudil, se napenjal, izkašljeval dele pljuč, pa vendar nikoli nisem čutil bolečine. Tekma se je odvijala tako hitro, da je bila vsaka laž, rez in podaja presenetljiva, pa vendar me nič ni moglo presenetiti. Bilo je skoraj kot da bi igrali v počasnem posnetku. Med temi obdobji sem skoraj čutil, kako se bo razvila naslednja akcija in kam bo izveden naslednji strel ... Moje slutnje so bile vedno pravilne in takrat sem vedno čutil, da ne poznam na pamet le vseh Celticsov, ampak tudi vse nasprotne igralce in da vsi poznajo mene. V moji karieri je bilo veliko trenutkov, ko sem se počutil ganjenega ali veselega, toda to so bili trenutki, ko mi je po hrbtenici utripala mrzlica. [William F. Russell, Drugi veter: Spomini moža z mnenjem, 1979].

Toda na področju managementa in vodenja transformacijskih sprememb vemo zelo malo o tej notranji dimenziji in zelo redko se uporabljajo specifične tehnike za izboljšanje uspešnosti managementa od znotraj navzven. To pomanjkanje znanja predstavlja slepo pego v našem pristopu k vodenju in managementu (slika 1).

Upočasnitev za razumevanje

V svojem bistvu gre pri vodenju za oblikovanje in spreminjanje načina, kako se posamezniki in skupine odzivajo na situacijo in se nanjo nato odzivajo. Vendar večina vodij ne more prepoznati, kaj šele spremeniti, strukturnih navad pozornosti, ki se uporabljajo v njihovih organizacijah. Učenje prepoznavanja navad pozornosti v poslovni kulturi med drugim zahteva posebno vrsto poslušanja. V več kot desetletju opazovanja interakcij ljudi v organizacijah sem opazil štiri različne vrste poslušanja: poslušanje s prenosom informacij, poslušanje dejstev, empatično poslušanje in generativno poslušanje.

Poslušanje 1: Prenos
»Ja, to že vem.« To vrsto poslušanja imenujem prenašanje – poslušanje s ponovnim potrjevanjem ustaljenih sodb. Ko vse, kar slišite, potrdi to, kar že veste, poslušate s prenašanjem.

Poslušanje 2: Dejstva
»Oh, poglejte to!« Ta vrsta poslušanja je osredotočena na dejstva ali predmete: poslušanje, pri katerem smo pozorni na dejstva in nove ali ovrgavajoče podatke. Izklopite svoj notranji glas presoje in se osredotočite na tisto, kar se razlikuje od tega, kar že veste. Poslušanje dejstev je osnovni način dobre znanosti. Pustite, da podatki govorijo z vami. Postavljate vprašanja in pozorno spremljate odgovore, ki jih dobite.

Poslušanje 3: Empatija
»Oh, ja, točno vem, kako se počutiš.« Ta globlja raven poslušanja je empatično poslušanje. Ko smo v resničnem dialogu in smo pozorni, se lahko zavemo globokega premika v kraju, iz katerega izvira naše poslušanje. Preidemo iz gledanja objektivnega sveta stvari, številk in dejstev (»sveta«) v poslušanje zgodbe živega in razvijajočega se jaza (»sveta-ti«). Včasih, ko rečemo »Vem, kako se počutiš«, je naš poudarek na nekakšnem miselnem ali abstraktnem vedenju. Vendar pa je potrebno odprto srce, da resnično začutimo, kako se počuti drug. Odprto srce nam daje empatično sposobnost, da se z drugo osebo neposredno povežemo od znotraj. Ko se to zgodi, vstopimo na novo ozemlje v odnosu; pozabimo na lastno agendo in začnemo videti, kako se svet kaže skozi oči nekoga drugega.

Poslušanje 4: Generativno
»Ne morem izraziti tega, kar doživljam, z besedami. Celotno moje bitje se je upočasnilo. Počutim se bolj tiho in prisotno ter bolj svoje resnično jaz. Povezan sem z nečim večjim od sebe.« Ta vrsta poslušanja nas poveže s še globljim področjem pojavljanja. To raven poslušanja imenujem »generativno poslušanje« ali poslušanje iz nastajajočega polja prihodnje možnosti. Ta raven poslušanja od nas zahteva dostop do naše odprte volje – naše sposobnosti, da se povežemo z najvišjo prihodnjo možnostjo, ki se lahko pojavi. Ne iščemo več nečesa zunaj. Ne sočustvujemo več z nekom pred nami. »Obhajilo« ali »milost« je morda beseda, ki se najbolj približa teksturi te izkušnje.

Ko delujete iz Poslušanja 1 (prenašanje), pogovor ponovno potrdi tisto, kar ste že vedeli. Ponovno potrdite svoje miselne navade: »Spet ga je!« Ko delujete iz Poslušanja 2 (dejansko poslušanje), ovržete tisto, kar že veste, in opazite, kaj je novega: »Fant, danes je videti tako drugače!« Ko delujete iz Poslušanja 3 (empatično poslušanje), se vaša perspektiva preusmeri na to, da situacijo vidite skozi oči drugega: »Fant, ja, zdaj resnično razumem, kako se počutiš glede tega. Zdaj to tudi čutim.« In končno, ko delujete iz Poslušanja 4 (generativno poslušanje), ste doživeli subtilno, a globoko spremembo, ki vas je povezala z globljim virom vedenja, vključno z vedenjem o vaši najboljši prihodnji možnosti in jazu.

Globoka pozornost in zavedanje

Da bi bili učinkoviti vodje, moramo najprej razumeti polje oziroma notranji prostor, iz katerega delujemo. V svoji knjigi Teorija U: Vodenje iz prihodnosti, kot se kaže, opredeljujem štiri takšne »poljske strukture pozornosti«, ki vodijo do štirih različnih načinov delovanja. Te različne strukture vplivajo ne le na način, kako poslušamo, temveč tudi na to, kako člani skupine komunicirajo med seboj in kako institucije oblikujejo svoje geometrije moči.

Štirje stolpci na sliki 2 prikazujejo štiri temeljne metaprocese družbenega polja, ki jih ljudje običajno jemljejo kot samoumevne:

• Mišljenje (individualno)
• Pogovor (skupinski)
• Strukturiranje (institucije)
• Usklajevanje ekosistemov (globalni sistemi)

Albert Einstein je slavno ugotovil, da problemov ni mogoče rešiti z isto stopnjo zavesti, ki jih je ustvarila. Če se bomo izzivov 21. stoletja lotili z reaktivnim načinom razmišljanja, ki večinoma odraža realnost 19. in 20. stoletja (1. in 2. polje), bomo povečali frustracije, cinizem in jezo.

Način, kako smo pozorni na situacijo, individualno in kolektivno, določa pot, ki jo sistem ubere in kako se pojavi. Na vseh štirih ravneh – osebni, skupinski, institucionalni in globalni – je prehod od reaktivnih odzivov in hitrih rešitev na ravni simptomov (polji 1 in 2) k generativnim odzivom, ki obravnavajo sistemske koreninske težave (polji 3 in 4), najpomembnejši izziv vodenja našega časa. (V tem članku razpravljam o individualnem vodenju. Za kratek uvod v skupinsko in institucionalno vodenje v povezavi s teorijo U si prenesite povzetek teorije U s spletne strani www.theoryu.com.)

Združeno kraljestvo: En proces, trije premiki

Da bi prešli iz reaktivnega polja 1 ali 2 v generativni odziv polja 3 ali 4, se moramo podati na pot. Pred nekaj leti sem med intervjujem, ki je bil zasnovan za spodbujanje globokih inovacij in sprememb, slišal številne praktike in mislece, ki so opisovali ključne elemente te poti. Brian Arthur, ustanovni vodja ekonomske skupine na inštitutu Santa Fe, je meni in mojemu kolegu Josephu Jaworskemu pojasnil, da zanj obstajata dva bistveno različna vira spoznanja. Eden je uporaba obstoječih okvirov (prenos), drugi pa dostop do lastnega notranjega vedenja. Vse resnične inovacije v znanosti, gospodarstvu in družbi temeljijo na slednjem, ne na »prenosu«. Zato smo ga vprašali: »Kako to storite? Če se želim tega naučiti kot organizacija ali kot posameznik, kaj moram storiti?« V svojem odgovoru nas je vodil skozi
zaporedje treh gibov.

Prvo gibanje je poimenoval »opazovati, opazovati, opazovati«. Pomeni prenehati s prenašanjem in začeti poslušati. Pomeni opustiti svoje ustaljene načine delovanja in se potopiti v mesta, ki so najbolj potencialna za situacijo, s katero se soočamo.

Arthur je drugi gib označil kot »umik in razmislek: dovolite notranjemu vedenju, da se pojavi«. To zahteva, da se odpravite v notranji prostor miru, kjer vedenje pride na površje. Poslušamo vse, kar smo se naučili med »opazovanjem«, in smo pozorni na to, kar želi priti na površje. Posebno pozornost namenimo svoji lastni vlogi in poti.

Tretji stavek, po besedah ​​Briana Arthurja, govori o »delovanju v trenutku«. To pomeni prototip novega, da bi z delovanjem raziskali prihodnost, ustvarili majhno pristajalno stezo prihodnosti, ki omogoča praktično testiranje in eksperimentiranje.

Celoten proces – opazujte, opazujte; dostopajte do svojih virov miru in vedenja; in ukrepajte v trenutku – imenujem proces U, ker ga je mogoče prikazati in razumeti.
kot potovanje v obliki črke U.

Nova družbena tehnologija: sedem vodstvenih sposobnosti

Zakaj pa je U v institucijah manj prehojena pot? Ker zahteva notranje potovanje in trdo delo. Sposobnost premikanja skozi U kot ekipa, organizacija ali sistem zahteva novo socialno tehnologijo. Kot je prikazano na sliki 3, ta socialna tehnologija temelji na sedmih bistvenih vodstvenih sposobnostih, ki jih mora razviti osrednja skupina:

• Obvladovanje prostora
• Opazovanje
• Zaznavanje
• Predstavitev
• Kristalizacija
• Izdelava prototipov
• Izvajanje

1. Obdržati prostor: Poslušajte, kaj vas življenje kliče, da storite
Vodje morajo ustvariti ali »obdržati« prostor, ki vabi druge. Ključ do ohranjanja prostora je poslušanje: sebe (kaj vas življenje kliče), drugih (zlasti drugih, ki so morda povezani s tem klicem) in tistega, kar izhaja iz kolektiva, ki ga skličete. Vendar pa to zahteva tudi veliko namere. Svojo pozornost morate osredotočiti na najvišjo prihodnjo možnost skupine.

2. Opazovanje: Prisotni z odprtim umom
Opazujte z odprtim umom tako, da začasno ustavite svoj glas sodbe (VOJ). Suspendiranje VOJ pomeni opustitev navade presojanja na podlagi preteklih izkušenj. Suspendiranje VOJ pomeni odpiranje novega prostora raziskovanja in čudenja. Brez suspendiranja tega VOJ bodo poskusi vstopa v prostore z največjim potencialom zaman.

Primer: Leta 1981 je inženirska ekipa podjetja Ford Motor Company obiskala Toyotine tovarne, ki delujejo po "vitkem" Toyotinem proizvodnem sistemu. Čeprav so imeli Fordovi inženirji neposreden dostop do revolucionarnega novega proizvodnega sistema, niso mogli "videti" ali prepoznati, kaj je pred njimi, in so trdili, da so bili peljani na uprizorjen ogled; ker niso videli nobenega zaloga, so domnevali, da niso videli "prave" tovarne. Reakcija inženirjev nas spominja, kako težko se je opustiti obstoječih idej in prepričanj.

3. Čutenje: Povežite se s svojim srcem
Povežite se z globljimi silami sprememb tako, da odprete svoje srce. Nekoč sem uspešno vodilno osebje pri Nokii prosil, naj deli svoje najpomembnejše vodstvene prakse. Njena ekipa je vedno znova znala predvideti spremembe v tehnologiji in kontekstu. Vedno znova so bili korak pred drugimi. Njen odgovor? »Jaz olajšam proces odpiranja.« To je bistvo premikanja po levi strani črke U – olajšanje procesa odpiranja. Proces vključuje uglasitev treh instrumentov: odprtega uma, odprtega srca in odprte volje. Medtem ko je odprt um večini od nas znan, nas drugi dve sposobnosti potegneta na manj znano ozemlje.

Da bi to področje bolje razumel, sem intervjuval psihologinjo Eleanor Rosch z Univerze v Kaliforniji v Berkeleyju. Razliko je pojasnila s primerjavo dveh vrst spoznanja. Prvo je analitično znanje, na katerem temelji vsa konvencionalna kognitivna znanost. Druga vrsta znanja, tista, ki se nanaša na odprto srce in odprto voljo, je »odprta in ne določena; občutek brezpogojne vrednosti in ne pogojne uporabnosti je neločljiv del dejanja spoznavanja samega sebe«. Dejanje, ki izhaja iz te vrste zavedanja, je dejala Roscheva, »naj bi bilo spontano in ne rezultat odločanja; je sočutno, saj temelji na celotah, večjih od samega sebe; in je lahko šokantno učinkovito.«

4. Prisotnost: Povežite se z najglobljim virom sebe in volje
Medtem ko nam odprto srce omogoča, da situacijo vidimo kot celoto, nam odprta volja omogoča, da začnemo delovati iz nastajajoče celote.

Danski kipar in svetovalec za management Erik Lemcke mi je opisal svojo izkušnjo s tem procesom: »Potem ko nekaj časa delam z določeno skulpturo, pride trenutek, ko se stvari spremenijo. Ko pride ta trenutek spremembe, nisem več sam, ki ustvarjam. Čutim se povezan z nečim veliko globljim in moje roke soustvarjajo s to močjo. Hkrati čutim, da me napolnjujeta ljubezen in skrb, saj se moja zaznava širi. Stvari čutim na drugačen način. To je ljubezen do sveta in do tega, kar prihaja. Takrat intuitivno vem, kaj moram storiti. Moje roke vedo, ali moram kaj dodati ali odstraniti. Moje roke vedo, kako naj se oblika manifestira. Na nek način je s tem vodstvom enostavno ustvarjati. V teh trenutkih imam močan občutek hvaležnosti in ponižnosti.«

5. Kristalizacija: Dostop do moči namere
Zgodbe o uspešnih in navdihujočih projektih, ne glede na velikost, imajo pogosto podobno zgodbo – zelo majhna skupina ključnih oseb se zaveže namenu in rezultatom projekta. Ta predana osrednja skupina nato s svojim namenom stopi v svet in ustvari energijsko polje, ki začne privabljati ljudi, priložnosti in vire, ki omogočajo, da se stvari zgodijo. Zagon se gradi. Osrednja skupina deluje kot sredstvo za manifestacijo celote.

V intervjuju je Nick Hanauer, ustanovitelj pol ducata zelo uspešnih podjetij, Josephu Jaworskemu in meni povedal: »Eden mojih najljubših izrekov, ki ga pripisujejo Margaret Mead, je vedno bil: 'Nikoli ne dvomite, da lahko majhna skupina premišljenih, predanih državljanov spremeni svet. Pravzaprav je to edina stvar, ki ga je kdajkoli spremenila.' ... Z eno samo osebo je težko – toda ko to eno osebo postavite skupaj s štirimi ali petimi drugimi, se morate spopasti s silo. Nenadoma imate dovolj zagona, da skoraj vse, kar je neposredno ali dosegljivo, dejansko postane resnično.«

6. Izdelava prototipov: povezovanje glave, srca in roke
Naučite se veščine izdelave prototipov, ki združuje glavo, srce in roko. Ko mojstrski trener Vance v romanu in filmu Legenda o Baggerju pomaga golfistu, ki je izgubil zamah, svetuje: »Išči z rokami – ne razmišljaj o tem, začuti. Modrost v tvojih rokah je večja od modrosti tvoje glave, ki bo kdajkoli.«

Ta nasvet izraža ključno načelo o tem, kako delovati na desni strani črke U. Če se premikamo po levi strani črke U navzdol, se odpiramo in spopadamo z odporom misli, čustev in volje; če se premikamo po desni strani navzgor, se zavestno ponovno vključimo inteligenco glave, srca in roke v kontekst praktičnih aplikacij. Tako kot notranji sovražniki na poti navzdol po črki U predstavljajo VOJ (glas sodbe), VOC (glas cinizma) in VOF (glas strahu), so sovražniki na poti navzgor po črki U tri stare metode delovanja: izvajanje brez improvizacije in čuječnosti (reaktivno delovanje); neskončno razmišljanje brez volje do delovanja (paraliza analize); in govorjenje brez povezave z virom in delovanjem (bla-bla-bla). Ti trije sovražniki imajo isto strukturno značilnost. Namesto uravnoteženja inteligence glave, srca in roke prevladuje eden od treh – roka v brezumnem delovanju, glava v neskončnem razmišljanju, srce v neskončnem mreženju.

Povezovanje z najboljšo prihodnjo možnostjo in ustvarjanje močnih prebojnih idej zahteva učenje dostopa do inteligence srca in roke – ne le do inteligence glave.

7. Izvajanje: Igranje makro violine
Ko sem violinista Miho Pogačnika prosil, naj opiše ključne trenutke iz svoje glasbene izkušnje, mi je povedal o svojem prvem koncertu v Chartresu. »Imel sem občutek, da me je katedrala skoraj vrgla ven. 'Pojdi ven!' je rekla. Saj sem bil mlad in sem poskušal nastopati tako, kot sem vedno: samo z igranjem violine. Potem pa sem spoznal, da v Chartresu pravzaprav ne moreš igrati na svojo malo violino, ampak moraš igrati 'makro violino'. Mala violina je instrument, ki je v tvojih rokah. Makro violina je celotna katedrala, ki te obdaja. Katedrala v Chartresu je zgrajena v celoti po glasbenih načelih. Igranje na makro violino zahteva, da poslušaš in igraš z drugega mesta, s periferije. Svoje poslušanje in igranje moraš premakniti od znotraj, onkraj sebe.«

Večini sistemov, organizacij in družb danes manjkata dva bistvena elementa, ki nam omogočata igranje makro violine: (1) voditelji, ki bi zbrali prave skupine akterjev (ljudi v prvi vrsti, ki so med seboj povezani prek iste vrednostne verige), in (2) družbena tehnologija, ki bi omogočila, da se srečanje več deležnikov premakne od razprave k soustvarjanju novega.

Če povzamemo, teorija U osvetljuje skrito dimenzijo vodenja – notranji prostor, iz katerega vodje delujejo. Globoke spremembe danes ne zahtevajo le premika uma, temveč tudi premika volje in premika srca. Ta globlji premik sem začel imenovati »prisotnost«. Prisotnost, ki je mešanica besed »prisotnost« in »zaznavanje«, pomeni povečano stanje pozornosti, ki posameznikom in skupinam omogoča, da delujejo iz prihodnjega prostora možnosti, za katerega čutijo, da se želi pojaviti. Bistvo vodenja danes je sposobnost omogočanja tega premika.