Odhaľovanie slepého Miesta Vedenia

Žijeme v dobe masívneho inštitucionálneho zlyhania, ktoré kolektívne vytvárajú výsledky, ktoré nikto nechce. Klimatické zmeny. AIDS. Hlad. Chudoba. Násilie. Terorizmus. Základy nášho sociálneho, ekonomického, ekologického a duchovného blahobytu sú v ohrození.

Prečo naše pokusy o riešenie výziev našej doby tak často zlyhávajú? Príčinou nášho kolektívneho zlyhania je, že sme slepí voči hlbšiemu rozmeru vedenia a transformačnej zmeny. Toto „slepé miesto“ existuje nielen v našom kolektívnom vedení, ale aj v našich každodenných spoločenských interakciách. Sme slepí voči zdrojovému rozmeru, z ktorého vzniká efektívne vedenie a spoločenská činnosť.

Vieme veľa o tom, čo lídri robia a ako to robia. Ale vieme len veľmi málo o ich vnútornom prostredí, o zdroji, z ktorého fungujú.

Úspešné vedenie závisí od kvality pozornosti a zámeru, ktoré líder vnáša do akejkoľvek situácie. Dvaja lídri za rovnakých okolností, ktorí robia tú istú vec, môžu priniesť úplne odlišné výsledky v závislosti od vnútorného prostredia, z ktorého každý z nich koná. Naučil som sa to od zosnulého Billa O'Briena, ktorý pôsobil ako generálny riaditeľ spoločnosti Hanover Insurance. Keď som ho požiadal, aby zhrnul svoju najdôležitejšiu skúsenosť s vedením hlbokej zmeny, odpovedal: „Úspech intervencie závisí od vnútorného stavu intervenujúceho.“ Povaha tohto vnútorného prostredia vo lídroch je pre nás záhadou. Štúdie mysle a predstavivosti športovcov, ktorí sa pripravujú na súťažné podujatie, viedli k praktikám určeným na zlepšenie športového výkonu „zvnútra von“, takpovediac. Hlboké stavy pozornosti a uvedomenia sú dobre známe špičkovým športovcom. Napríklad Bill Russell, kľúčový hráč najúspešnejšieho basketbalového tímu všetkých čias (Boston Celtics, ktorý vyhral 11 majstrovstiev za 13 rokov), opísal svoju skúsenosť s hraním v zóne takto:

Z času na čas sa zápas Celtics tak vyostril, že sa stal viac než len fyzickým alebo dokonca mentálnym zápasom a bol magický. Tento pocit je ťažké opísať a určite som o ňom nikdy nehovoril, keď som hral. Keď sa to stalo, cítil som, ako sa moja hra posúva na novú úroveň. Prichádzalo to zriedkavo a trvalo to od piatich minút do celej štvrtiny alebo aj dlhšie... Na tejto špeciálnej úrovni sa diali všelijaké zvláštne veci: Zápas bol v bielom horúčave súťaživosti a napriek tomu som sa nejako necítil súťaživý, čo je samo o sebe zázrak. Vynakladal som maximálne úsilie, namáhal som sa, vykašliaval som časti pľúc, keď sme bežali, a napriek tomu som nikdy necítil bolesť. Zápas sa pohyboval tak rýchlo, že každá finta, strih a prihrávka boli prekvapujúce, a predsa ma nič nemohlo prekvapiť. Bolo to takmer, akoby sme hrali v spomalenom zábere. Počas týchto období som takmer cítil, ako sa bude vyvíjať ďalšia hra a kam pôjde ďalší úder... Moje predtuchy boli vždy správne a vždy som mal pocit, že nielenže poznám naspamäť všetkých hráčov Celtics, ale aj všetkých súperových hráčov a že všetci poznajú mňa. V mojej kariére bolo mnohokrát, keď som sa cítil dojatý alebo radostný, ale toto boli chvíle, keď mi po chrbte prebehli zimomriavky. [William F. Russell, Druhý dych: Pamäte muža s vlastným názorom, 1979].

Ale v oblasti manažmentu a vedenia transformačných zmien vieme o tomto vnútornom rozmere veľmi málo a len veľmi zriedka sa uplatňujú špecifické techniky na zlepšenie manažérskej výkonnosti zvnútra smerom von. Tento nedostatok vedomostí predstavuje slepé miesto v našom prístupe k vedeniu a manažmentu (obrázok 1).

Spomalenie pre pochopenie

V jadre je vedenie o formovaní a zmene spôsobu, akým jednotlivci a skupiny pristupujú k situácii a následne na ňu reagujú. Väčšina lídrov však nedokáže rozpoznať, nieto ešte zmeniť, štrukturálne návyky pozornosti používané v ich organizáciách. Naučiť sa rozpoznávať návyky pozornosti v obchodnej kultúre si vyžaduje okrem iného aj špecifický druh počúvania. Počas viac ako desaťročia pozorovania interakcií ľudí v organizáciách som si všimol štyri rôzne typy počúvania: sťahovanie informácií, faktické počúvanie, empatické počúvanie a generatívne počúvanie.

Počúvanie 1: Sťahovanie
„Áno, to už viem.“ Tento typ počúvania nazývam sťahovaním – počúvaním potvrdzovaním zaužívaných úsudkov. Keď všetko, čo počujete, potvrdzuje to, čo už viete, počúvate sťahovaním.

Počúvanie 2: Faktické
„Och, pozrite sa na to!“ Tento typ počúvania je zameraný na fakty alebo objekty: počúvanie venovaním pozornosti faktom a novým alebo vyvracujúcim údajom. Vypnete svoj vnútorný hlas úsudku a zameriate sa na to, čo sa líši od toho, čo už viete. Faktické počúvanie je základným spôsobom dobrej vedy. Necháte k sebe hovoriť údaje. Kladiete otázky a venujete pozornú pozornosť odpovediam, ktoré dostávate.

Počúvanie 3: Empatické
„Ó, áno, presne viem, ako sa cítiš.“ Táto hlbšia úroveň počúvania je empatické počúvanie. Keď sa zapájame do skutočného dialógu a venujeme pozornú pozornosť, môžeme si uvedomiť hlboký posun v mieste, z ktorého naše počúvanie pochádza. Prechádzame od vnímania objektívneho sveta vecí, čísel a faktov („svet onoho sveta“) k počúvaniu príbehu živého a vyvíjajúceho sa ja („sveta teba“). Niekedy, keď povieme „Viem, ako sa cítiš“, kladieme dôraz na druh mentálneho alebo abstraktného poznania. Ale na to, aby sme skutočne cítili, ako sa cíti druhý, je potrebné otvorené srdce. Otvorené srdce nám dáva empatickú schopnosť priamo sa spojiť s inou osobou zvnútra. Keď sa to stane, vstupujeme do nového územia vo vzťahu; zabúdame na svoju vlastnú agendu a začneme vidieť, ako sa svet javí očami niekoho iného.

Počúvanie 4: Generatívne
„Nedokážem slovami vyjadriť to, čo prežívam. Celá moja bytosť sa spomalila. Cítim sa tichší a prítomnejší a viac svojím skutočným ja. Som spojený s niečím väčším ako ja sám.“ Tento typ počúvania nás spája s ešte hlbšou sférou vynárania sa. Túto úroveň počúvania nazývam „generatívne počúvanie“ alebo počúvanie z vynárajúceho sa poľa budúcich možností. Táto úroveň počúvania vyžaduje, aby sme sprístupnili svoju otvorenú vôľu – svoju schopnosť spojiť sa s najvyššou budúcou možnosťou, ktorá sa môže objaviť. Už nehľadáme niečo zvonku. Už nevnímame niekoho pred nami. „Prijímanie“ alebo „milosť“ je možno slovo, ktoré sa najviac približuje textúre tejto skúsenosti.

Keď vychádzate z Počúvania 1 (sťahovanie), konverzácia potvrdzuje to, čo ste už vedeli. Znovu potvrdzujete svoje myšlienkové návyky: „Už je to zas!“ Keď vychádzate z Počúvania 2 (faktické počúvanie), vyvraciate to, čo už viete, a všímate si, čo je nové: „Chlapče, dnes to vyzerá tak inak!“ Keď vychádzate z Počúvania 3 (empatické počúvanie), vaša perspektíva je presmerovaná na to, aby ste sa na situáciu pozreli očami iného: „Chlapče, áno, teraz naozaj chápem, ako sa pri tom cítiš. Teraz to cítim aj ja.“ A nakoniec, keď vychádzate z Počúvania 4 (generatívne počúvanie), prešli ste jemnou, ale hlbokou zmenou, ktorá vás spojila s hlbším zdrojom poznania, vrátane poznania vašej najlepšej budúcej možnosti a ja.

Hlboká pozornosť a uvedomenie

Aby sme boli efektívnymi lídrami, musíme najprv pochopiť pole alebo vnútorný priestor, z ktorého pôsobíme. Vo svojej knihe Teória U: Vedenie z budúcnosti, ako sa stáva, identifikujem štyri takéto „štruktúry poľa pozornosti“, ktoré vedú k štyrom rôznym spôsobom fungovania. Tieto odlišné štruktúry ovplyvňujú nielen spôsob, akým počúvame, ale aj to, ako členovia skupiny medzi sebou komunikujú a ako inštitúcie formujú svoje mocenské geometrie.

Štyri stĺpce na obrázku 2 zobrazujú štyri základné metaprocesy sociálneho poľa, ktoré ľudia zvyčajne považujú za samozrejmosť:

• Myslenie (individuálne)
• Konverzácia (skupinová)
• Štruktúrovanie (inštitúcie)
• Koordinácia ekosystémov (globálne systémy)

Albert Einstein slávne poznamenal, že problémy nemožno vyriešiť rovnakou úrovňou vedomia, ktorá ich vytvorila. Ak budeme čeliť výzvam 21. storočia s reaktívnym zmýšľaním, ktoré väčšinou odráža realitu 19. a 20. storočia (Pole 1 a Pole 2), zvýšime frustráciu, cynizmus a hnev.

Spôsob, akým venujeme pozornosť situácii, individuálne aj kolektívne, určuje cestu, ktorou sa systém uberá a ako sa prejaví. Na všetkých štyroch úrovniach – osobnej, skupinovej, inštitucionálnej a globálnej – je prechod od reaktívnych reakcií a rýchlych riešení na úrovni symptómov (polia 1 a 2) k generatívnym reakciám, ktoré riešia základné systémové problémy (polia 3 a 4), najdôležitejšou výzvou v oblasti vedenia našej doby. (V tomto článku rozoberám individuálne vedenie. Stručný úvod do skupinového a inštitucionálneho vedenia vo vzťahu k Teórii U si môžete stiahnuť zhrnutie Teórie U z webovej stránky www.theoryu.com.)

U: Jeden proces, tri hnutia

Aby sme prešli z reaktívneho Poľa 1 alebo 2 na generatívne Pole 3 alebo 4, musíme sa vydať na cestu. Pred niekoľkými rokmi, počas rozhovoru v rámci projektu zameraného na podporu hlbokej inovácie a zmeny, som počul mnohých odborníkov a lídrov v oblasti myslenia opisovať základné prvky tejto cesty. Brian Arthur, zakladajúci vedúci ekonomickej skupiny v Santa Fe Institute, vysvetlil mne a môjmu kolegovi Josephovi Jaworskému, že pre neho existujú dva zásadne odlišné zdroje poznania. Jedným je aplikácia existujúcich rámcov (sťahovanie) a druhým je prístup k vlastnému vnútornému poznaniu. Všetky skutočné inovácie vo vede, podnikaní a spoločnosti sú založené na tom druhom, nie na „sťahovaní“. Tak sme sa ho opýtali: „Ako to robíte? Ak sa to chcem naučiť ako organizácia alebo ako jednotlivec, čo musím urobiť?“ Vo svojej odpovedi nás previedol celým procesom.
postupnosť troch pohybov.

Prvý pohyb nazval „pozorovať, pozorovať, pozorovať“. Znamená to prestať sťahovať a začať počúvať. Znamená to opustiť naše zaužívané spôsoby fungovania a ponoriť sa do miest s najväčším potenciálom pre situáciu, s ktorou sa zaoberáme.

Arthur označil druhú vetu ako „ústup a reflexia: dovoľte vnútornému poznaniu, aby sa vynorilo“. To si vyžaduje ísť do vnútorného miesta ticha, kde poznanie vychádza na povrch. Počúvame všetko, čo sme sa naučili počas „pozorovania“, a venujeme pozornosť tomu, čo sa chce vynoriť. Venujeme osobitnú pozornosť našej vlastnej úlohe a ceste.

Tretia veta je podľa Briana Arthura o „konaní v okamihu“. To znamená vytvoriť prototyp nového, aby sa preskúmala budúcnosť konaním, aby sa vytvorila malá pristávacia dráha budúcnosti, ktorá umožňuje praktické testovanie a experimentovanie.

Celý tento proces – pozorujte, pozorujte; získajte prístup k svojim zdrojom pokoja a poznania; a konajte okamžite – nazývam procesom U, pretože sa dá znázorniť a pochopiť.
ako cesta v tvare U.

Nová sociálna technológia: Sedem vodcovských schopností

Ale prečo je U v inštitúciách menej prechádzanou cestou? Pretože si vyžaduje vnútornú cestu a tvrdú prácu. Schopnosť pohybovať sa cez U ako tím, organizácia alebo systém si vyžaduje novú sociálnu technológiu. Ako je znázornené na obrázku 3, táto sociálna technológia je založená na siedmich základných vodcovských schopnostiach, ktoré musí základná skupina pestovať:

• Udržiavanie priestoru
• Pozorovanie
• Snímanie
• Prítomnosť
• Kryštalizácia
• Prototypovanie
• Vystupovanie

1. Udržiavanie priestoru: Počúvajte, k čomu vás život volá
Lídri musia vytvoriť alebo „udržať“ priestor, ktorý pozýva ostatných. Kľúčom k udržaniu priestoru je počúvanie: seba (k čomu vás život volá), ostatných (najmä tých, ktorí môžu byť s týmto volaním spojení) a toho, čo vychádza z kolektívu, ktorý zvolávate. Vyžaduje si to však aj veľa zámeru. Musíte sa sústrediť na najvyššiu budúcu možnosť skupiny.

2. Pozorovanie: Sústreďte sa s otvorenou mysľou
Pozorujte s otvorenou mysľou a potlačte svoj hlas úsudku (VOJ). Pozastavenie vášho VOJ znamená zbavenie sa zvyku súdiť na základe minulých skúseností. Pozastavenie vášho VOJ znamená otvorenie nového priestoru skúmania a úžasu. Bez pozastavenia tohto VOJ budú pokusy dostať sa do miest s najväčším potenciálom márne.

Príklad: V roku 1981 navštívil inžiniersky tím spoločnosti Ford Motor Company závody spoločnosti Toyota, ktoré fungujú na „štíhlom“ výrobnom systéme spoločnosti Toyota. Hoci inžinieri spoločnosti Ford mali priamy prístup k revolučnému novému výrobnému systému, nedokázali „vidieť“ ani rozpoznať, čo je pred nimi, a tvrdili, že boli na prehliadke; keďže nevideli žiadne zásoby, predpokladali, že nevideli „skutočný“ závod. Reakcia inžinierov nám pripomína, aké ťažké je vzdať sa existujúcich predstáv a presvedčení.

3. Vnímanie: Spojte sa so svojím srdcom
Spojte sa s hlbšími silami zmeny otvorením svojho srdca. Raz som požiadal úspešnú vrcholovú manažérku spoločnosti Nokia, aby sa podelila o svoje najdôležitejšie vodcovské praktiky. Jej tím dokázal opakovane predvídať zmeny v technológii a kontexte. Znovu a znovu boli o krok vpred. Jej odpoveď? „Uľahčujem proces otvárania.“ Toto je podstata toho, o čom je pohyb po ľavej strane U – uľahčenie procesu otvárania. Proces zahŕňa ladenie troch nástrojov: otvorenej mysle, otvoreného srdca a otvorenej vôle. Zatiaľ čo otvorená myseľ je väčšine z nás známa, ďalšie dve schopnosti nás ťahajú do menej známeho územia.

Aby som sa o tejto oblasti dozvedel viac, urobil som rozhovor s psychologičkou Eleanor Roschovou z Kalifornskej univerzity v Berkeley. Vysvetlila rozdiel porovnaním dvoch typov poznávania. Prvým je analytické poznanie, na ktorom je založená všetka konvenčná kognitívna veda. Druhý typ poznania, ten, ktorý sa vzťahuje na otvorené srdce a otvorenú vôľu, je „otvorený, a nie determinovaný; a pocit bezpodmienečnej hodnoty, a nie podmienenej užitočnosti, je neoddeliteľnou súčasťou aktu poznania samého seba.“ Konanie vyplývajúce z tohto typu uvedomenia, povedala Roschová, „je považované za spontánne, a nie za výsledok rozhodovania; je súcitné, pretože je založené na celkoch väčších ako je naše ja; a môže byť šokujúco účinné.“

4. Prítomnosť: Spojte sa s najhlbším zdrojom svojho ja a vôle
Zatiaľ čo otvorené srdce nám umožňuje vidieť situáciu z hľadiska celku, otvorená vôľa nám umožňuje začať konať z pohľadu vznikajúceho celku.

Dánsky sochár a konzultant v oblasti manažmentu Erik Lemcke mi opísal svoju skúsenosť s týmto procesom: „Po tom, čo som nejaký čas pracoval s konkrétnou sochou, príde určitý moment, keď sa veci zmenia. Keď príde tento moment zmeny, už to nie som ja sám, kto tvorí. Cítim sa spojený s niečím oveľa hlbším a moje ruky spoluvytvárajú s touto silou. Zároveň cítim, že ma napĺňa láska a starostlivosť, pretože sa moje vnímanie rozširuje. Vnímam veci iným spôsobom. Je to láska k svetu a k tomu, čo prichádza. Potom intuitívne viem, čo musím urobiť. Moje ruky vedia, či musím niečo pridať alebo ubrať. Moje ruky vedia, ako by sa mala forma prejaviť. V istom zmysle je s týmto vedením ľahké tvoriť. V tých chvíľach mám silný pocit vďačnosti a pokory.“

5. Kryštalizácia: Získajte prístup k sile zámeru
Príbehy úspešných a inšpiratívnych projektov, bez ohľadu na ich veľkosť, majú často podobnú dejovú líniu – veľmi malá skupina kľúčových osôb sa zaviaže k účelu a výsledkom projektu. Táto oddaná základná skupina potom vyjde do sveta so svojím zámerom a vytvorí energetické pole, ktoré začne priťahovať ľudí, príležitosti a zdroje, vďaka ktorým sa veci dejú. Buduje sa hybnosť. Základná skupina funguje ako prostriedok na manifestáciu celku.

V rozhovore Nick Hanauer, zakladateľ pol tucta veľmi úspešných spoločností, povedal Josephovi Jaworskému a mne: „Jeden z mojich obľúbených výrokov, pripisovaný Margaret Meadovej, vždy bol: ‚Nikdy nepochybujte o tom, že malá skupina premýšľavých a oddaných občanov môže zmeniť svet. V skutočnosti je to jediná vec, ktorá ho kedy zmenila.‘... S jednou osobou je to ťažké – ale keď k nej dáte štyroch alebo piatich ďalších, máte silu, s ktorou sa musíte popasovať. Zrazu máte dostatok hybnej sily na to, aby ste takmer všetko, čo je prítomné alebo na dosah, premenili na skutočnosť.“

6. Prototypovanie: Integrácia hlavy, srdca a ruky
Naučte sa prototypovať zručnosť integrácie hlavy, srdca a ruky. Keď majstrovský tréner Vance v románe a filme Legenda o Baggerovi pomáha golfistovi, ktorý stratil švih, radí: „Hľadajte to rukami – nemyslite na to, cítite to. Múdrosť vo vašich rukách je väčšia, než bude kedy múdrosť vašej hlavy.“

Táto rada formuluje kľúčový princíp o tom, ako fungovať na pravej strane U. Pohyb po ľavej strane U znamená otvorenie sa a riešenie odporu myslenia, emócií a vôle; pohyb po pravej strane znamená zámerné opätovné začlenenie inteligencie hlavy, srdca a ruky do kontextu praktických aplikácií. Tak ako vnútorní nepriatelia na ceste dole po U predstavujú VOJ (hlas úsudku), VOC (hlas cynizmu) a VOF (hlas strachu), nepriateľmi na ceste hore po U sú tri staré metódy fungovania: vykonávanie bez improvizácie a všímavosti (reaktívna akcia); nekonečná reflexia bez vôle konať (analytická paralýza); a rozprávanie bez spojenia so zdrojom a konaním (bla-bla-bla). Títo traja nepriatelia zdieľajú rovnaký štrukturálny prvok. Namiesto vyváženia inteligencie hlavy, srdca a ruky dominuje jedna z týchto troch – ruka v bezduchom konaní, hlava v nekonečnom premýšľaní, srdce v nekonečnom vytváraní sietí.

Spojenie s najlepšou budúcou možnosťou a vytváranie silných prelomových nápadov si vyžaduje naučiť sa pristupovať k inteligencii srdca a ruky – nielen k inteligencii hlavy.

7. Vystúpenie: Hra na makro husle
Keď som požiadal huslistu Mihu Pogacnika, aby opísal kľúčové momenty zo svojej hudobnej skúsenosti, rozprával mi o svojom prvom koncerte v Chartres. „Mal som pocit, že ma katedrála takmer vykopla. ‚Vypadni s tebou!‘ povedala. Bol som mladý a snažil som sa hrať tak, ako vždy: len tak, že som hral na husliach. Potom som si však uvedomil, že v Chartres sa v skutočnosti nedá hrať na malých husliach, ale musíte hrať na ‚makro husliach‘. Malé husle sú nástrojom, ktorý máte vo svojich rukách. Makro husle sú celou katedrálou, ktorá vás obklopuje. Katedrála v Chartres je postavená výlučne podľa hudobných princípov. Hra na makro husliach si vyžaduje počúvanie a hranie z iného miesta, z periférie. Musíte svoje počúvanie a hranie presunúť zvnútra, za hranice seba samého.“

Väčšine systémov, organizácií a spoločností dnes chýbajú dva základné prvky, ktoré nám umožňujú hrať na makrohusle: (1) lídri, ktorí zhromažďujú správne skupiny aktérov (ľudí v prvej línii, ktorí sú navzájom prepojení prostredníctvom toho istého hodnotového reťazca), a (2) sociálna technológia, ktorá umožňuje, aby sa stretnutie viacerých zainteresovaných strán posunulo od diskusie k spoluvytváraniu nového.

Stručne povedané, teória U osvetľuje skrytý rozmer vedenia – vnútorné miesto, z ktorého lídri konajú. Hlboká zmena dnes vyžaduje nielen zmenu myslenia, ale aj zmenu vôle a zmenu srdca. Túto hlbšiu zmenu som začal nazývať „prítomnosť“. Spojenie slov „prítomnosť“ a „vnímanie“ označuje zvýšený stav pozornosti, ktorý umožňuje jednotlivcom a skupinám konať z budúceho priestoru možností, o ktorom cítia, že sa chce objaviť. Schopnosť uľahčiť túto zmenu je dnes podstatou vedenia.