Otkrivanje Slijepe točke Vodstva

Živimo u vremenu masovnog institucionalnog neuspjeha, kolektivno stvarajući rezultate koje nitko ne želi. Klimatske promjene. AIDS. Glad. Siromaštvo. Nasilje. Terorizam. Temelji našeg društvenog, ekonomskog, ekološkog i duhovnog blagostanja su u opasnosti.

Zašto naši pokušaji suočavanja s izazovima našeg vremena tako često propadaju? Uzrok našeg kolektivnog neuspjeha je taj što smo slijepi za dublju dimenziju vodstva i transformacijskih promjena. Ova „slijepa točka“ postoji ne samo u našem kolektivnom vodstvu već i u našim svakodnevnim društvenim interakcijama. Slijepi smo za izvornu dimenziju iz koje nastaju učinkovito vodstvo i društveno djelovanje.

Mnogo znamo o tome što vođe rade i kako to rade. Ali vrlo malo znamo o njihovom unutarnjem prostoru, izvoru iz kojeg djeluju.

Uspješno vodstvo ovisi o kvaliteti pažnje i namjere koju vođa donosi bilo kojoj situaciji. Dva vođe u istim okolnostima koji rade istu stvar mogu dovesti do potpuno različitih ishoda, ovisno o unutarnjem mjestu iz kojeg svaki djeluje. To sam naučio od pokojnog Billa O'Briena, koji je bio izvršni direktor Hanover Insurancea. Kad sam ga zamolio da sažme svoje najvažnije iskustvo učenja u vođenju dubokih promjena, odgovorio je: „Uspjeh intervencije ovisi o unutarnjem stanju intervenera.“ Priroda ovog unutarnjeg mjesta u vođama nam je pomalo misterij. Studije uma i mašte sportaša dok se pripremaju za natjecateljski događaj dovele su do praksi osmišljenih za poboljšanje sportskih performansi „iznutra prema van“, da tako kažem. Duboka stanja pažnje i svijesti dobro su poznata vrhunskim sportašima u sportu. Na primjer, Bill Russell, ključni igrač najuspješnije košarkaške momčadi ikad (Boston Celticsi, koji su osvojili 11 prvenstava u 13 godina), opisao je svoje iskustvo igranja u zoni na sljedeći način:

S vremena na vrijeme, utakmica Celticsa bi se toliko zagrijala da bi postala više od fizičke ili čak mentalne igre i bila bi čarobna. Taj osjećaj je teško opisati, a zasigurno nikada nisam pričao o tome dok sam igrao. Kad bi se dogodilo, osjetio bih kako se moja igra diže na novu razinu. Rijetko se događalo i trajalo bi od pet minuta do cijele četvrtine ili više... Na toj posebnoj razini događale su se svakakve čudne stvari: Utakmica bi bila u žaru natjecanja, a ipak nekako se ne bih osjećao natjecateljski, što je samo po sebi čudo. Davao bih maksimalan napor, naprezao se, iskašljavao dijelove pluća dok smo trčali, a opet nikada nisam osjetio bol. Utakmica bi se odvijala tako brzo da bi svaka laž, rez i dodavanje bili iznenađujući, a opet me ništa nije moglo iznenaditi. Bilo je gotovo kao da igramo u usporenom snimku. Tijekom tih razdoblja, gotovo sam mogao osjetiti kako će se sljedeći potez razviti i odakle će biti upućen sljedeći udarac... Moje slutnje bi bile dosljedno točne, i uvijek sam tada osjećao da ne samo da znam sve Celticse napamet, već i sve protivničke igrače, i da svi oni poznaju mene. Bilo je mnogo puta u mojoj karijeri kada sam se osjećao dirnuto ili radosno, ali to su bili trenuci kada sam imao trnce gore-dolje po kralježnici. [William F. Russell, Drugi vjetar: Memoari čovjeka s mišljenjem, 1979.].

No u području menadžmenta i vođenja transformacijskih promjena, vrlo malo znamo o toj unutarnjoj dimenziji i vrlo rijetko se primjenjuju specifične tehnike za poboljšanje upravljačkih performansi iznutra prema van. Taj nedostatak znanja predstavlja slijepu točku u našem pristupu vodstvu i menadžmentu (Slika 1).

Usporavanje da bi se razumjelo

U svojoj srži, liderstvo se odnosi na oblikovanje i promjenu načina na koji pojedinci i grupe pristupaju i potom reagiraju na situaciju. No većina lidera nije u stanju prepoznati, a kamoli promijeniti, strukturne navike pažnje koje se koriste u njihovim organizacijama. Učenje prepoznavanja navika pažnje u poslovnoj kulturi zahtijeva, između ostalog, određenu vrstu slušanja. Tijekom više od desetljeća promatranja interakcija ljudi u organizacijama, primijetio sam četiri različite vrste slušanja: preuzimanje, činjenično slušanje, empatično slušanje i generativno slušanje.

Slušanje 1: Preuzimanje
„Da, to već znam.“ Ovu vrstu slušanja nazivam preuzimanjem – slušanjem ponovnim potvrđivanjem uobičajenih prosudbi. Kada sve što čujete potvrđuje ono što već znate, slušate preuzimanjem.

Slušanje 2: Činjenice
„Ooh, pogledajte to!“ Ova vrsta slušanja je činjenična ili usmjerena na objekt: slušanje obraćanjem pažnje na činjenice i na nove ili opovrgavajuće podatke. Isključujete svoj unutarnji glas prosuđivanja i usredotočujete se na ono što se razlikuje od onoga što već znate. Činjenično slušanje osnovni je način dobre znanosti. Puštate podatke da vam govore. Postavljate pitanja i pažljivo pratite odgovore koje dobivate.

Slušanje 3: Empatija
„O, da, točno znam kako se osjećaš.“ Ova dublja razina slušanja je empatijsko slušanje. Kada smo uključeni u stvarni dijalog i pažljivo pratimo, možemo postati svjesni dubokog pomaka u mjestu iz kojeg naše slušanje potječe. Prelazimo s gledanja objektivnog svijeta stvari, brojki i činjenica („ono svijet“) na slušanje priče o živom i razvijajućem sebstvu („ti-svijet“). Ponekad, kada kažemo „Znam kako se osjećaš“, naš je naglasak na nekoj vrsti mentalnog ili apstraktnog znanja. Ali potrebno je otvoreno srce da bismo stvarno osjetili kako se drugi osjeća. Otvoreno srce nam daje empatijsku sposobnost da se izravno povežemo s drugom osobom iznutra. Kada se to dogodi, ulazimo na novi teritorij u odnosu; zaboravljamo na vlastitu agendu i počinjemo vidjeti kako svijet izgleda kroz tuđe oči.

Slušanje 4: Generativno
„Ne mogu riječima izraziti ono što doživljavam. Cijelo moje biće se usporilo. Osjećam se tiše i prisutnije i više kao moje pravo ja. Povezan sam s nečim većim od sebe.“ Ova vrsta slušanja povezuje nas s još dubljim područjem izranjanja. Ovu razinu slušanja nazivam „generativnim slušanjem“ ili slušanjem iz polja buduće mogućnosti u nastajanju. Ova razina slušanja zahtijeva od nas da pristupimo svojoj otvorenoj volji - našoj sposobnosti da se povežemo s najvišom budućom mogućnošću koja se može pojaviti. Više ne tražimo nešto izvana. Više ne suosjećamo s nekim ispred nas. „Pričest“ ili „milost“ je možda riječ koja je najbliža teksturi ovog iskustva.

Kada djelujete iz Slušanja 1 (preuzimanje), razgovor potvrđuje ono što ste već znali. Ponovno potvrđujete svoje misaone navike: „Evo ga opet!“ Kada djelujete iz Slušanja 2 (činjenično slušanje), opovrgavate ono što već znate i primjećujete što je novo: „Čovječe, ovo danas izgleda tako drugačije!“ Kada djelujete iz Slušanja 3 (empatijsko slušanje), vaša perspektiva se preusmjerava na sagledavanje situacije očima druge osobe: „Čovječe, da, sada stvarno razumijem kako se osjećaš u vezi s tim. Sada to i ja osjećam.“ I konačno, kada djelujete iz Slušanja 4 (generativno slušanje), prošli ste kroz suptilnu, ali duboku promjenu koja vas je povezala s dubljim izvorom znanja, uključujući znanje o vašoj najboljoj budućoj mogućnosti i sebi.

Duboka pažnja i svjesnost

Da bismo bili učinkoviti vođe, prvo moramo razumjeti polje ili unutarnji prostor iz kojeg djelujemo. U svojoj knjizi Teorija U: Vođenje iz budućnosti kakva se pojavljuje, identificiram četiri takve „strukture polja pažnje“, koje rezultiraju s četiri različita načina djelovanja. Ove različite strukture utječu ne samo na način na koji slušamo, već i na to kako članovi grupe međusobno komuniciraju i kako institucije formiraju svoje geometrije moći.

Četiri stupca na slici 2 prikazuju četiri temeljna meta-procesa društvenog polja koje ljudi obično uzimaju zdravo za gotovo:

• Razmišljanje (individualno)
• Razgovor (grupa)
• Strukturiranje (institucije)
• Koordinacija ekosustava (globalni sustavi)

Albert Einstein je slavno primijetio da se problemi ne mogu riješiti istom razinom svijesti koja ih je stvorila. Ako se s izazovima 21. stoljeća suočimo s reaktivnim načinom razmišljanja koji uglavnom odražava stvarnost 19. i 20. stoljeća (Polje 1 i Polje 2), povećat ćemo frustraciju, cinizam i ljutnju.

Način na koji obraćamo pozornost na situaciju, pojedinačno i kolektivno, određuje put kojim sustav ide i kako se on pojavljuje. Na sve četiri razine - osobnoj, grupnoj, institucionalnoj i globalnoj - prelazak s reaktivnih odgovora i brzih rješenja na razini simptoma (Polja 1 i 2) na generativne odgovore koji se bave sustavnim korijenskim problemima (Polja 3 i 4) najvažniji je izazov vodstva našeg vremena. (U ovom članku raspravljam o individualnom vodstvu. Za kratki uvod u grupno i institucionalno vodstvo u odnosu na Teoriju U, preuzmite sažetak Teorije U s www.theoryu.com.)

U: Jedan proces, tri pokreta

Da bismo prešli s reaktivnog Polja 1 ili 2 na generativni odgovor Polja 3 ili 4, moramo krenuti na putovanje. Prije nekoliko godina, tijekom intervjua za projekt osmišljenog za promicanje dubokih inovacija i promjena, čuo sam mnoge praktičare i lidere mišljenja kako opisuju ključne elemente ovog putovanja. Brian Arthur, osnivač i voditelj ekonomske grupe na Institutu Santa Fe, objasnio je mom kolegi Josephu Jaworskom i meni da za njega postoje dva fundamentalno različita izvora spoznaje. Jedan je primjena postojećih okvira (preuzimanje), a drugi je pristup vlastitom unutarnjem znanju. Sve istinske inovacije u znanosti, poslovanju i društvu temelje se na potonjem, a ne na „preuzimanju“. Stoga smo ga pitali: „Kako to radite? Ako to želim naučiti kao organizacija ili kao pojedinac, što moram učiniti?“ U svom odgovoru proveo nas je kroz...
niz od tri pokreta.

Prvi pokret nazvao je „promatrati, promatrati, promatrati“. To znači prestati preuzimati i početi slušati. To znači napustiti uobičajene načine djelovanja i uroniti se u mjesta s najvećim potencijalom za situaciju s kojom se suočavamo.

Arthur je drugi stav nazvao „povlačenjem i promišljanjem: dopustite unutarnjem znanju da se pojavi“. To zahtijeva odlazak u unutarnje mjesto tišine gdje znanje izlazi na površinu. Slušamo sve što smo naučili dok smo „promatrali“ i obraćamo pažnju na ono što želi izaći na površinu. Posebnu pozornost posvećujemo vlastitoj ulozi i putovanju.

Treći stavak, prema Brianu Arthuru, govori o „djelovanju u trenutku“. To znači prototipirati novo kako bi se istraživanjem budućnosti istražila budućnost djelovanjem, kako bi se stvorila mala sletna pista budućnosti koja omogućuje praktično testiranje i eksperimentiranje.

Cijeli taj proces - promatrajte, promatrajte; pristupite svojim izvorima mirnoće i znanja; i djelujte u trenutku - nazivam U procesom, jer se može prikazati i razumjeti.
kao putovanje u obliku slova U.

Nova društvena tehnologija: Sedam liderskih sposobnosti

Ali zašto je U manje korišten put u institucijama? Zato što zahtijeva unutarnje putovanje i naporan rad. Sposobnost kretanja kroz U kao tim, organizacija ili sustav zahtijeva novu društvenu tehnologiju. Kao što je prikazano na slici 3, ova društvena tehnologija temelji se na sedam bitnih liderskih sposobnosti koje ključna grupa mora njegovati:

• Zadržavanje prostora
• Promatranje
• Osjetnik
• Prisutnost
• Kristalizacija
• Izrada prototipa
• Izvođenje

1. Zadržavanje prostora: Slušajte što vas život poziva da učinite
Vođe moraju stvoriti ili „držati“ prostor koji poziva druge da uđu. Ključ za održavanje prostora je slušanje: sebe (onoga na što vas život poziva), drugih (posebno onih koji mogu biti povezani s tim pozivom) i onoga što proizlazi iz kolektiva koji okupljate. Ali to također zahtijeva mnogo namjere. Morate usmjeriti svoju pažnju na najvišu buduću mogućnost grupe.

2. Promatranje: Prisustvujte otvorenog uma
Promatrajte otvorenog uma tako što ćete isključiti svoj glas prosuđivanja (VOJ). Suspenzija vašeg VOJ-a znači isključivanje navike prosuđivanja na temelju prošlih iskustava. Suspenzija vašeg VOJ-a znači otvaranje novog prostora istraživanja i čuđenja. Bez suspenzije tog VOJ-a, pokušaji ulaska u mjesta s najvećim potencijalom bit će uzaludni.

Primjer: Godine 1981., inženjerski tim tvrtke Ford Motor Company posjetio je Toyotine tvornice koje rade na „lean“ Toyotinom proizvodnom sustavu. Iako su Fordovi inženjeri imali iz prve ruke pristup revolucionarnom novom proizvodnom sustavu, nisu mogli „vidjeti“ ili prepoznati što je pred njima te su tvrdili da su bili odvedeni na organizirani obilazak; budući da nisu vidjeli zalihe, pretpostavili su da nisu vidjeli „pravu“ tvornicu. Reakcija inženjera podsjeća nas koliko je teško odreći se postojećih ideja i uvjerenja.

3. Osjet: Povežite se sa svojim srcem
Povežite se s dubljim silama promjene otvaranjem svog srca. Jednom sam zamolio uspješnu top direktoricu u Nokiji da podijeli svoje najvažnije liderske prakse. Njezin je tim iznova i iznova bio u stanju predvidjeti promjene u tehnologiji i kontekstu. Iznova i iznova bili su ispred svih. Njezin odgovor? „Ja olakšavam proces otvaranja.“ To je suština kretanja niz lijevu stranu slova U - olakšavanje procesa otvaranja. Proces uključuje ugađanje tri instrumenta: otvorenog uma, otvorenog srca i otvorene volje. Dok je otvoreni um poznat većini nas, druge dvije sposobnosti nas vuku u manje poznato područje.

Kako bih bolje razumio to područje, intervjuirao sam psihologinju Eleanor Rosch sa Sveučilišta Kalifornija u Berkeleyu. Objasnila je razliku usporedbom dviju vrsta spoznaje. Prva je analitičko znanje na kojem se temelji sva konvencionalna kognitivna znanost. Druga vrsta znanja, ona koja se odnosi na otvoreno srce i otvorenu volju, je „otvorena, a ne određena; a osjećaj bezuvjetne vrijednosti, a ne uvjetne korisnosti, inherentni je dio samog čina spoznaje“. Djelovanje koje proizlazi iz te vrste svijesti, rekla je Rosch, „tvrdi se da je spontano, a ne rezultat donošenja odluka; suosjećajno je, budući da se temelji na cjelinama većim od samog sebe; i može biti šokantno učinkovito.“

4. Prisutnost: Povežite se s najdubljim izvorom svog Sebstva i Volje
Dok nam otvoreno srce omogućuje da situaciju vidimo iz cjeline, otvorena volja nam omogućuje da počnemo djelovati iz nastale cjeline.

Danski kipar i konzultant za menadžment Erik Lemcke opisao mi je svoje iskustvo ovog procesa: „Nakon što sam neko vrijeme radio s određenom skulpturom, dolazi određeni trenutak kada se stvari mijenjaju. Kada dođe taj trenutak promjene, više nisam ja, sam, taj koji stvara. Osjećam se povezan s nečim mnogo dubljim i moje ruke su-stvaraju s tom snagom. Istovremeno, osjećam da me ispunjava ljubav i briga dok se moja percepcija širi. Osjećam stvari na drugačiji način. To je ljubav prema svijetu i prema onome što dolazi. Tada intuitivno znam što moram učiniti. Moje ruke znaju moram li nešto dodati ili ukloniti. Moje ruke znaju kako bi se oblik trebao manifestirati. Na neki način, lako je stvarati uz ovo vodstvo. U tim trenucima imam snažan osjećaj zahvalnosti i poniznosti.“

5. Kristalizacija: Pristupite moći namjere
Priče o uspješnim i inspirativnim projektima, bez obzira na veličinu, često imaju sličnu priču -- vrlo mala skupina ključnih osoba posvećuje se svrsi i rezultatima projekta. Ta predana središnja skupina zatim izlazi u svijet sa svojom namjerom i stvara energetsko polje koje počinje privlačiti ljude, prilike i resurse koji pokreću stvari. Zamah se gradi. Središnja skupina funkcionira kao sredstvo za manifestaciju cjeline.

U jednom intervjuu, Nick Hanauer, osnivač pola tuceta vrlo uspješnih tvrtki, rekao je Josephu Jaworskom i meni: „Jedna od mojih omiljenih izreka, koja se pripisuje Margaret Mead, oduvijek je bila 'Nikada ne sumnjajte da mala skupina promišljenih, predanih građana može promijeniti svijet. Doista, to je jedino što ga je ikada i promijenilo.' ... S jednom osobom je teško - ali kada tu jednu osobu spojite s još četiri ili pet, imate silu s kojom se morate nositi. Odjednom imate dovoljno zamaha da gotovo sve što je imanentno ili nadohvat ruke učinite zapravo stvarnim.“

6. Izrada prototipa: Integriranje glave, srca i ruke
Naučite vještinu izrade prototipa integriranjem glave, srca i ruke. Kada pomaže golferu koji je izgubio zamah, glavni trener u romanu i filmu Legenda o Baggeru Vance savjetuje: „Tražite to rukama -- nemojte o tome razmišljati, osjetite to. Mudrost u vašim rukama veća je od mudrosti vaše glave koja će ikada biti.“

Taj savjet artikulira ključni princip o tome kako djelovati na desnoj strani slova U. Kretanje niz lijevu stranu slova U odnosi se na otvaranje i suočavanje s otporom misli, emocija i volje; kretanje uz desnu stranu odnosi se na namjernu reintegraciju inteligencije glave, srca i ruke u kontekstu praktičnih primjena. Baš kao što unutarnji neprijatelji na putu niz slovo U predstavljaju VOJ (glas osude), VOC (glas cinizma) i VOF (glas straha), neprijatelji na putu uz slovo U su tri stare metode djelovanja: izvršavanje bez improvizacije i svjesnosti (reaktivna akcija); beskrajno promišljanje bez volje za djelovanjem (paraliza analize); i razgovor bez veze s izvorom i djelovanjem (bla-bla-bla). Ova tri neprijatelja dijele istu strukturnu značajku. Umjesto uravnoteženja inteligencije glave, srca i ruke, jedan od te trojice dominira - ruka u bezumnom djelovanju, glava u beskrajnom promišljanju, srce u beskrajnom umrežavanju.

Povezivanje s najboljom budućom mogućnošću i stvaranje snažnih revolucionarnih ideja zahtijeva učenje pristupa inteligenciji srca i ruke - ne samo inteligenciji glave.

7. Izvođenje: Sviranje makro violine
Kad sam zamolio violinista Mihu Pogačnika da opiše ključne trenutke iz svog glazbenog iskustva, ispričao mi je o svom prvom koncertu u Chartresu. „Osjećao sam se kao da me katedrala gotovo izbacila. 'Izlazi van!', rekla je. Jer bio sam mlad i pokušavao sam nastupati kao i uvijek: svirajući samo svoju violinu. Ali onda sam shvatio da u Chartresu zapravo ne možete svirati svoju malu violinu, već morate svirati 'makro violinu'. Mala violina je instrument koji je u vašim rukama. Makro violina je cijela katedrala koja vas okružuje. Katedrala u Chartresu izgrađena je u potpunosti prema glazbenim principima. Sviranje makro violine zahtijeva da slušate i svirate s drugog mjesta, s periferije. Morate pomaknuti svoje slušanje i sviranje iznutra prema izvan sebe.“

Većini sustava, organizacija i društava danas nedostaju dva bitna elementa koja nam omogućuju sviranje makro violine: (1) vođe koji okupljaju prave skupine igrača (ljude na prvoj crti koji su međusobno povezani istim lancem vrijednosti) i (2) društvena tehnologija koja omogućuje da okupljanje više dionika prijeđe s rasprave na zajedničko stvaranje novog.

Ukratko, Teorija U osvjetljava skrivenu dimenziju vodstva - unutarnje mjesto iz kojeg vođe djeluju. Duboka promjena danas ne zahtijeva samo promjenu uma, već zahtijeva promjenu volje i promjenu srca. Ovu dublju promjenu počeo sam nazivati ​​"prisutnošću". Spoj riječi "prisutnost" i "osjećaj", prisutnost označava pojačano stanje pažnje koje omogućuje pojedincima i grupama da djeluju iz budućeg prostora mogućnosti za koji osjećaju da želi izaći. Biti u mogućnosti olakšati tu promjenu je bit vodstva danas.