هل أنت متواضع بما يكفي للقيادة؟

إذا كان هناك مفهوم محدد في قلب الطريقة التي يتصرف بها الكثير منا فكر في القيادة، إنها قيادة المدير الصارم، المُثابر، الذي يُخطئ في كثير من الأحيان ولكنه لا يُشكك في صوابه، والذي يستمتع بعظمة النجاح (ويتحمل أعباءه) بمفرده. هذا ما يجعل الحياة التنفيذية (نظريًا) مُبهرة للغاية: من منا لا يتوق لمُنافسة أذكياء الذكاء والبقاء متقدمًا بخطوة على عالم مُعقد؟ بالطبع، هذا أيضًا ما يجعل الحياة التنفيذية (في الواقع) مُرهقة للغاية: ماذا يحدث عندما يُهاجمك المُنافسون من اتجاهات مُختلفة، عندما تتغير الأسواق أسرع من أي وقت مضى، عندما تُصبح المشاكل أكبر من أي وقت مضى؟

في ثقافة الأعمال، جعلنا إغراء القيادة التنفيذية صعبًا للغاية، وجعلنا مهمة القيادة شبه مستحيلة. يصور مقالٌ مؤلمٌ نُشر في مجلة "أتلانتيك" (بعنوانٍ مناسبٍ تمامًا: "الوحدة في القمة") مدى المعاناة التي يتكبدها العديد من الرؤساء التنفيذيين لمجرد اجتياز يومهم. يبدأ المقال بوصفٍ لراشيل بيلو، مدربة تنفيذية في مانهاتن، تصف فيه جدول أعمال أحد عملائها. تقول بيلو متعجبةً: "لم يكن هناك مساحة فارغة سبعة أيام في الأسبوع، ولا حتى يومي السبت والأحد. كان يتجول في كل مكان على متن طائرته الخاصة... كان يزور تسع مدن في غضون أربع وعشرين ساعة. كان الأمر مُشينًا! من المستحيل أن يمتلك هذا الشخص القدرة على استيعاب ما يفعله".

يلخص المقال معضلة قادة الأعمال المعاصرين على النحو التالي: "كلما زاد عمل الرؤساء التنفيذيين وزادت مسؤولياتهم، ازدادت عزلتهم. تحميهم عائلاتهم من متاعب العمل اليومية. يعزلهم موقعهم القيادي عن من هم في أسفل الهرم الإداري للشركة، وبالتالي عن المعلومات الموثوقة "الحقيقية". لكل من يرفع إليهم تقاريره طموحاته الخاصة؛ الجميع يسعى إلى الظهور بمظهر جيد؛ الجميع يسعى إلى الترقية. فماذا يفعل الرئيس التنفيذي إذًا؟"

الإجابة غير البسيطة على سؤال بيلو البسيط هي إعادة صياغة وصف وظيفي سيء للغاية، عفا عليه الزمن وأدى إلى نتائج عكسية لفترة طويلة جدًا. في عصرٍ يشهد ضغطًا مستمرًا وتغيرات جذرية، يكمن السبيل للنجاح كقائد دون فقدان صوابه في تغيير العقلية السائدة والراسخة حول معنى القيادة. اليوم، أفضل طريقة لتحقيق أجندة طموحة لمؤسستك هي تبنّي حس "التواضع" في أسلوبك الشخصي وجزء لا يتجزأ من ذخيرتك القيادية.

ما هو التواضع؟ إنه مصطلح سمعته لأول مرة من جين هاربر، وهي عاملة تغيير ذكية (وتصف نفسها بأنها "مُمكنة")، وهي من قدامى المحاربين في شركة آي بي إم لمدة 30 عامًا، وقد كرست حياتها المهنية لتغيير طريقة تعامل هذه المنظمة التي كانت مشهورة سابقًا بالتوجه من الأعلى إلى الأسفل مع الابتكار والتعاون والقيادة. توضح هاربر أن التواضع هو مزيج من التواضع والطموح الذي يدفع أنجح رجال الأعمال - وهو ترياق للغطرسة التي تصيب (وتدمر) العديد من المديرين التنفيذيين ورجال الأعمال. (تقول إن المصطلح صاغه باحثون في مختبرات بيل، الذين كانوا يتطلعون إلى وصف السمات الشخصية لأكثر العلماء والمهندسين فعالية). وتجادل بأن أذكى قادة الأعمال أذكياء بما يكفي للاعتراف بأنهم لا يستطيعون أن يأخذوا كل الفضل في نجاحهم. والأرجح أن ما حققوه هو مزيج من الحظ السعيد والزمالة الرائعة والتصادم العشوائي بين الأشخاص الأذكياء والأفكار اللامعة.

كتبوا: "التواضع جزء من التواضع وجزء من الطموح". "نلاحظ أن الغالبية العظمى من الشخصيات البارزة التي غيّرت العالم هم أشخاص متواضعون. إنهم يركزون على العمل، لا على أنفسهم. يسعون للنجاح - إنهم طموحون - لكنهم يتواضعون عند وصوله. إنهم يدركون أن جزءًا كبيرًا من هذا النجاح كان حظًا وتوقيتًا وآلاف العوامل الخارجة عن سيطرتهم الشخصية. يشعرون بأنهم محظوظون، وليسوا أقوياء. ومن الغريب أن من يتوهمون أنهم أقوياء هم من لم يحققوا إمكاناتهم بعد... لذا كن طموحًا. كن قائدًا. لكن لا تقلل من شأن الآخرين في سعيك لتحقيق طموحاتك. ارفعهم بدلًا من ذلك. أعظم قائد هو من يغسل أقدام الآخرين".

هارييت روبين، إحدى أبرز المبدعين في مجال نشر كتب الأعمال ومؤلفة بارعة، تستخدم لغة مختلفة لتوضيح وجهة نظر مماثلة حول العلاقة بين القيادة والتغيير. تقول: "الحرية في الواقع لعبة أكبر من السلطة. السلطة تتعلق بما يمكنك التحكم به. الحرية تتعلق بما يمكنك إطلاق العنان له". بمعنى آخر، لم يعد القادة الأكثر فعالية يرغبون في حل أكبر مشاكل مؤسساتهم أو تحديد أفضل فرصها. بل يدركون أن أقوى الأفكار قد تأتي من أكثر الأماكن غير المتوقعة: العبقرية الكامنة في أعماق المؤسسة، والعبقرية الجماعية التي تحيط بها، والعبقرية الخفية للعملاء والموردين وغيرهم من الفئات التي ستكون حريصة على مشاركة ما تعرفه لو طُلب منها ذلك.

هذا ليس، كما ينبغي أن يقال، مديحًا ساحرًا لحكمة الحشود أو لعبقرية العصف الذهني. في الواقع، كما يوضح كيث سوير في كتابه المؤثر عن الإبداع "عبقرية المجموعة"، فإن عملية العصف الذهني، على الأقل كما تم ممارستها منذ إنشائها في الخمسينيات من القرن الماضي من قبل أيقونة الإعلان أليكس أوزبورن (يُعرف بـ "O" في شركة BBDO في ماديسون أفينيو)، كانت نجاحًا تسويقيًا أفضل من أداة الأعمال. يقول سوير: "العصف الذهني هو أكثر تقنيات الإبداع شيوعًا على الإطلاق". "هناك مشكلة واحدة فقط: إنه لا يعمل كما هو معلن عنه... لقد أظهرت عقود من البحث باستمرار أن مجموعات العصف الذهني تفكر في أفكار أقل بكثير من نفس العدد من الأشخاص الذين يعملون بمفردهم ثم يجمعون أفكارهم لاحقًا". في الواقع، يحذر سوير، "في العديد من المنظمات، ينتهي الأمر بالمجموعة إلى أن تكون أكثر غباءً من الأعضاء الأفراد".

إذن، ما الذي يتطلبه الأمر لإطلاق العنان لعبقرية الزملاء الصامتة، وعبقرية العملاء الجماعية، وعبقرية المتعاونين المحتملين من مختلف الأنواع؟ الجواب بالتأكيد ليس قيادة أقل، ولا هو قيادة أكثر ثباتًا، ولكن مع قليل من الغرور ونهج أذكى في العصف الذهني. ما يتطلبه الأمر هو عقلية قيادية جديدة كليًا - إدراك واضح أنه في عالم سريع التغير مليء بالضغوط، حيث السبيل الوحيد للتفوق على المنافسة هو التفوق عليها فكريًا، فإن أنجح القادة هم من يجعلون من مهمتهم استخلاص أفضل الأفكار من أكبر عدد ممكن من الناس، بغض النظر عن خلفياتهم أو مسمياتهم الوظيفية أو مناصبهم في التسلسل الهرمي. بعبارة أخرى، ما يتطلبه الأمر هو التواضع.

اثنان من أكثر المديرين التنفيذيين تواضعًا الذين قابلتهم على الإطلاق هما جيم لافوي وجو مارينو، مؤسسا شركة برمجيات سريعة النمو تسمى Rite-Solutions، ومقرها بالقرب من نيوبورت، رود آيلاند. لافوي ومارينو في عمل خطير للغاية. تطور شركتهما أنظمة قيادة وتحكم للغواصات، وأدوات التنبؤ بأداء أنظمة القتال لمقاتلي البحرية، وأنظمة محاكاة وتدريب للمستجيبين الأوائل وموظفي الأمن الداخلي، وجميع أنواع التقنيات المتقدمة (والسري للغاية) الأخرى. يشمل عملاؤها قيادة الحرب البحرية تحت الماء (التي تقع على بعد دقائق فقط من مقر الشركة)، والأسطول الأمريكي في المحيط الهادئ، وقيادة الفضاء والحرب البحرية في سان دييغو (حيث يوجد أيضًا مكتب لشركة Rite-Solutions)، وشركات عملاقة في مجال التعاقد الدفاعي مثل Raytheon و General Dynamics. ببساطة، هذه شركة بها أشخاص أذكياء يصنعون منتجات باهظة الثمن لعملاء مهمين يعانون من مشاكل كبيرة.

"ربما بدأنا الشركة، لكننا كنا نعلم أننا لن نكون الأذكى هنا"، يوضح المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لافوي. "لقد قضيت 30 عامًا في مؤسسات شديدة التنظيم حيث لا يمكن للأفكار الجيدة أن تتدفق إلا من الأعلى إلى الأسفل، وكانت قيمة الشخص تُحدد من خلال "الصندوق" الذي يجلس فيه بدلاً من الأفكار التي يمتلكها. بالتأكيد، كانت لدينا خبرة عملية ورؤية لما نريد أن تكون عليه الشركة. ولكن كيف نصل إلى هناك من هنا، وأي التقنيات نختار، وأي المنتجات نطور، لم تكن لدينا تلك الإجابات." نظرًا لأن شركة Rite-Solutions تلعب على هذه المخاطر العالية، وأن منتجاتها تأتي بأسعار باهظة (غالبًا بملايين الدولارات)، فمن المتوقع أن يدير لافوي ومارينو الشركة بشكل صارم - أن يقودوا وفقًا لمبادئ صارمة من الأعلى إلى الأسفل. في الواقع، أطلقوا الشركة في يناير 2000 كبديل واضح لبيئات القيادة والتحكم التي عانوا منها طوال حياتهم المهنية. أمضيا عشرين عامًا معًا كمسؤولين تنفيذيين في شركة "أناليز آند تكنولوجي"، وهي شركة مرموقة في مجال الهندسة وخدمات تكنولوجيا المعلومات. حققت "أناليز آند تكنولوجي" نجاحًا باهرًا، فأُدرجت أسهمها في البورصة، ثم باعت نفسها لشركة أكبر تُدعى "أنتيون" (والتي باعت بدورها نفسها لشركة "جنرال ديناميكس"). وخرج لافوي ومارينو بثروة طائلة، ورغبة عارمة في إثبات إمكانية إنجاز أعمال متطورة في مجال لا مجال فيه للخطأ، مع مجموعة جديدة من المبادئ حول ما يفعله القادة ومن أين تأتي الأفكار الجيدة.

يعني هذا جزئيًا خلق ثقافة أكثر مرونةً وإنسانيةً من تلك الموجودة في معظم شركات الدفاع. تعجّ شركة رايت-سوليوشنز بمبرمجي برمجيات أذكياء للغاية، وعلماء ومهندسين حاصلين على شهادات عليا، وخبراء في الحرب البحرية، ممن أمضوا فترات طويلة في وكالات حكومية عسكرية أو مدنية قبل انضمامهم إلى الشركة - وهم ليسوا دائمًا من أكثر الشخصيات اجتماعيةً وصراحةً وحريةً. لذا، استخدم لافوي ومارينو إبداعًا هائلًا لإضفاء شعورٍ بالبساطة والشخصية، بل وحتى المرح، على بيئة العمل. إنها جرعةٌ منعشةٌ من التواضع من قائدٍ في الستينيات من عمره يتمتع بسجلٍّ حافلٍ بالنجاحات التجارية. يُردد جو مارينو، رئيس شركة رايت-سوليوشنز، وهو أيضًا خبيرٌ تقنيٌّ في الستينيات من عمره، هذه النظرة إلى القيادة. يقول: "لا عيب في الخبرة". تكمن المشكلة عندما تُعيق الخبرة الابتكار. في الصناعات القائمة على التكنولوجيا، وربما في معظمها، كلما ارتفع مستوى الشخص، ابتعد عن الواقع. كمؤسسين، الشيء الوحيد الذي نعرفه هو أننا لا نعرف كل شيء. مهمتنا هي تهيئة بيئة تُمكّن الأفراد من التعبير عن أفكارهم، بغض النظر عن مناصبهم في المؤسسة، ثم فهم جميع الأفكار التي تطرأ.

على سبيل المثال، تُقدّم "عربة الترحيب" الزهور وسلة فاكهة وبطاقة تهنئة لعائلات الموظفين الجدد كإشارة إلى أن الحياة في شركة رايت سوليوشنز ستكون مختلفة عما كانت عليه في أماكن أخرى. يُكمل الموظفون الجدد "شهادة ميلاد" قبل بدء عملهم، والتي تصف مسيرتهم المهنية وهواياتهم وحيواناتهم الأليفة واهتماماتهم وألقابهم وغيرها من الأمور الشخصية. تعرض تقنية متطورة من تطوير الشركة شهادة الميلاد كلما تواصل موظف مع موظف آخر عبر الهاتف أو الإنترنت، وهي طريقة سريعة لإيجاد أرضية مشتركة وبدء محادثة. في تمام الساعة التاسعة صباحًا من أول يوم عمل، يحظى كل موظف جديد بحفل ترحيب في الشركة، مصحوبًا بالتربيت على الظهر، وهدايا متنوعة مغلفة، وشعور عام بالبهجة والرفقة.

هذه المجموعة المتنوعة من ممارسات مكان العمل، والتي تبدو لا تنضب (صدقوني، هناك الكثير غيرها)، تخلق شعورًا مُعدّلًا بالطاقة وتضفي جوًا مرحًا على المؤسسة - مع التركيز على المرح. ولكن حيث يتحول المرح إلى جدية عندما يُمنح الموظفون الجدد (أيضًا في يومهم الأول) مكافأة بقيمة 10,000 دولار أمريكي من "أموال الرأي" ويُدعون للانضمام إلى سوق الأسهم الداخلي للشركة للأفكار - وهي تقنية ابتكرها لافوي ومارينو لاكتشاف الإبداع من أي مكان وفي كل مكان داخل Rite-Solutions. يوضح لافوي أن سوق الأسهم، المسمى "المرح المتبادل"، "هو آلية لنقل علاقة الموظفين إلى ما هو أبعد من مستوى المعاملات - أنا أدفع لك، وأنت تقوم بعملك - إلى مستوى عاطفي حيث يُعهد إلى الموظفين بإدارة التوجه المستقبلي للشركة، ويُطلب منهم إبداء آرائهم، ويُستمع إليهم، ويُكافأون على أفكارهم الناجحة. تقول معظم الشركات: "هذا ما نفعله". نسأل: "ماذا يمكننا أن نفعل بما نعرفه؟" يساعد سوق الأسهم في توفير الإجابات."

إليك كيفية عملها: يمكن لأي عضو في الشركة اقتراح أن تستحوذ شركة Rite-Solutions على تقنية جديدة أو تطورها، أو أن تدخل مجال عمل جديد، أو أن تُحسّن الكفاءة بما يُقلل التكاليف. تُصبح هذه المقترحات أسهمًا في سوق Mutual Fun، مُكتملة برموزها الخاصة، وقوائم نقاشها، وتنبيهات بريدها الإلكتروني. يأتي كل سهم مع وصف مُفصّل (يُسمى "توقعاتنا"، على عكس نشرة الإصدار) ويبدأ تداوله بسعر 10 دولارات. (تُذكّر واجهة المستخدم بمحطة بلومبرغ، مع رسوم بيانية وتحديثات وتقييمات للمحفظة، وما إلى ذلك). يُعبّر الموظفون عن حماسهم لفكرة ما من خلال الاستثمار في السهم، والأفضل من ذلك، التطوع للعمل في المشروع، للمساهمة فيما يُسمى "عناصر الموازنة" (خطوات صغيرة تُحرّك الفكرة للأمام). يُشارك المتطوعون في العائدات، على شكل أموال حقيقية، إذا حقق السهم إيرادات فعلية. ويقوم السوق بانتظام بتحديث قائمة تضم أفضل 20 فكرة من أكثر الأفكار المدروسة، والتي تحظى باهتمام خاص نتيجة للدعم الشعبي لها.

تنقسم الأفكار في Mutual Fun إلى ثلاث فئات. أسهم "الرقائق الزرقاء" هي مقترحات منخفضة المخاطر تقع في المكان المثالي للشركة. "العقود الآجلة" هي أفكار عالية المخاطر وعالية المكافآت تتطلب من Rite-Solutions أن تتوسع كشركة أو تدخل سوقًا غير مألوفة. "سندات الادخار" هي أفكار لخفض التكاليف بدلاً من زيادة الإيرادات، للمساعدة في تحقيق صافي الربح دون الحاجة إلى زيادة صافي الربح. بمرور الوقت، ومع شراء الموظفين وبيعهم للأسهم، تقوم خوارزمية بتعديل الأسعار لتعكس آراء مهندسي الشركة وعلماء الكمبيوتر ذوي المؤهلات العالية ومديري المشاريع المخضرمين - بالإضافة إلى المسوقين والمحاسبين وحتى موظف الاستقبال. يشمل السوق أيضًا "أسهم البنس"، وهي أفكار غير متوقعة حيث يُدعى الموظفون إلى "التعبير عن آرائهم" دون الحاجة إلى استثمار أموال الرأي.

قال الرئيس التنفيذي لافوي لباحث في كلية إدارة أعمال درس سوق الأسهم: "يسمح برنامج "المرح المتبادل" للأفكار غير المدروسة بالوصول إلى المجتمع. فهو يتيح للناس بدء الحديث عنها، وتحسينها، وصقلها. تتشكل "شبكات المصالح" غير الرسمية دون إدارة أو إشراف. وعندما تتشكل شبكة غير رسمية، نتركها تتشكل... ما وجدناه عندما كنا في شركة كبيرة هو أننا كنا مبتكرين للغاية في إيقاف الابتكار".

سوق الأسهم، بلا شك، تطبيق ذكي للتكنولوجيا - تمامًا مثل ما تحظى به شركة Rite-Solutions في الأوساط العسكرية والتجارية. ولكنه أيضًا استعارة مقنعة للقيادة، لما يمكن أن يحدث عندما يجمع كبار المديرين التنفيذيين بين الطموحات الكبيرة لشركتهم والتواضع الحقيقي حول كيفية تحقيق تلك الطموحات. على سبيل المثال، كان أحد أقدم الأسهم في شركة Mutual Fun (رمز التداول: VIEW) هو اقتراح لتطبيق تقنية التصور ثلاثي الأبعاد، على غرار ألعاب الفيديو، لمساعدة البحارة وأفراد الأمن الداخلي على التدرب على اتخاذ القرارات في حالات الطوارئ. في البداية، لم يكن جو مارينو متحمسًا للفكرة - "أنا لست فارسًا بعصا التحكم"، كما قال مازحًا - ولكن الدعم بين الموظفين كان هائلاً. واليوم، حقق خط الإنتاج هذا، المسمى Rite-View، نجاحًا كبيرًا. يسأل مارينو: "هل كان هذا سيحدث لو كان الأمر متروكًا فقط للرجال في القمة؟" بالتأكيد لا. لكن لم يكن بإمكاننا تجاهل حقيقة أن الكثير من الناس كانوا يلتفون حول هذه الفكرة. هذا النظام يُزيل عنا عبء الاضطرار الدائم إلى أن نكون على حق.

في المجمل، أفاد الرئيس التنفيذي أن سوق الأسهم الداخلية، الذي تبلور في يناير 2005، حقق للشركة أرباحًا طائلة. فقد ولّد أكثر من 50 فكرة عملية لمنتجات وخدمات وعمليات جديدة. وطُرحت أكثر من 15 فكرة من هذه الأفكار في السوق، وهو ما يمثل حوالي 20% من إجمالي إيرادات رايت-سوليوشنز. كما قدمت الشركة براءات اختراع لاثني عشر ابتكارًا نشأت في سوق الأسهم، مما يُعد إضافةً جوهريةً إلى ترسانتها من الملكية الفكرية.

لطالما قلنا إن أهم وظائفنا هي إبراز عبقرية الموظفين الفردية، وحصد عبقرية الشركة بأكملها، كما اختتم جيم لافوي حديثه. «الإبداع في معظم المؤسسات مجرد هفوة عابرة، في حين أنه يحتاج إلى نبضة. لا يمكن للابتكار أن يعتمد على قلة من المتخصصين في تطوير المنتجات. بل يحتاج إلى حالمين وفاعلين، أذكياء ومهووسين، مفكرين ومبدعين. يجب أن يكون شاملاً. لقد أصبح سوق الأسهم أسلوب حياة هنا».

ليس عليك بناء سوقٍ للأفكار داخل شركتك لتطبيق الأفكار التي نجحت في رايت سوليوشنز. الأمر يتعلق بعقليةٍ أكثر شمولية، وليس بمنهجيةٍ محددة. لا يمكنك إنجاز أشياء جديدة ومثيرة في مؤسستك، خاصةً في ظل الظروف الصعبة، بالاعتماد على نفس الافتراضات القديمة حول معنى القيادة.