Är Du ödmjuk Nog Att leda?

Om det finns en avgörande inbilskhet i hjärtat av hur så många av oss Tänk på ledarskap, det är den sakliga, hårdföra, ofta fel-men-aldrig-i-tvivlan-chefen som njuter av framgångens ära (och bär bördorna) helt ensam. Det är det som gör chefslivet (i teorin) så glamoröst: Vem är inte ivrig att mäta sig med briljanta rivaler och ligga steget före i en komplex värld? Naturligtvis är det också det som gör chefslivet (i verkligheten) så utmattande: Vad händer när rivaler kommer mot dig från fler håll än någonsin, när marknaderna förändras snabbare än någonsin, när problemen hotar större än någonsin?

Som affärskultur har vi gjort lockelsen av chefsroller svår att motstå – och ledarskapets uppgift praktiskt taget omöjlig att utföra. En gripande essä i Atlantic (med titeln, passande nog, "It's Lonely at the Top") fångar hur plågsamt det är för många VD:ar att bara klara sig igenom dagen. Den börjar med en berättelse från Rachel Bellow, en executive coach på Manhattan, som beskriver kalendern för en av sina klienter. "Det fanns inget vitt utrymme sju dagar i veckan, inte ens lördagar och söndagar", förundrades Bellow. "Han var överallt på sitt privata jet... Han kunde åka till nio städer under en enda tjugofyratimmarsperiod. Det var obscent! Det finns inget sätt för den här personen att någonsin ha förmågan att bearbeta vad han gör."

Essän sammanfattar den samtida företagsledarens dilemma på följande sätt: ”Ju mer VD:ar arbetar och ju mer ansvar de tar på sig, desto mer isolerade blir de. Deras entourage skyddar dem från vardagens huvudvärk. Deras plats i toppen avskärmer dem från människorna längre ner på företagets totempåle, och därmed från tillförlitlig, 'okonstruerad' information. Alla som rapporterar till dem har sina egna ambitioner; alla vill se bra ut; alla vill bli befordrade. Så vad ska en VD göra?”

Det inte så enkla svaret på Bellows enkla fråga är att skriva om en hemsk arbetsbeskrivning som har varit föråldrad och kontraproduktiv under en väldigt lång tid. I en tid av oavbruten press och djupgående förändringar är sättet att lyckas som ledare utan att tappa förståndet att förändra den rådande och långvariga inställningen till vad det innebär att leda. Idag är det bästa sättet att leverera på en ambitiös agenda för din organisation att omfamna en känsla av "ödmjukhet" i din personliga stil och som en del av din ledarskapsrepertoar.

Vad är ödmjukhet? Det är en term jag först hörde från en kunnig förändringsagent (och självutnämnd "possibilitarist") vid namn Jane Harper, en 30-årig veteran på IBM som ägnade sin karriär åt att förändra hur denna en gång så kända top-down-organisation närmar sig innovation, samarbete och ledarskap. Ödmjukhet, förklarar Harper, är den blandning av ödmjukhet och ambition som driver de mest framgångsrika affärsmännen – ett motgift mot den hybris som infekterar (och ogjort) så många chefer och entreprenörer. (Hon säger att termen myntades av forskare vid Bell Labs, som ville beskriva de personliga egenskaperna hos de mest effektiva forskarna och ingenjörerna.) De smartaste företagsledarna, menar hon, är smarta nog att erkänna att de inte kan ta all ära för sin framgång. Mer troligt än inte är det att det de har uppnått är en kombination av tur, bra kollegor och den slumpmässiga kollisionen av smarta människor och ljusa idéer.

”Ödmjukhet är en del ödmjukhet och en del ambition”, skrev de. ”Vi märker att den absoluta lejonparten av världsförändrande personer är ödmjuka människor. De fokuserar på arbetet, inte på sig själva. De söker framgång – de är ambitiösa – men de är ödmjuka när den kommer. De vet att mycket av den framgången berodde på tur, timing och tusen faktorer utanför deras personliga kontroll. De känner sig lyckligt lottade, inte allsmäktiga. Märkligt nog är det de som verkar under en vanföreställning att de är allsmäktiga som ännu inte har nått sin potential. ... [Så] var ambitiös. Var en ledare. Men förringa inte andra i din strävan efter dina ambitioner. Höj upp dem istället. Den största ledaren är den som tvättar andras fötter.”

Harriet Rubin, en av de stora innovatörerna inom affärsbokspublicering och en framgångsrik författare i sin egen rätt, använder ett annat språk för att framföra en liknande poäng om förhållandet mellan ledarskap och förändring. ”Frihet är faktiskt ett större spel än makt”, säger hon. ”Makt handlar om vad du kan kontrollera. Frihet handlar om vad du kan frigöra.” Översättning: De mest effektiva ledarna vill inte längre ha jobbet med att lösa organisationens största problem eller identifiera dess bästa möjligheter. Istället inser de att de mest kraftfulla idéerna kan komma från de mest oväntade platserna: det tysta geniet som är begravt djupt inne i organisationen, det kollektiva geniet som omger organisationen, det dolda geniet hos kunder, leverantörer och andra intressenter som skulle vara ivriga att dela med sig av sin vetskap om de bara blev tillfrågade.

Det bör sägas att detta inte är någon fullfjädrad lovsång till folkmassens visdom eller brainstormings briljans. Som Keith Sawyer visar i Group Genius, hans inflytelserika bok om kreativitet, har brainstormingprocessen, åtminstone så som den har praktiserats sedan den skapades på 1950-talet av reklamikonen Alex Osborn ("O:et" i Madison Avenue-företaget BBDO), varit en större marknadsföringssuccé än ett affärsverktyg. "Brainstorming är den mest populära kreativitetstekniken genom tiderna", menar Sawyer. "Det finns bara ett problem: Det fungerar inte som det annonseras... Årtionden av forskning har konsekvent visat att brainstorminggrupper tänker på betydligt färre idéer än samma antal människor som arbetar ensamma och senare samlar sina idéer." Faktum är att Sawyer varnar: "I många organisationer blir gruppen dummare än de enskilda medlemmarna."

Så vad krävs för att frigöra kollegornas tysta geni, kundernas kollektiva geni och potentiella samarbetspartners av alla de slag? Svaret är verkligen inte mindre ledarskap. Det är inte heller mer av samma ledarskap, men med lite mindre ego och en lite smartare metod för brainstorming. Vad som krävs är ett helt nytt ledarskapstänkande – ett tydligt insiktstagande om att i en högpressad, snabbt föränderlig värld, där det enda sättet att överträffa konkurrenterna är att överträffa konkurrenterna, är de mest framgångsrika ledarna de som gör det till sin uppgift att få de bästa idéerna från flest människor, oavsett bakgrund, jobbtitel eller position i hierarkin. Med andra ord, vad som krävs är ödmjukhet.

Två av de mest ödmjuka cheferna jag någonsin träffat är Jim Lavoie och Joe Marino, grundare av ett snabbt växande mjukvaruföretag som heter Rite-Solutions, med huvudkontor nära Newport, Rhode Island. Lavoie och Marino är verksamma inom en allvarlig bransch. Deras företag utvecklar kommando- och kontrollsystem för ubåtar, verktyg för att förutsäga stridssystems prestanda för flottsoldater, simulerings- och träningssystem för räddningspersonal och personal inom inrikes säkerhet, och alla möjliga andra avancerade (och högklassificerade) teknologier. Bland kunderna finns Naval Undersea Warfare Command (som ligger bara några minuter från företagets huvudkontor), den amerikanska Stillahavsflottan, Naval Space and Warfare Command i San Diego (där Rite-Solutions också har ett kontor) och försvarsleverantörsjättar som Raytheon och General Dynamics. Enkelt uttryckt är detta ett företag med smarta människor som bygger dyra produkter för viktiga kunder med stora problem.

”Vi kanske startade företaget, men vi visste att vi inte skulle vara de smartaste människorna här”, förklarar medgrundaren och VD:n Lavoie. ”Jag hade tillbringat 30 år i välstrukturerade organisationer där goda idéer bara kunde flöda uppifrån och någons värde definierades av den 'låda' de satt i snarare än de insikter de hade. Visst, vi hade praktisk erfarenhet och en vision om var vi ville att företaget skulle vara. Men hur vi skulle ta oss dit härifrån, vilka tekniker vi skulle välja, vilka produkter vi skulle utveckla, de svaren hade vi inte.” Med tanke på att Rite-Solutions spelar för så höga insatser, och att deras produkter har höga (ofta mångmiljondollar) prislappar, skulle man förvänta sig att Lavoie och Marino skulle styra det proverbiala snäva skeppet – att leda enligt strikta top-down-principer. Faktum är att de lanserade företaget i januari 2000 som ett uttryckligt alternativ till de kommando- och kontrollmiljöer de hade lidit av under hela sina karriärer. De tillbringade 20 år tillsammans som ledande befattningshavare på ett företag som hette Analysis & Technology, en högt ansedd leverantör av ingenjörs- och IT-tjänster. Analysis & Technology gick bra, börsnoterades och sålde sig till ett större företag som hette Anteon (som i sin tur sålde sig till General Dynamics). Lavoie och Marino gick därifrån med en bunt pengar – och en brinnande önskan att visa att det var möjligt att utföra banbrytande arbete inom ett område utan felmarginaler med en ny uppsättning principer för vad ledare gör och varifrån bra idéer kommer.

Delvis innebär detta att skapa en lösare, mer flexibel och mer human kultur än vad som finns hos de flesta försvarsföretag. Rite-Solutions är fyllt med skickliga mjukvaruprogrammerare, avancerade forskare och ingenjörer, samt experter på sjökrigföring som har haft långa perioder inom militära eller civila myndigheter innan de skrev kontrakt med företaget – inte alltid de mest sällskapliga, frispråkiga och ohämmade karaktärerna. Så Lavoie och Marino har använt enorm kreativitet för att ge miljön en känsla av informalitet, personlighet, till och med lättsinnighet. Det är en uppfriskande dos ödmjukhet från en ledare i 60-årsåldern med en avundsvärd meritlista av affärsframgångar. Rite-Solutions president Joe Marino, också en teknolog i 60-årsåldern, delar denna syn på ledarskap. "Det är inget fel med erfarenhet", säger han. ”Problemet är när erfarenhet kommer i vägen för innovation. I teknikdrivna branscher, kanske i de flesta branscher, ju högre man kommer, desto mer distanserad blir man från vad som faktiskt händer. Som grundare vet vi att vi inte vet allt. Vårt jobb är att skapa en miljö där människor kan uttrycka sina idéer, oavsett var de befinner sig i organisationen, och sedan att förstå alla idéer som dyker upp.”

Till exempel levererar en "välkomstvagn" blommor, en fruktkorg och ett gratulationskort till familjen till nyanställda som ett sätt att signalera att livet på Rite-Solutions kommer att bli annorlunda än vad de har upplevt någon annanstans. Nyanställda fyller i ett "födelsebevis" innan de anländer till tjänst, vilket beskriver deras karriär, hobbyer, husdjur, intressen, smeknamn och andra personliga saker. En smart företagsutvecklad teknik visar födelsebeviset när en anställd interagerar via telefon eller webb med en annan anställd – ett snabbt sätt att hitta en gemensam grund och starta en konversation. Klockan 9:00 på morgonen på arbetsdagen får varje nyanställd ett välkomstkort till företaget, komplett med klappar på axeln, alla möjliga inslagna presenter och en allmän känsla av gott humör och kamratskap.

Denna färgstarka och till synes outtömliga uppsättning arbetsplatspraxis (tro mig, det finns massor av fler) skapar en smittsam energi och sätter en lekfull ton för organisationen – med betoning på lekfullhet. Men där lek blir allvar är när nya anställda (också på sin första dag) får 10 000 dollar i "åsiktspengar" och bjuds in att bli en del av företagets interna aktiemarknad för idéer – en teknik som Lavoie och Marino utvecklade för att gräva fram kreativitet från var som helst och överallt inom Rite-Solutions. Aktiemarknaden, med namnet Mutual Fun, förklarar Lavoie, "är en mekanism för att ta medarbetarrelationen bortom transaktionsnivån – jag betalar dig, du gör ett jobb – till en känslomässig nivå där människor anförtros företagets framtida inriktning, tillfrågas om deras åsikter, lyssnas på och belönas för framgångsrika idéer. De flesta företag säger: 'Det här är vad vi gör.' Vi frågar: 'Vad kan vi göra med det vi vet?' Aktiemarknaden hjälper till att ge svaren."

Så här fungerar det: Vem som helst i företaget kan föreslå att Rite-Solutions förvärvar eller utvecklar en ny teknik, går in i en ny affärsverksamhet eller gör en effektivitetsförbättring som minskar kostnaderna. Dessa förslag blir aktier på Mutual Fun-marknaden, kompletta med egna tickersymboler, diskussionslistor och e-postaviseringar. Varje aktie har en detaljerad beskrivning (kallad en förväntansfull beskrivning, till skillnad från ett prospekt) och börjar handlas till ett pris av 10 dollar. (Användargränssnittet påminner om en Bloomberg-terminal, med diagram, uppdateringar, portföljvärderingar och så vidare.) Anställda signalerar sin entusiasm för en idé genom att investera i aktien och, ännu bättre, frivilligt arbeta med projektet, för att bidra till dess så kallade Budge-It Items (små steg som för en idé framåt). Volontärer delar på intäkterna, i form av riktiga pengar, om aktien genererar verkliga intäkter. Marknaden uppdaterar regelbundet en topp 20-lista över de mest genomtänkta idéerna, som får särskild uppmärksamhet till följd av deras gräsrotsstöd.

Idéerna i Mutual Fun är indelade i tre kategorier. ”Blue chip”-aktier är lågriskförslag som faller inom företagets optimala område. ”Futures” är högrisk- och högavkastande idéer som kräver att Rite-Solutions expanderar som företag eller går in på en okänd marknad. ”Sparobligationer” är idéer för att minska kostnader snarare än att öka intäkterna, för att hjälpa slutresultatet utan att nödvändigtvis öka vinsten. Med tiden, när anställda köper och säljer aktier, justerar en algoritm priserna för att återspegla attityderna hos företagets högt kvalificerade ingenjörer och datavetare, dess erfarna projektledare – såväl som dess marknadsförare, revisorer, till och med receptionisten. Marknaden inkluderar också ”penny stocks”, vilket är billiga idéer där anställda uppmanas att ”ge sina två cent” utan att behöva investera pengar i opinionsundersökningar.

”Ömsesidigt kul gör att halvfärdiga idéer kan nå ut i samhället”, sa VD Lavoie till en forskare vid handelshögskolor som studerat aktiemarknaden. ”Det låter folk börja prata om dem, göra dem bättre, finslipa dem. Informella ’intressenätverk’ bildas utan ledning, utan tillsyn. När ett informellt nätverk bildas låter [vi] det bildas... Vad vi upptäckte när vi var på ett stort företag var att vi var väldigt innovativa på att stoppa innovation.”

Aktiemarknaden är utan tvekan en smidig tillämpning av teknologi – precis den sortens sak som Rite-Solutions är respekterad för i militära och kommersiella kretsar. Men det är också en övertygande metafor för ledarskap, för vad som kan hända när högre chefer kombinerar stora ambitioner för sitt företag med genuin ödmjukhet om hur man förverkligar dessa ambitioner. Till exempel var en av de tidigaste aktierna på Mutual Fun (tickersymbol: VIEW) ett förslag om att tillämpa tredimensionell visualiseringsteknik, liknande videospel, för att hjälpa sjömän och personal inom inrikes säkerhet att öva på att fatta beslut i nödsituationer. Inledningsvis var Joe Marino inte entusiastisk över idén – "Jag är ingen joystick-jockey", skämtar han – men stödet bland de anställda var överväldigande. Idag är den produktlinjen, som kallas Rite-View, en stor succé. "Skulle detta ha hänt om det bara var upp till killarna i toppen?" frågar Marino. "Absolut inte. Men vi kunde inte ignorera det faktum att så många människor slutit upp kring idén. Det här systemet tar bort den fruktansvärda bördan av att vi alltid måste ha rätt."

Sammantaget, rapporterar VD:n, har den interna aktiemarknaden, som tog form i januari 2005, gett företaget enorma utdelningar. Den har genererat mer än 50 genomförbara idéer för nya produkter, tjänster och processer. Mer än 15 av dessa idéer har lanserats på marknaden, vilket motsvarar ungefär 20 procent av Rite-Solutions totala intäkter. Företaget har också ansökt om patent på tolv innovationer som har sitt ursprung i aktiemarknaden, ett viktigt tillskott till deras arsenal av immateriella rättigheter.

”Vi har alltid sagt att vår viktigaste uppgift är att lyfta fram den tysta genialiteten hos enskilda anställda och att skörda hela företagets kollektiva genialitet”, avslutar Jim Lavoie. ”Kreativitet i de flesta organisationer är en bristvara när den behöver vara ett hjärtslag. Innovation kan inte förlita sig på ett fåtal specialister inom produktutveckling. Man behöver drömmare och görare, klipska och galningar, tänkare och mekaniker. Det måste vara genomgripande. Aktiemarknaden har blivit ett sätt att leva här.”

Du behöver inte bygga en börs för idéer inom ditt företag för att tillämpa de idéer som har fungerat så bra inom Rite-Solutions. Det handlar om ett mer expansivt tankesätt, inte en specifik metod. Du kan inte göra nya och spännande saker med din organisation, särskilt under svåra förhållanden, med samma gamla antaganden om vad det innebär att leda.