Да ли сте довољно скромни да водите?

Ако постоји дефинишућа уображеност у сржи начина на који многи од нас Размислите о лидерству, то је лидерство о практичном, тврдоглавом, често погрешном, али никада несумњивом шефу који ужива у слави (и носи терет) успеха сасвим сам. То је оно што чини живот руководиоца (у теорији) тако гламурозним: Ко није жељан да се такмичи са бриљантним ривалима и остане корак испред сложеног света? Наравно, то је такође оно што живот руководиоца (у стварности) чини тако исцрпљујућим: Шта се дешава када вам ривали дођу из више праваца него икад, када се тржишта мењају брже него икад, када се проблеми надвијају већи него икад?

Као пословна култура, учинили смо мамцу извршног вођства тешким за одолети – а посао лидерства практично немогућим за обављање. Потресан есеј у часопису „Атлантик“ (под насловом, сасвим прикладним, „Усамљено је на врху“) приказује колико је многим извршним директорима мучно само да преживе дан. Почиње извештајем Рејчел Белоу, извршног тренера на Менхетну, која описује календар једног од својих клијената. „Није било празног простора седам дана у недељи, чак ни суботом и недељом“, дивила се Белоу. „Био је свуда у свом приватном авиону... Ишао би у девет градова у једном периоду од двадесет четири сата. Било је непристојно! Не постоји начин да ова особа икада буде способна да обради оно што ради.“

Есеј сумира дилему савременог пословног лидера на следећи начин: „Што више генерални директори раде и што више одговорности преузимају, то постају изолованији. Њихова пратња их штити од свакодневних главобоља. Њихов положај на врху их одваја од људи ниже на корпоративној ивици, а самим тим и од поузданих, 'непрерађених' информација. Свако ко им је подређен има своје амбиције; свако жели да изгледа добро; свако жели унапређење. Па шта онда генерални директор треба да ради?“

Не баш тако једноставан одговор на Белоуово једноставно питање јесте да се препише ужасан опис посла који је застарео и контрапродуктиван већ јако дуго. У ери непрекидног притиска и дубоких промена, начин да се успе као лидер, а да се не изгуби разум, јесте да се промени преовлађујући и дуготрајан начин размишљања о томе шта значи вођство. Данас је најбољи начин да се оствари амбициозна агенда за вашу организацију јесте да се прихвати осећај „скромности“ у вашем личном стилу и као део вашег лидерског репертоара.

Шта је хумибиција? То је термин који сам први пут чула од веште агенткиње промена (и самопроглашене „могућности“) по имену Џејн Харпер, ветеранке са 30 година искуства у IBM-у, која је посветила своју каријеру трансформацији начина на који ова некада позната организација, која се фокусира на управљање одозго надоле, приступа иновацијама, сарадњи и лидерству. Хумибиција, објашњава Харпер, је мешавина хубриса и амбиције која покреће најуспешније пословне људе – противотров за хубрис који инфицира (и уништава) толико руководилаца и предузетника. (Она каже да су термин сковали истраживачи у Бел Лабсу, који су желели да опишу личне особине најефикаснијих научника и инжењера.) Најпаметнији пословни лидери, тврди она, довољно су паметни да признају да не могу преузети све заслуге за свој успех. Вероватније је да је оно што су постигли нека комбинација среће, одличног колегирања и случајног судара паметних људи и сјајних идеја.

„Смирење је делом скромност и делом амбиција“, написали су. „Примећујемо да је лавовски део светских звезда скромни људи. Они се фокусирају на посао, а не на себе. Траже успех – амбициозни су – али су понижени када он дође. Знају да је велики део тог успеха био срећа, тајминг и хиљаду фактора ван њихове личне контроле. Осећају се срећно, а не свемоћно. Чудно, они који делују у заблуди да су свемоћни су они који још увек нису достигли свој потенцијал... [Зато] будите амбициозни. Будите вођа. Али не омаловажавајте друге у својој тежњи ка својим амбицијама. Уместо тога, уздигните их. Највећи вођа је онај који пере ноге другима.“

Харијет Рубин, једна од великих иноваторки у издаваштву пословних књига и сама остварена ауторка, користи другачији језик да би изнела сличну поенту о односу између лидерства и промена. „Слобода је заправо већа игра од моћи“, каже она. „Моћ је у ономе што можете контролисати. Слобода је у ономе што можете ослободити.“ Превод: Најефикаснији лидери више не желе посао решавања највећих проблема своје организације или идентификовања њених најбољих могућности. Уместо тога, они препознају да најмоћније идеје могу доћи са најнеочекиванијих места: тихог генија закопаног дубоко у организацији, колективног генија који окружује организацију, скривеног генија купаца, добављача и других бирача који би били жељни да поделе оно што знају само када би их питали.

Треба рећи да ово није нека звездана хвала мудрости гомиле или бриљантности брејнсторминга. Заиста, као што Кит Сојер показује у књизи „Групни геније“, његовој утицајној књизи о креативности, процес брејнсторминга, барем онакав какав се практикује од његовог настанка 1950-их од стране иконе рекламирања Алекса Озборна („О“ у фирми BBDO са Медисон авеније), био је бољи маркетиншки успех него пословни алат. „Брејнсторминг је најпопуларнија техника креативности свих времена“, тврди Сојер. „Постоји само један проблем: не функционише како се рекламира... Деценије истраживања су доследно показивале да групе за брејнсторминг смишљају много мање идеја него исти број људи који раде сами, а касније удружују своје идеје.“ У ствари, Сојер упозорава: „У многим организацијама, група на крају буде глупља од појединачних чланова.“

Шта је, дакле, потребно да се откључа тихи геније колега, колективни геније купаца и скривени геније потенцијалних сарадника свих врста? Одговор свакако није мање лидерства. Нити је то више истог лидерства, али са мало мање ега и мало паметнијим приступом брејнстормингу. Оно што је потребно је потпуно нови начин размишљања о лидерству – јасно препознавање да у свету под високим притиском и брзим променама, где је једини начин да се надмаши конкуренција надмашити конкуренцију у размишљању, најуспешнији лидери су они који себи дају за циљ да добију најбоље идеје од што више људи, без обзира на њихово порекло, радно место или положај у хијерархији. Другим речима, оно што је потребно је понизност.

Два најскромнија руководиоца које сам икада упознао су Џим Лавоа и Џо Марино, оснивачи брзорастуће софтверске компаније под називом Rite-Solutions, са седиштем у близини Њупорта, Роуд Ајленд. Лавоа и Марино се баве смртно озбиљним послом. Њихова компанија развија системе командовања и контроле за подморнице, алате за предвиђање перформанси борбених система за морнаричке ловце, системе за симулацију и обуку за екипе за хитне интервенције и особље за безбедност домовине, као и све врсте других напредних (и високо поверљивих) технологија. Међу њеним клијентима су Поморска команда за подморско ратовање (која се налази на само неколико минута од седишта компаније), Пацифичка флота САД, Поморска свемирска и ратна команда у Сан Дијегу (где Rite-Solutions такође има канцеларију) и гиганти у уговарању одбрамбених радова као што су Raytheon и General Dynamics. Једноставно речено, ово је компанија са паметним људима који праве скупе производе за важне клијенте са великим проблемима.

„Можда смо основали компанију, али смо знали да нећемо бити најпаметнији људи овде“, објашњава суоснивач и извршни директор Лавоа. „Провео сам 30 година у високо структурираним организацијама где су добре идеје могле да теку само одозго надоле, а нечија вредност је била дефинисана „кутијом“ у којој су седели, а не увидима које су имали. Наравно, имали смо искуство из стварног света и визију где желимо да компанија буде. Али како да стигнемо тамо одавде, које технологије да изаберемо, које производе да развијамо, нисмо имали те одговоре.“ С обзиром на то да Rite-Solutions игра за тако високе улоге и да њихови производи долазе са великим (често вишемилионским) ценама, очекивали бисте да ће Лавоа и Марино водити пословично чврст брод – да воде према круто одозго надоле принципима. У ствари, покренули су компанију у јануару 2000. године као експлицитну алтернативу окружењима командовања и контроле којима су се суочавали током целе своје каријере. Провели су 20 година заједно као виши руководиоци у компанији под називом Analysis & Technology, високо цењеном добављачу инжењерских и ИТ услуга. Analysis & Technology је добро прошла, изашла на берзу и продала се већој компанији под називом Anteon (која се, заузврат, продала General Dynamics-у). Лавоа и Марино су отишли са гомилом новца – и ватреном жељом да покажу да је могуће обављати врхунски посао у области без маргине за грешке, са новим скупом принципа о томе шта лидери раде и одакле долазе добре идеје.

Делимично то значи стварање лабавије, флексибилније и хуманије културе од оне која постоји у већини одбрамбених компанија. Рајт-Солушнс је пун изузетно паметних софтверских програмера, научника и инжењера са вишим степеном знања и стручњака за поморско ратовање који су дуго радили у војним или цивилним владиним агенцијама пре него што су се запослили у компанији – не увек најдружељубивији, најотворенији и најслободнији људи. Зато су Лавоа и Марино користили огромну креативност како би окружењу унели осећај неформалности, личности, чак и неозбиљности. То је освежавајућа доза скромности од шездесетогодишњег лидера са завидним пословним успехом. Председник Рајт-Солушнс, Џо Марино, такође шездесетогодишњи технолог, понавља овај поглед на лидерство. „Нема ништа лоше у искуству“, каже он. „Проблем је када искуство стане на пут иновацијама. У индустријама вођеним технологијом, можда у већини индустрија, што се више пењете, то сте више удаљени од онога што се заправо дешава. Као оснивачи, једно што знамо јесте да не знамо све. Наш посао је да створимо окружење у којем људи могу да изразе своје идеје, без обзира где се налазе у организацији, а затим да разумемо све идеје које се појаве.“

На пример, „караван добродошлице“ доставља цвеће, корпу са воћем и честитку породици нових запослених као начин да се сигнализира да ће живот у Rite-Solutions бити другачији од онога што су доживели негде другде. Нови запослени попуњавају „извод из матичне књиге рођених“ пре него што се јаве на дужност, који описује њихову каријеру, хобије, кућне љубимце, интересовања, надимке и друге личне ствари. Спретна технологија коју је развила компанија приказује извод из матичне књиге рођених кад год запослени комуницира телефоном или вебом са другим запосленим – брз начин да се пронађе заједнички језик и започне разговор. У 9:00 часова првог дана рада, сваки нови запослени добија прославу добродошлице у компанији, уз тапшање по рамену, све врсте упакованих поклона и општи осећај доброг расположења и другарства.

Овај шарени и наизглед неисцрпан скуп радних пракси (верујте ми, има их још много) ствара заразан осећај енергије и поставља разигран тон организацији – са нагласком на разиграност. Али игра постаје озбиљна када нови запослени (такође првог дана) добију „новца за мишљење“ у вредности од 10.000 долара и позвани су да постану део интерне берзе компаније за идеје – технологије коју су Лавоа и Марино осмислили да открију креативност из било ког места унутар компаније Rite-Solutions. Берза, названа Mutual Fun, објашњава Лавоа, „је механизам који однос запослених подиже изван нивоа трансакције – ја вас плаћам, ви радите посао – на емоционални ниво где је људима поверено будуће усмеравање компаније, тражено их је мишљење, слушани су и награђени за успешне идеје. Већина компанија каже: 'Ово је оно што ми радимо.' Ми питамо: 'Шта можемо да урадимо са оним што знамо?' Берза помаже у пружању одговора.“

Ево како то функционише: Било који члан компаније може предложити да Rite-Solutions стекне или развије нову технологију, уђе у нову пословну линију или направи побољшање ефикасности које смањује трошкове. Ови предлози постају акције на тржишту Mutual Fun, заједно са сопственим симболима тикера, листама за дискусију и обавештењима путем е-поште. Свака акција долази са детаљним описом (који се назива „очекуј нас“, за разлику од проспекта) и почиње да се тргује по цени од 10 долара. (Кориснички интерфејс подсећа на Блумберг терминал, са графиконима, ажурирањима, проценама портфолија и тако даље.) Запослени сигнализирају свој ентузијазам за идеју улагањем у акције и, још боље, добровољним пријављивањем за рад на пројекту, како би допринели његовим такозваним „Budge-It ставкама“ (мали кораци који померају идеју напред). Волонтери деле приход, у облику правог новца, ако акција донесе приход у стварном свету. Тржиште редовно ажурира листу 20 најбољих идеја о којима се највише размишља, а које добијају посебну пажњу као резултат њихове подршке на терену.

Идеје у оквиру програма „Mutual Fun“ подељене су у три категорије. „Плаве акције“ су предлози ниског ризика који спадају у „золу средину“ компаније. „Фјучерси“ су идеје високог ризика и високе добитности које захтевају од компаније Rite-Solutions да се прошири као пословање или уђе на непознато тржиште. „Штедне обвезнице“ су идеје за смањење трошкова, а не за повећање прихода, како би се помогло у повећању профита без нужног раста добити. Временом, како запослени купују и продају акције, алгоритам прилагођава цене како би одражавале расположење висококвалификованих инжењера и рачунарских научника компаније, њених искусних руководилаца пројеката, као и њених маркетиншких стручњака, рачуновођа, па чак и рецепционера. Тржиште такође укључује „пени акције“, што су идеје са плавим небом где су запослени позвани да „дају своја два цента“ без потребе да улажу новац за мишљење.

„Узајамна забава омогућава да недовршене идеје уђу у заједницу“, рекао је извршни директор Лавоа истраживачу пословне школе који је проучавао берзу. „Омогућава људима да почну да разговарају о њима, да их побољшавају, полирају. Неформалне 'мреже интересовања' формирају се без управљања, без надзора. Када се формира неформална мрежа, [ми] је пустимо да се формира... Оно што смо открили када смо били у великој компанији јесте да смо били веома иновативни у заустављању иновација.“

Берза је, без сумње, елегантна примена технологије – управо оно због чега се Rite-Solutions поштује у војним и комерцијалним круговима. Али то је такође убедљива метафора за лидерство, за оно што се може догодити када виши руководиоци комбинују велике амбиције за своју компанију са истинском скромношћу у погледу начина на који те амбиције остваре. На пример, једна од најранијих акција на Mutual Fun-у (симбол: VIEW) био је предлог да се примени технологија тродимензионалне визуелизације, слична видео играма, како би се помогло морнарима и особљу за националну безбедност да вежбају доношење одлука у ванредним ситуацијама. У почетку, Џо Марино није био одушевљен идејом – „Нисам џокеј који вози џојстик“, духовито се додаје – али подршка међу запосленима је била огромна. Данас је та линија производа, названа Rite-View, велики хит. „Да ли би се ово догодило да је само зависило од момака на врху?“, пита Марино. „Апсолутно не. Али нисмо могли да игноришемо чињеницу да се толико људи окупљало око идеје. Овај систем уклања страшан терет да увек морамо бити у праву.“

Све у свему, извештава извршни директор, интерно тржиште акција, које је формирано у јануару 2005. године, донело је огромне дивиденде компанији. Генерисало је више од 50 употребљивих идеја за нове производе, услуге и процесе. Више од 15 ових идеја је лансирано на тржиште, што представља отприлике 20 процената укупних прихода компаније Rite-Solutions. Компанија је такође поднела патенте за дванаест иновација које потичу са берзе, што је кључни додатак њеном арсеналу интелектуалне својине.

„Одувек смо говорили да је наш најважнији посао да изнесемо на површину тихи геније појединачних запослених и да искористимо колективни геније целе компаније“, закључује Џим Лавоа. „Креативност је у већини организација само тренутак када треба да буде срце. Иновација се не може ослонити на неколико стручњака за развој производа. Потребни су вам сањари и делатници, генијалци и манијаци, мислиоци и мајстори. Мора бити свеприсутна. Берза је овде постала начин живота.“

Не морате да градите берзу за идеје унутар ваше компаније да бисте применили идеје које су тако добро функционисале унутар Rite-Solutions-а. Ради се о ширем начину размишљања, а не о специфичној методологији. Не можете радити нове и узбудљиве ствари са својом организацијом, посебно у тешким условима, са истим старим претпоставкама о томе шта значи водити.